“互聯(lián)網(wǎng)+”還是“+互聯(lián)網(wǎng)”？飛凡與BAT之間終有一戰(zhàn)

七月，各大調(diào)研機(jī)構(gòu)就2016年第二季度全球手機(jī)出貨量的數(shù)據(jù)報(bào)告相繼出爐，盡管各家的數(shù)據(jù)不盡相同，但其中有一個(gè)共同的結(jié)果引人深思：那便是曾經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的王者小米，如今徹底淪為了“Others（其它）”。

極客網(wǎng)的報(bào)道顯示，無論是IDC、Canalys，還是TrendForce的統(tǒng)計(jì)報(bào)告，小米都已經(jīng)被折疊進(jìn)了“其它手機(jī)廠商”分類，而排在前面的TOP5--無論是三星、蘋果，還是華為、OPPO、vivo，也都有一個(gè)共同特征：銷售重頭在線下，線上作為補(bǔ)充。其中的OPPO和vivo，更稱得上是渠道制勝的典范。

盡管影響手機(jī)銷量的因素有很多，銷售渠道只是其中之一，但管中窺豹，這不僅讓人聯(lián)想到更廣泛意義上的電商vs.實(shí)體這個(gè)由來已久的熱門話題?，F(xiàn)實(shí)情況是，電商和實(shí)體之爭(zhēng)，確實(shí)有了新內(nèi)涵，可以說已經(jīng)演變成了“互聯(lián)網(wǎng)+”與“+互聯(lián)網(wǎng)”之爭(zhēng)。雙方陣營(yíng)的代表，一邊是BAT，一邊則是飛凡。

所見略同，線下場(chǎng)景成兵家必爭(zhēng)

從2015年初至今年上半年，電商與實(shí)體的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化的新階段。一方面，互聯(lián)網(wǎng)巨頭在謀變，加速展開“互聯(lián)網(wǎng)+”。阿里投資了蘇寧、融合了銀泰、測(cè)試了喵街；背靠騰訊的京東投資了永輝超市、推出了京東到家；百度則大力投資并發(fā)展生活O2O服務(wù)糯米、百度外賣等。與此同時(shí)，各種服務(wù)、消費(fèi)類O2O創(chuàng)業(yè)并起，頻獲風(fēng)險(xiǎn)資本青睞（盡管倒閉現(xiàn)象也頻頻發(fā)生）。

另一方面，以萬達(dá)廣場(chǎng)、五洲國(guó)際集團(tuán)、步步高商業(yè)集團(tuán)為代表的線下實(shí)體，紛紛開啟“+互聯(lián)網(wǎng)”的步伐，以聯(lián)網(wǎng)、智慧化的消費(fèi)場(chǎng)景及創(chuàng)新的線上線下融合體驗(yàn)，取悅并滿足消費(fèi)升級(jí)時(shí)期的消費(fèi)者。其中標(biāo)志性的事件是今年618期間，首次加入電商造節(jié)營(yíng)銷戰(zhàn)團(tuán)的3000+飛凡商業(yè)聯(lián)盟成員，交出了5億客流量、120億元銷售額的亮眼成績(jī)。

從雙方不約而同的大動(dòng)作可以看出，雙方都盯上了線下場(chǎng)景這塊“大肥肉”。傳統(tǒng)電商平臺(tái)在遭遇市場(chǎng)容量、線上流量等方面的瓶頸后，亟需滲透到線下開拓市場(chǎng)，保持增長(zhǎng)。而實(shí)體商業(yè)們也看到了電商的局限，同時(shí)看到用戶消費(fèi)行為在變化升級(jí)，重新認(rèn)識(shí)到自身優(yōu)勢(shì)，開始積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和思維，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

更進(jìn)一步，全球的數(shù)據(jù)都顯示，線下消費(fèi)是一個(gè)比線上消費(fèi)大得多的市場(chǎng)。在商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施完善，用戶消費(fèi)習(xí)慣成熟的發(fā)達(dá)國(guó)家，電商的滲透率通常很低，鮮有超過10%的，大多在2%或3%的水平。作為電商第一大國(guó)，經(jīng)過十多年的發(fā)展，中國(guó)的電商滲透率也還不足10%，這意味著90%的“蛋糕”還得在線下分食。

“兵器”比拼，場(chǎng)景和生態(tài)是殺手锏

實(shí)際上，無論是“互聯(lián)網(wǎng)+”和“+互聯(lián)網(wǎng)”，目的都大同小異，只是起點(diǎn)和過程有所不同?；ヂ?lián)網(wǎng)公司喜歡提“互聯(lián)網(wǎng)+”，實(shí)體行業(yè)喜歡談“+互聯(lián)網(wǎng)”，都是從自身的實(shí)際情況及優(yōu)勢(shì)出發(fā)。在相向而行的過程中，決定雙方誰(shuí)跑得快，最終誰(shuí)能問鼎的關(guān)鍵，在于各自“兵器庫(kù)”中的“兵器”儲(chǔ)備情況。

以BAT為代表的“互聯(lián)網(wǎng)+”派系的主要優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)、工具和思維，它們懂得利用最先進(jìn)、最炫酷的技術(shù)，立足自身積累多年、用戶量大的各種工具，再配以接地氣、夠“屌絲”的思維，快速攻城略池、做大規(guī)模。譬如我們熟知的支付寶與微信支付的掃碼支付之戰(zhàn)，美團(tuán)與餓了么的外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)，都是技術(shù)、工具與思維的激烈碰撞，其核心在于積累用戶、做大規(guī)模。

以飛凡商業(yè)聯(lián)盟成員企業(yè)為代表的“+互聯(lián)網(wǎng)”派別，其主要優(yōu)勢(shì)則在于消費(fèi)場(chǎng)景和實(shí)體運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。實(shí)體商業(yè)是重資產(chǎn)，靠一座座購(gòu)物中心、一家家百貨、一個(gè)個(gè)商超構(gòu)筑起了多樣、大量的消費(fèi)場(chǎng)所，并衍生出海量的消費(fèi)場(chǎng)景。各種消費(fèi)場(chǎng)景對(duì)應(yīng)著不同的業(yè)態(tài)，包括餐飲、娛樂、親子活動(dòng)、運(yùn)動(dòng)健身、養(yǎng)生美容、文化創(chuàng)意等，這些業(yè)態(tài)的單個(gè)或組合，都對(duì)應(yīng)著不同的實(shí)體運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，非浸淫多年的大型實(shí)體商業(yè)項(xiàng)目管理者不知其中的坑與坎。立足海量消費(fèi)場(chǎng)景和深厚運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，將它們與先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)思維、技術(shù)及資源結(jié)合起來，形成獨(dú)特的線上線下深度融合之商業(yè)模式，則是飛凡商業(yè)聯(lián)盟成員企業(yè)們正在打造的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)。

需要明確的是，線下場(chǎng)景的擴(kuò)充對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)公司來說是十分艱難的。一方面，并購(gòu)實(shí)體資產(chǎn)非常昂貴，譬如阿里入股蘇寧的價(jià)格是283億元，投資銀泰花了53.7億港元，京東持有永輝10%股份的價(jià)格是43億元。動(dòng)則幾十上百億的資本支出，使得這樣的案例在業(yè)界并不多見。另一方面，以移動(dòng)支付或外賣點(diǎn)餐等單一功能點(diǎn)切入線下實(shí)體時(shí)，只是觸及了實(shí)體經(jīng)營(yíng)全流程的冰山一角，并不能實(shí)現(xiàn)如很多互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)般的“以點(diǎn)帶線、以線帶面”式爆發(fā)增長(zhǎng)。

換句話說，互聯(lián)網(wǎng)派系切入線下時(shí)，不容易獲得絕對(duì)掌控力，業(yè)務(wù)穿透性和協(xié)同性不強(qiáng)，很難形成生態(tài)。

以飛凡商業(yè)聯(lián)盟成員企業(yè)為代表的“+互聯(lián)網(wǎng)”派別則不同，它們?cè)揪褪且粋€(gè)個(gè)雖然較小但非常完整的實(shí)體商業(yè)生態(tài)，插上“+互聯(lián)網(wǎng)”翅膀、匯入飛凡開放平臺(tái)之后，一個(gè)基于聯(lián)盟的大生態(tài)得以很快形成。在這個(gè)生態(tài)里，商業(yè)項(xiàng)目管理方、品牌商和消費(fèi)者各得其所：一方面，商業(yè)項(xiàng)目管理方、品牌商因搭建了Wi-Fi、Beacon、云POS、閘機(jī)、排隊(duì)機(jī)等信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，其營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)和管理方式得以升級(jí)。另一方面，消費(fèi)者得到了智慧化的停車、找店、排隊(duì)、電影、會(huì)員、營(yíng)銷、支付等服務(wù)，也愈發(fā)愛上了線下場(chǎng)景消費(fèi)。B端和C端“對(duì)上眼”后，所沉淀的大會(huì)員、通用積分、大數(shù)據(jù)等互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)，則將進(jìn)一步回饋、反哺生態(tài)，持續(xù)保持、提升“生態(tài)力”。

總之，線下消費(fèi)場(chǎng)景和立足線下消費(fèi)場(chǎng)景之上打造生態(tài)，是“互聯(lián)網(wǎng)+”和“+互聯(lián)網(wǎng)”企業(yè)都必須倚重的“兵器”。打磨好這兩件“兵器”，方能在更廣闊的線下市場(chǎng)有所作為。

殊途同歸，商業(yè)終歸要回歸本質(zhì)

以往關(guān)于電商vs.實(shí)體的很多爭(zhēng)論，最大的問題在于以偏概全，且并非用發(fā)展的眼光在看問題。譬如很多人說實(shí)體已死，卻罔顧十載京東尚未盈利，沃爾瑪照樣雄踞財(cái)富世界500強(qiáng)榜首，同時(shí)宜家、優(yōu)衣庫(kù)這樣的實(shí)體商家仍然在各自的領(lǐng)域執(zhí)牛耳。誠(chéng)然，實(shí)體屬于重資產(chǎn)，其利潤(rùn)相對(duì)投入來說不如初期的電商那樣亮麗光鮮，轉(zhuǎn)起身來也比較慢。但時(shí)移世易，風(fēng)口浪潮過后，情況已然開始反轉(zhuǎn)。

在今年618的各家總結(jié)中，電商的代表京東避談GMV（交易額），只說下單量，不過即便如此，下單量的同比增幅也是急劇下滑--從2015年的超150%增幅下降到今年的60%增幅。既有線上也有線下的蘇寧和國(guó)美，在經(jīng)歷多年的被唱衰、被鄙視后，同期則交出了百分之?dāng)?shù)百的交易額增長(zhǎng)成績(jī)，例如蘇寧618交易額同比增長(zhǎng)了800%。首次加入戰(zhàn)團(tuán)的飛凡商業(yè)聯(lián)盟3000+實(shí)體也一鳴驚人，618期間累計(jì)客流量超過5億，實(shí)現(xiàn)銷售額達(dá)120億元；其中6月17日至6月19日三天“正賽”期間吸客3.88億，實(shí)現(xiàn)銷售額88.4億元。盡管數(shù)據(jù)有局限性，但這些數(shù)字還是表明，變化已經(jīng)開始發(fā)生！

中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書長(zhǎng)王永平曾一語(yǔ)道破實(shí)體與電商的“糾葛”，他表示，“在任何一個(gè)國(guó)家，包括互聯(lián)網(wǎng)發(fā)源國(guó)家，電商對(duì)于傳統(tǒng)商業(yè)的沖擊都沒有國(guó)內(nèi)如此明顯，究其原因是實(shí)體商業(yè)自身粗放式的銷售模式，以及政策過分偏袒、甚至縱容電子商務(wù)。比如說，除了天貓的品牌合規(guī)，淘寶的一些商家不需要工商注冊(cè)，完全脫離了工商監(jiān)管?！?/p>

大浪淘沙始見金，好消息是，從去年開始，線上線下的經(jīng)營(yíng)者們都意識(shí)到商業(yè)終歸要回歸本質(zhì)，遂改錯(cuò)的開始改錯(cuò)，升級(jí)的開始升級(jí)。殊途同歸，在面向即將到來的“新消費(fèi)時(shí)代”，各方都已經(jīng)調(diào)正姿勢(shì)、開足馬力去進(jìn)取開拓，包括本文開篇舉例的小米，也在積極拓展線下銷售渠道，不再拘囿于互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的固有思維和定位。

終有一戰(zhàn)的飛凡與BAT，也是對(duì)準(zhǔn)了同一堵城墻、同一個(gè)方向。雙方的爭(zhēng)奪，已經(jīng)不再是涇渭分明的“主義之爭(zhēng)”，而是你中有我、我中有你的“肉搏戰(zhàn)”！不過無需擔(dān)憂，這種回歸商業(yè)本質(zhì)、面向長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，并不會(huì)產(chǎn)生水火不容、一地雞毛的現(xiàn)象。市場(chǎng)足夠大，只要做到于國(guó)于民于商家都有益，市場(chǎng)便不會(huì)輕易淘汰誰(shuí)！

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