亞馬遜硬件業(yè)務(wù)每年虧50億美元 以價換量策略走不通？

極客網(wǎng)·極客觀察7月26日 亞馬遜曾經(jīng)向電子設(shè)備業(yè)務(wù)投入巨資，可惜這筆投資并沒有獲得很好的回報。外媒報道稱，亞馬遜重金打造了Fire品牌和Alexa智能音箱等硬件業(yè)務(wù)，從2017年至2021年，亞馬遜設(shè)備部門累計虧損達(dá)250億美元，每年虧損高達(dá)50億美元。

 一時之間，亞馬遜做不好硬件的議論甚囂塵上?？赡芤庾R到這一點，亞馬遜現(xiàn)任CEO Andy Jassy似乎正在拋棄前CEO Jeff Bezos制定的策略，開始追求利潤。有消息稱，亞馬遜準(zhǔn)備為Alexa推出新的付費訂閱服務(wù)，它還準(zhǔn)備打造功能更復(fù)雜的個人助手。

以價換量搶用戶，亞馬遜的策略似乎失敗了

曾經(jīng)，亞馬遜將Echo智能家庭產(chǎn)品和Alexa語音助手結(jié)合在一起，給產(chǎn)業(yè)帶來了新意。Alexa可以控制燈泡、恒溫器、安全攝像頭，將家庭變成智能家庭。

ChatGPT和Copilot一樣，Alexa也可以回答問題，可以播放音樂、規(guī)劃任務(wù)。這看起來很美好，但用戶對核心功能并不感冒。

2014年亞馬遜推出智能設(shè)備時，是希望用戶購買設(shè)備之后多在亞馬遜平臺購物。但用戶顯然不聽話，只是用智能設(shè)備設(shè)置鬧鐘、查看天氣。

當(dāng)初 Jeff Bezos掌管亞馬遜時，曾給部下制定一套評估標(biāo)準(zhǔn)，也就是評估產(chǎn)品的下游影響，即從財務(wù)方面審視產(chǎn)品，看用戶購買產(chǎn)品之后在亞馬遜生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的支出模式有何變化。只要能從整體上刺激用戶在生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)消費更多，即使產(chǎn)品虧損也可以保留。

比如亞馬遜推出的Fire TV，它可以為亞馬遜增加廣告收入，所以虧損也無妨。還有Ring門鈴，硬件也許不賺錢，但用戶會付費訂閱安全服務(wù)。亞馬遜音樂付費訂閱者每月支付約10美元，該服務(wù)刺激了Echo銷售。

在銷售過程中，Echo智能設(shè)備的定價低于制造成本，即以價換量，這絕對是故意為之。雖然設(shè)備業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重，但該業(yè)務(wù)本部門員工仍然不斷增加，目前已有15000人。

一位亞馬遜高管稱：“當(dāng)初推出設(shè)備時我們沒有設(shè)定盈利時間表。我們要將系統(tǒng)送到用戶家中，一旦做到就贏了。我們要不斷創(chuàng)新，晚一點再考慮賺錢的事。”

相比賺錢，亞馬遜似乎更看重用戶是否購買高科技產(chǎn)品。制定這一策略也是為了對抗谷歌，當(dāng)時谷歌銷售的智能家庭產(chǎn)品定價明顯偏低。Echo團隊一位前員工說：“我們當(dāng)時緊盯谷歌產(chǎn)品的售價?！?/p>

Andy Jassy擔(dān)任CEO之后開始審查盈利狀況，他砍掉一些產(chǎn)品，要求團隊主管針對那些“下游影響”不明顯的產(chǎn)品給出明確盈利計劃。因為沒有通過審查，亞馬遜健身穿戴產(chǎn)品Halo和Glow視頻通話產(chǎn)品被一刀砍掉。

亞馬遜看似英明的策略，為何失敗了？

有人將亞馬遜硬件策略和吉列剃須刀類比，剃須刀不賺錢，通過刀片盈利；打印機公司也采用這種盈利模式，虧損銷售硬件，它們的目標(biāo)是為消費品創(chuàng)造一個專屬市場。

亞馬遜有些不同，它的想法是好的，但似乎沒有搞清什么是“消費品”。亞馬遜策略有點類似于互聯(lián)網(wǎng)平臺公司，也就是“建造然后一切都會隨之而來”。亞馬遜硬件的最終目標(biāo)是引誘用戶到亞馬遜購買更多東西。

可惜亞馬遜的如意算盤落空了，像Echo這樣的智能音箱最終只是被用來做一些簡單的事，比如設(shè)置鬧鐘。一位亞馬遜前員工說：“公司聘請了上萬名員工，但卻只是造了個智能計時器，這是我們應(yīng)該擔(dān)心的?！眮嗰R遜曾大力開發(fā)智能音箱，它希望用語音UI超越對手，但投入似乎并沒有獲得可觀回報。

客觀講，亞馬遜設(shè)備本身還是很不錯的，比如Kindle電子書閱讀器，十分暢銷。還有門鈴也深受消費者喜愛。但亞馬遜的硬件策略整體上仍是失敗的。它有很重的投機心理，想通過虧損搶占市場獲得領(lǐng)先，建立平臺，然后再圖謀賺錢。

大約10年前，亞馬遜曾推出Fire智能手機，但它太貴了，最終失敗。如果亞馬遜推出更高端的產(chǎn)品，將它圍起來，建立專屬市場，也許還有成功的希望。手機失敗，更便宜的Fire平板也沒有成功。

亞馬遜新聞發(fā)言人稱：“全球客戶買了很多亞馬遜設(shè)備，對我們來說，這才是更大意義的成功。”他還說，亞馬遜在打造卓越個人助手方面比其它企業(yè)走得更遠(yuǎn)，當(dāng)中的機會很大，遠(yuǎn)比財務(wù)報表看到的更有前途。

到底是怎樣的機會？亞馬遜沒有詳細(xì)解釋，可能是亞馬遜喜歡積累用戶群，雖然它還不知道如何將賺到錢。可能是定位問題，亞馬遜不得不面對兩大競爭對手：一是蘋果，它靠設(shè)備賺錢，擁有自己的壟斷性市場；二是谷歌，它專注于數(shù)字廣告市場。

有人認(rèn)為，當(dāng)年Kindle大獲成功給了亞馬遜錯覺，導(dǎo)致它全力進(jìn)行設(shè)備性投機，至今仍然擺脫不了虧損。亞馬遜現(xiàn)在應(yīng)該坐下來靜靜思考，尋找減虧之道，Andy Jassy正在做，但力度似乎還不夠。

Andy Jassy想用付費訂閱模式扭轉(zhuǎn)敗局，但一些亞馬遜工程師沒有信心，他們認(rèn)為光是這樣做還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。（小刀）

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