支撐譚旭光“彪悍霸氣”的經(jīng)營密碼是什么?

9月初,中國制造業(yè)的低迷氣氛終于在一家山東國企掌門人的更迭消息中引起了一陣騷動。人稱“譚大膽”的濰柴動力集團(tuán)掌門人譚旭光在擁有山東重工集團(tuán)、山東交工集團(tuán)黨委書記、董事長的身份后,于9月1日又正式兼任中國重汽集團(tuán)黨委書記、董事長!后者正是12年前正式與濰柴動力分道揚鑣的前大股東和前母公司?？胺Q大片的企業(yè)恩怨轉(zhuǎn)合與譚旭光本人“彪悍霸氣”的鮮明性格,更是引起了媒體的熱烈關(guān)注和評論。

9月5日,公眾還在對其重返中國重汽進(jìn)行熱烈評論的時候,剛履新4天的譚旭光已經(jīng)發(fā)起了一場“大干100天、全力超預(yù)算”的勞動競賽動員大會!其彪悍風(fēng)格名不虛傳!

有業(yè)績自然可以霸氣,從1998年開始的20年來,譚旭光把一家瀕臨破產(chǎn)的國有企業(yè)成長為一個年銷售額達(dá)2000億元的商業(yè)帝國,就是其霸氣的堅實基礎(chǔ)。除去那些惹人眼球的標(biāo)簽之外,我們更應(yīng)該仔細(xì)剖析在譚旭光取得光輝業(yè)績的背后到底蘊藏著哪些獨到的經(jīng)營理念?這些成功經(jīng)驗又將如何與時俱進(jìn)地支持他完成山東重工和中國重汽兩大集團(tuán)中實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)融合和發(fā)展?

譚旭光的成功密碼

在我們重讀其波瀾壯闊的發(fā)展歷程,尤其是其履新中國重汽的表態(tài)和隨后發(fā)起的勞動競賽的發(fā)言中,我們大致可以勾勒出其不斷發(fā)展、又不斷堅持的經(jīng)營理念和成功密碼。

首先,樹立一個明確的、鼓舞人心的目標(biāo)愿景。

“3-5年內(nèi)將中國重汽打造成為中國第一商用車集團(tuán),并在2025年前進(jìn)入全球前三。”在9月1日下午宣布其出任中國重汽集團(tuán)董事長的領(lǐng)導(dǎo)干部會議上,譚旭光當(dāng)場宣布了他重回中國重汽后的企業(yè)目標(biāo)。同時,他也深知,企業(yè)目標(biāo)必須有人來執(zhí)行,緊隨其后的就是人的目標(biāo)。

其次,做強主業(yè),打造黃金產(chǎn)業(yè)鏈

“我聽說,中國重汽的房地產(chǎn)是品牌,我馬上考慮把他賣掉!”快人快語的譚旭光在第一次會議上就明確表達(dá)了其剝離非主營業(yè)務(wù)的堅定決心!縱使中國重汽房地產(chǎn)業(yè)務(wù)營收400億,占到了其900億整體收入的將近一半,譚旭光也做好了壯士斷腕的準(zhǔn)備。在他看來,以房地產(chǎn)掙錢的實體企業(yè),其核心競爭力為零!

濰柴成功的秘訣當(dāng)然是心無旁騖攻主業(yè),但濰柴并非只守住發(fā)動機業(yè)務(wù)不放,而是眼界寬廣,并購湘火炬,整合其旗下的整車生產(chǎn)廠陜重汽、變速箱生產(chǎn)廠法士特、車橋廠漢德。拿下了湘火炬,濰柴就擁有了重卡的整條產(chǎn)業(yè)鏈。

第三,激勵團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力

“明年,老蔡(中國重汽總經(jīng)理蔡東)可以先和濰柴動力張泉一樣200萬,一致起來。但200萬,要干200萬的事。”同樣的,譚旭光對中國重汽的員工收入也做出了規(guī)劃。“中國重汽的人工成本,去年才9萬;濰柴在濰坊小城市,去年的人工成本是12萬。”在不斷降低企業(yè)成本的大背景下,譚旭光不把成本省在人工上,而是不斷提高員工收入,真正讓企業(yè)的發(fā)展讓員工有獲得感。“拿那么多錢,得干那么多活!”一向強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向的譚旭光,同樣強調(diào)業(yè)績與產(chǎn)出掛鉤,不斷激發(fā)整個企業(yè)團(tuán)隊的勞動積極性和創(chuàng)造力。

“不爭第一,就是在混”。這是譚旭光經(jīng)常掛在嘴邊的話,以前在濰柴說,現(xiàn)在同樣給中國重汽的人說。

第四,雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力

在 “大干100天,全面超預(yù)算”的勞動競賽活動中,譚旭光強調(diào),從現(xiàn)在起,全體員工必須統(tǒng)一思想,一致行動,全力以赴抓好工作落實,超越預(yù)算目標(biāo)。具體做到“狠抓五大工作,實現(xiàn)五個新突破”:

1、狠抓重點產(chǎn)品市場開拓,努力實現(xiàn)“進(jìn)位增量”新突破。

2、狠抓短板產(chǎn)品,努力實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級新突破。

3、狠抓工作質(zhì)量,努力實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營水平新突破。

4、狠抓風(fēng)險防范、費用控制,努力實現(xiàn)降本增效新突破。

5、狠抓責(zé)任考核,努力實現(xiàn)團(tuán)隊建設(shè)新突破。

銷售、產(chǎn)品、質(zhì)量和考核指標(biāo)這些都是比較熟悉的常用詞匯,其中第四條“風(fēng)險方案、費用控制”與大幅度提高員工收入形成鮮明對比。降本增效永遠(yuǎn)是企業(yè)的主旋律,而譚旭光更愿意從流程管理入手把企業(yè)的運營成本降到一個合理的水平。

采購部門可以成為降本增效的領(lǐng)銜力量?

“所有的費用必須按照10%降,特別是采購部門,如果干不了,我們就換人。”這是譚旭光9月1日在中國重汽首次亮相即給出的明確目標(biāo)。毫無疑問,這是一個彪悍的指標(biāo),更需要一套彪悍的政策來匹配!

從某種意義上說,“一切的經(jīng)營都是財務(wù)”、“一切的管理都是會計”,如何把企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理從財務(wù)的角度進(jìn)行審核,從會計的角度做出分析,才能看到真正具體的經(jīng)營過程和結(jié)果。

從供應(yīng)鏈管理的角度看,10%的降本幅度通常體現(xiàn)在與供應(yīng)商的價格談判中。在集團(tuán)制定統(tǒng)一的采購策略,匯總了各分/子公司的采購需求和供應(yīng)物流方案后,由集團(tuán)參與招采、談判,自然就會形成強大的議價能力,順理成章地拿到更加優(yōu)惠、合理的價格。但是,這種降幅是有極限的,或者是有天花板的。一味地壓低供應(yīng)商價格,自然對供應(yīng)商不利,最終也會在產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、后期服務(wù)等方面?zhèn)Φ狡髽I(yè)自身利益。因此,還需要從采購流程優(yōu)化、引入電子商務(wù)采購方式等方式降低交易成本,同時反推到產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)的精益化,優(yōu)化價值鏈,最終實現(xiàn)企業(yè)總體效益的提升和總成本的大幅降低。根據(jù)經(jīng)驗測算,這部分的降幅可以達(dá)到比單純壓低采購價格帶來的成本降低要高出2-7倍之多。

從通過談判降低物料采購價格到通過電子招采、電商平臺降低交易成本,再到精益設(shè)計、精益生產(chǎn)達(dá)到企業(yè)總體運營成本的大幅降低,形成了企業(yè)降本增效的三級臺階。采購部門并非只能被動地執(zhí)行銷售、生產(chǎn)、設(shè)計部門給出的采購申請,而是可以轉(zhuǎn)換定位和職能,在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)的實際過程中,提出采購成本的分析報告,并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)化采購策略,平衡長期收益和短期成本支出,為企業(yè)的綜合效益發(fā)揮更大作用。

山東把譚旭光安排在山東重工、山東交工和中國重汽幾個大型國企的掌門人的位置,并非只是能者多勞,讓其身兼數(shù)職而已,而是希望通過一位共同的領(lǐng)導(dǎo)人實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)的融合,打造商用車領(lǐng)域的黃金鏈條。從發(fā)動機到整車,從供應(yīng)商到用戶,山東重工和中國重汽本身就在產(chǎn)業(yè)鏈的節(jié)點上。在一個大集團(tuán)融合架構(gòu)下,將會進(jìn)一步實現(xiàn)無縫鏈接。即下游的采購訂單和上游的銷售訂單需要進(jìn)一步實現(xiàn)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程的協(xié)同化,實現(xiàn)采購、供應(yīng)流程的“零時差、零庫存”的最佳境界。既解決集團(tuán)統(tǒng)一預(yù)算、資金統(tǒng)一調(diào)配、物料統(tǒng)一運輸、信息統(tǒng)一管理的問題,又解決了分子公司采購議價權(quán)不夠的成本高企、資金支付能力較弱、運輸分散和信息孤島的問題。

除了生產(chǎn)性物料采購存在不同產(chǎn)品采購不同物料的問題外,一般性的非生產(chǎn)性物資的采購更加標(biāo)準(zhǔn)化,比如辦公用品、商旅產(chǎn)品和服務(wù)都可以實現(xiàn)集約化采購,更適合在一個共享中心中提供統(tǒng)一的服務(wù),更適合用一套云服務(wù)系統(tǒng)模式來完成。在這一點上,在筆者經(jīng)常使用的“云快報”APP中得到了很好的用戶體驗,不僅公司幫出差員工支付了機票、酒店等相關(guān)費用,也免去了回來報銷的麻煩,更主要的是使每一位員工的商旅動態(tài)都納入到了系統(tǒng)性管理流程。這類系統(tǒng)看似簡單,卻是企業(yè)降本增效最容易體現(xiàn)成果的地方。某著名房地產(chǎn)企業(yè)每個月的差旅費就達(dá)到了3億元,在上線“云快報”之后,每月的差旅費用就可以節(jié)省上千萬元!

這幾年,建立財務(wù)共享中心在大企業(yè)企業(yè)管理中顯得比較比較常見,但把共享服務(wù)的范圍擴展到采購共享、稅務(wù)共享,與財務(wù)共享一體化的全覆蓋解決方案并非多見!從全面預(yù)算、費用控制、績效管理(管理報表)、風(fēng)險控制和IT平臺搭建等幾個方面綜合考慮,通過采購協(xié)同降低成本費用,通過稅務(wù)平臺的共享實現(xiàn)風(fēng)險管控。

事實上,山東重工和中國重汽已經(jīng)成立了融合領(lǐng)導(dǎo)小組,譚旭光本人擔(dān)任組長。波士頓咨詢公司在為山東重工集團(tuán)提供戰(zhàn)略咨詢的同時,也將進(jìn)駐中國重汽,對兩家企業(yè)的商用車業(yè)務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃,形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略訴求。山東重工和中國重汽兩大集團(tuán)的融合更需要從財務(wù)角度進(jìn)行分析和整合,建立或完善業(yè)務(wù)財務(wù)稅務(wù)一體化的共享中心將會是一個必然的選擇。在費用管控方面,服務(wù)濰柴集團(tuán)多年的北京元年科技股份有限公司更能理解兩大集團(tuán)融合過程中對集團(tuán)管控的迫切需求和具體方案,其“業(yè)財稅一體化管理方案”與融合后的集團(tuán)管控需求更加契合。

除了采購共享、財務(wù)共享外,稅務(wù)共享也變得更加迫切。對很多企業(yè)來說,稅務(wù)管理的合規(guī)風(fēng)險還沒有被充分意識到。無論是增值稅、所得稅,包括個人所得稅、社保繳納,上述這些稅費也是企業(yè)成本的重要組成部分。在國家稅制改革、管理體系不斷優(yōu)化,尤其是金稅工程實施范圍不斷擴大的前提下,企業(yè)在稅控管理的思路、流程、意識都需要系統(tǒng)性的更新。與之對應(yīng)的,IT管理系統(tǒng)也需要隨之更新。

從某種意義上來說,國家稅務(wù)總局掌握這全國企業(yè)稅務(wù)數(shù)據(jù),是名副其實的大數(shù)據(jù)庫。企業(yè)之間的票據(jù)往來數(shù)據(jù)以及由此代表的稅務(wù)繳納依據(jù)、繳納狀態(tài)都掌握在稅務(wù)局系統(tǒng)中,而企業(yè)在日常經(jīng)營活動中,需要對稅基管理、稅票開具以及財務(wù)核算、統(tǒng)計過程都要擴大視野,管理前移進(jìn)行預(yù)先規(guī)劃的同時,也需要考慮在整個財務(wù)稅務(wù)管理中的協(xié)同。

在戰(zhàn)略、投資、組織結(jié)構(gòu)等諸多重要方面排兵布陣以后,譚旭光仍然還會面臨系統(tǒng)性整合中的諸多挑戰(zhàn),“業(yè)財稅一體化”是一個很好的應(yīng)對方案。當(dāng)然,一家企業(yè)的興衰成敗取決于諸多因素,行業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點、關(guān)鍵點也往往只有那么幾年時間,能否闖關(guān)成功,需要各種因素、條件的配合。從產(chǎn)業(yè)大勢上來看,由譚旭光主導(dǎo)融合山東重工和中國重汽兩大集團(tuán),符合打造黃金產(chǎn)業(yè)鏈的需求,但在具體的執(zhí)行上,依然需要在流程管理、IT系統(tǒng)改造升級上下功夫,達(dá)到事半功倍、相得益彰的效果。

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