支撐譚旭光“彪悍霸氣”的經(jīng)營(yíng)密碼是什么?

9月初,中國(guó)制造業(yè)的低迷氣氛終于在一家山東國(guó)企掌門(mén)人的更迭消息中引起了一陣騷動(dòng)。人稱“譚大膽”的濰柴動(dòng)力集團(tuán)掌門(mén)人譚旭光在擁有山東重工集團(tuán)、山東交工集團(tuán)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)的身份后,于9月1日又正式兼任中國(guó)重汽集團(tuán)黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)!后者正是12年前正式與濰柴動(dòng)力分道揚(yáng)鑣的前大股東和前母公司?？胺Q大片的企業(yè)恩怨轉(zhuǎn)合與譚旭光本人“彪悍霸氣”的鮮明性格,更是引起了媒體的熱烈關(guān)注和評(píng)論。

9月5日,公眾還在對(duì)其重返中國(guó)重汽進(jìn)行熱烈評(píng)論的時(shí)候,剛履新4天的譚旭光已經(jīng)發(fā)起了一場(chǎng)“大干100天、全力超預(yù)算”的勞動(dòng)競(jìng)賽動(dòng)員大會(huì)!其彪悍風(fēng)格名不虛傳!

有業(yè)績(jī)自然可以霸氣,從1998年開(kāi)始的20年來(lái),譚旭光把一家瀕臨破產(chǎn)的國(guó)有企業(yè)成長(zhǎng)為一個(gè)年銷售額達(dá)2000億元的商業(yè)帝國(guó),就是其霸氣的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。除去那些惹人眼球的標(biāo)簽之外,我們更應(yīng)該仔細(xì)剖析在譚旭光取得光輝業(yè)績(jī)的背后到底蘊(yùn)藏著哪些獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)理念?這些成功經(jīng)驗(yàn)又將如何與時(shí)俱進(jìn)地支持他完成山東重工和中國(guó)重汽兩大集團(tuán)中實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)融合和發(fā)展?

譚旭光的成功密碼

在我們重讀其波瀾壯闊的發(fā)展歷程,尤其是其履新中國(guó)重汽的表態(tài)和隨后發(fā)起的勞動(dòng)競(jìng)賽的發(fā)言中,我們大致可以勾勒出其不斷發(fā)展、又不斷堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念和成功密碼。

首先,樹(shù)立一個(gè)明確的、鼓舞人心的目標(biāo)愿景。

“3-5年內(nèi)將中國(guó)重汽打造成為中國(guó)第一商用車集團(tuán),并在2025年前進(jìn)入全球前三。”在9月1日下午宣布其出任中國(guó)重汽集團(tuán)董事長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)議上,譚旭光當(dāng)場(chǎng)宣布了他重回中國(guó)重汽后的企業(yè)目標(biāo)。同時(shí),他也深知,企業(yè)目標(biāo)必須有人來(lái)執(zhí)行,緊隨其后的就是人的目標(biāo)。

其次,做強(qiáng)主業(yè),打造黃金產(chǎn)業(yè)鏈

“我聽(tīng)說(shuō),中國(guó)重汽的房地產(chǎn)是品牌,我馬上考慮把他賣掉!”快人快語(yǔ)的譚旭光在第一次會(huì)議上就明確表達(dá)了其剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)的堅(jiān)定決心!縱使中國(guó)重汽房地產(chǎn)業(yè)務(wù)營(yíng)收400億,占到了其900億整體收入的將近一半,譚旭光也做好了壯士斷腕的準(zhǔn)備。在他看來(lái),以房地產(chǎn)掙錢的實(shí)體企業(yè),其核心競(jìng)爭(zhēng)力為零!

濰柴成功的秘訣當(dāng)然是心無(wú)旁騖攻主業(yè),但濰柴并非只守住發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)不放,而是眼界寬廣,并購(gòu)湘火炬,整合其旗下的整車生產(chǎn)廠陜重汽、變速箱生產(chǎn)廠法士特、車橋廠漢德。拿下了湘火炬,濰柴就擁有了重卡的整條產(chǎn)業(yè)鏈。

第三,激勵(lì)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力

“明年,老蔡(中國(guó)重汽總經(jīng)理蔡?hào)|)可以先和濰柴動(dòng)力張泉一樣200萬(wàn),一致起來(lái)。但200萬(wàn),要干200萬(wàn)的事。”同樣的,譚旭光對(duì)中國(guó)重汽的員工收入也做出了規(guī)劃。“中國(guó)重汽的人工成本,去年才9萬(wàn);濰柴在濰坊小城市,去年的人工成本是12萬(wàn)。”在不斷降低企業(yè)成本的大背景下,譚旭光不把成本省在人工上,而是不斷提高員工收入,真正讓企業(yè)的發(fā)展讓員工有獲得感。“拿那么多錢,得干那么多活!”一向強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的譚旭光,同樣強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)與產(chǎn)出掛鉤,不斷激發(fā)整個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的勞動(dòng)積極性和創(chuàng)造力。

“不爭(zhēng)第一,就是在混”。這是譚旭光經(jīng)常掛在嘴邊的話,以前在濰柴說(shuō),現(xiàn)在同樣給中國(guó)重汽的人說(shuō)。

第四,雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力

在 “大干100天,全面超預(yù)算”的勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)中,譚旭光強(qiáng)調(diào),從現(xiàn)在起,全體員工必須統(tǒng)一思想,一致行動(dòng),全力以赴抓好工作落實(shí),超越預(yù)算目標(biāo)。具體做到“狠抓五大工作,實(shí)現(xiàn)五個(gè)新突破”:

1、狠抓重點(diǎn)產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)拓,努力實(shí)現(xiàn)“進(jìn)位增量”新突破。

2、狠抓短板產(chǎn)品,努力實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)新突破。

3、狠抓工作質(zhì)量,努力實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平新突破。

4、狠抓風(fēng)險(xiǎn)防范、費(fèi)用控制,努力實(shí)現(xiàn)降本增效新突破。

5、狠抓責(zé)任考核,努力實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)新突破。

銷售、產(chǎn)品、質(zhì)量和考核指標(biāo)這些都是比較熟悉的常用詞匯,其中第四條“風(fēng)險(xiǎn)方案、費(fèi)用控制”與大幅度提高員工收入形成鮮明對(duì)比。降本增效永遠(yuǎn)是企業(yè)的主旋律,而譚旭光更愿意從流程管理入手把企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本降到一個(gè)合理的水平。

采購(gòu)部門(mén)可以成為降本增效的領(lǐng)銜力量?

“所有的費(fèi)用必須按照10%降,特別是采購(gòu)部門(mén),如果干不了,我們就換人。”這是譚旭光9月1日在中國(guó)重汽首次亮相即給出的明確目標(biāo)。毫無(wú)疑問(wèn),這是一個(gè)彪悍的指標(biāo),更需要一套彪悍的政策來(lái)匹配!

從某種意義上說(shuō),“一切的經(jīng)營(yíng)都是財(cái)務(wù)”、“一切的管理都是會(huì)計(jì)”,如何把企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、管理從財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行審核,從會(huì)計(jì)的角度做出分析,才能看到真正具體的經(jīng)營(yíng)過(guò)程和結(jié)果。

從供應(yīng)鏈管理的角度看,10%的降本幅度通常體現(xiàn)在與供應(yīng)商的價(jià)格談判中。在集團(tuán)制定統(tǒng)一的采購(gòu)策略,匯總了各分/子公司的采購(gòu)需求和供應(yīng)物流方案后,由集團(tuán)參與招采、談判,自然就會(huì)形成強(qiáng)大的議價(jià)能力,順理成章地拿到更加優(yōu)惠、合理的價(jià)格。但是,這種降幅是有極限的,或者是有天花板的。一味地壓低供應(yīng)商價(jià)格,自然對(duì)供應(yīng)商不利,最終也會(huì)在產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、后期服務(wù)等方面?zhèn)Φ狡髽I(yè)自身利益。因此,還需要從采購(gòu)流程優(yōu)化、引入電子商務(wù)采購(gòu)方式等方式降低交易成本,同時(shí)反推到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的精益化,優(yōu)化價(jià)值鏈,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體效益的提升和總成本的大幅降低。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)測(cè)算,這部分的降幅可以達(dá)到比單純壓低采購(gòu)價(jià)格帶來(lái)的成本降低要高出2-7倍之多。

從通過(guò)談判降低物料采購(gòu)價(jià)格到通過(guò)電子招采、電商平臺(tái)降低交易成本,再到精益設(shè)計(jì)、精益生產(chǎn)達(dá)到企業(yè)總體運(yùn)營(yíng)成本的大幅降低,形成了企業(yè)降本增效的三級(jí)臺(tái)階。采購(gòu)部門(mén)并非只能被動(dòng)地執(zhí)行銷售、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)部門(mén)給出的采購(gòu)申請(qǐng),而是可以轉(zhuǎn)換定位和職能,在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的實(shí)際過(guò)程中,提出采購(gòu)成本的分析報(bào)告,并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)化采購(gòu)策略,平衡長(zhǎng)期收益和短期成本支出,為企業(yè)的綜合效益發(fā)揮更大作用。

山東把譚旭光安排在山東重工、山東交工和中國(guó)重汽幾個(gè)大型國(guó)企的掌門(mén)人的位置,并非只是能者多勞,讓其身兼數(shù)職而已,而是希望通過(guò)一位共同的領(lǐng)導(dǎo)人實(shí)現(xiàn)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的融合,打造商用車領(lǐng)域的黃金鏈條。從發(fā)動(dòng)機(jī)到整車,從供應(yīng)商到用戶,山東重工和中國(guó)重汽本身就在產(chǎn)業(yè)鏈的節(jié)點(diǎn)上。在一個(gè)大集團(tuán)融合架構(gòu)下,將會(huì)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)無(wú)縫鏈接。即下游的采購(gòu)訂單和上游的銷售訂單需要進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、流程的協(xié)同化,實(shí)現(xiàn)采購(gòu)、供應(yīng)流程的“零時(shí)差、零庫(kù)存”的最佳境界。既解決集團(tuán)統(tǒng)一預(yù)算、資金統(tǒng)一調(diào)配、物料統(tǒng)一運(yùn)輸、信息統(tǒng)一管理的問(wèn)題,又解決了分子公司采購(gòu)議價(jià)權(quán)不夠的成本高企、資金支付能力較弱、運(yùn)輸分散和信息孤島的問(wèn)題。

除了生產(chǎn)性物料采購(gòu)存在不同產(chǎn)品采購(gòu)不同物料的問(wèn)題外,一般性的非生產(chǎn)性物資的采購(gòu)更加標(biāo)準(zhǔn)化,比如辦公用品、商旅產(chǎn)品和服務(wù)都可以實(shí)現(xiàn)集約化采購(gòu),更適合在一個(gè)共享中心中提供統(tǒng)一的服務(wù),更適合用一套云服務(wù)系統(tǒng)模式來(lái)完成。在這一點(diǎn)上,在筆者經(jīng)常使用的“云快報(bào)”APP中得到了很好的用戶體驗(yàn),不僅公司幫出差員工支付了機(jī)票、酒店等相關(guān)費(fèi)用,也免去了回來(lái)報(bào)銷的麻煩,更主要的是使每一位員工的商旅動(dòng)態(tài)都納入到了系統(tǒng)性管理流程。這類系統(tǒng)看似簡(jiǎn)單,卻是企業(yè)降本增效最容易體現(xiàn)成果的地方。某著名房地產(chǎn)企業(yè)每個(gè)月的差旅費(fèi)就達(dá)到了3億元,在上線“云快報(bào)”之后,每月的差旅費(fèi)用就可以節(jié)省上千萬(wàn)元!

這幾年,建立財(cái)務(wù)共享中心在大企業(yè)企業(yè)管理中顯得比較比較常見(jiàn),但把共享服務(wù)的范圍擴(kuò)展到采購(gòu)共享、稅務(wù)共享,與財(cái)務(wù)共享一體化的全覆蓋解決方案并非多見(jiàn)!從全面預(yù)算、費(fèi)用控制、績(jī)效管理(管理報(bào)表)、風(fēng)險(xiǎn)控制和IT平臺(tái)搭建等幾個(gè)方面綜合考慮,通過(guò)采購(gòu)協(xié)同降低成本費(fèi)用,通過(guò)稅務(wù)平臺(tái)的共享實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控。

事實(shí)上,山東重工和中國(guó)重汽已經(jīng)成立了融合領(lǐng)導(dǎo)小組,譚旭光本人擔(dān)任組長(zhǎng)。波士頓咨詢公司在為山東重工集團(tuán)提供戰(zhàn)略咨詢的同時(shí),也將進(jìn)駐中國(guó)重汽,對(duì)兩家企業(yè)的商用車業(yè)務(wù)統(tǒng)籌規(guī)劃,形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略訴求。山東重工和中國(guó)重汽兩大集團(tuán)的融合更需要從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行分析和整合,建立或完善業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)稅務(wù)一體化的共享中心將會(huì)是一個(gè)必然的選擇。在費(fèi)用管控方面,服務(wù)濰柴集團(tuán)多年的北京元年科技股份有限公司更能理解兩大集團(tuán)融合過(guò)程中對(duì)集團(tuán)管控的迫切需求和具體方案,其“業(yè)財(cái)稅一體化管理方案”與融合后的集團(tuán)管控需求更加契合。

除了采購(gòu)共享、財(cái)務(wù)共享外,稅務(wù)共享也變得更加迫切。對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō),稅務(wù)管理的合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)還沒(méi)有被充分意識(shí)到。無(wú)論是增值稅、所得稅,包括個(gè)人所得稅、社保繳納,上述這些稅費(fèi)也是企業(yè)成本的重要組成部分。在國(guó)家稅制改革、管理體系不斷優(yōu)化,尤其是金稅工程實(shí)施范圍不斷擴(kuò)大的前提下,企業(yè)在稅控管理的思路、流程、意識(shí)都需要系統(tǒng)性的更新。與之對(duì)應(yīng)的,IT管理系統(tǒng)也需要隨之更新。

從某種意義上來(lái)說(shuō),國(guó)家稅務(wù)總局掌握這全國(guó)企業(yè)稅務(wù)數(shù)據(jù),是名副其實(shí)的大數(shù)據(jù)庫(kù)。企業(yè)之間的票據(jù)往來(lái)數(shù)據(jù)以及由此代表的稅務(wù)繳納依據(jù)、繳納狀態(tài)都掌握在稅務(wù)局系統(tǒng)中,而企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,需要對(duì)稅基管理、稅票開(kāi)具以及財(cái)務(wù)核算、統(tǒng)計(jì)過(guò)程都要擴(kuò)大視野,管理前移進(jìn)行預(yù)先規(guī)劃的同時(shí),也需要考慮在整個(gè)財(cái)務(wù)稅務(wù)管理中的協(xié)同。

在戰(zhàn)略、投資、組織結(jié)構(gòu)等諸多重要方面排兵布陣以后,譚旭光仍然還會(huì)面臨系統(tǒng)性整合中的諸多挑戰(zhàn),“業(yè)財(cái)稅一體化”是一個(gè)很好的應(yīng)對(duì)方案。當(dāng)然,一家企業(yè)的興衰成敗取決于諸多因素,行業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點(diǎn)、關(guān)鍵點(diǎn)也往往只有那么幾年時(shí)間,能否闖關(guān)成功,需要各種因素、條件的配合。從產(chǎn)業(yè)大勢(shì)上來(lái)看,由譚旭光主導(dǎo)融合山東重工和中國(guó)重汽兩大集團(tuán),符合打造黃金產(chǎn)業(yè)鏈的需求,但在具體的執(zhí)行上,依然需要在流程管理、IT系統(tǒng)改造升級(jí)上下功夫,達(dá)到事半功倍、相得益彰的效果。

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