何?。恒~板街在不確定環(huán)境中的5大戰(zhàn)略思維

2018年10月24日,以“不確定環(huán)境下的企業(yè)家領導力”為主題的君聯(lián)資本CEO CLUB第十八屆年會在北京舉行。銅板街創(chuàng)始人、董事長何俊應邀出席。

君聯(lián)資本是聯(lián)想控股旗下獨立的專業(yè)風險投資公司。截至2018年10月,已注資400多家企業(yè),管理的基金規(guī)模已超過400億元,近70家企業(yè)已成功在國內(nèi)或海外上市/掛牌,2018年有八家企業(yè)成功IPO。每年一屆的CEO Club年會自2002年以來,今年已是第十八屆,旨在為其所投企業(yè)搭建一個經(jīng)驗分享與交流的平臺,促進協(xié)同增效;針對CEO們共同關心的問題進行研討,為企業(yè)未來的發(fā)展提供借鑒。2014年9月,創(chuàng)業(yè)僅兩年的銅板街獲得君聯(lián)資本等領投的近5000萬美元投資。

企業(yè)必須“反脆弱”

隨著全球化進程的縱深推進、技術進步的日益深化,企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境越來越復雜,其VUCA (Volatility:易變性;Uncertainty:不確定性;Complexity:復雜性;Ambiguity:模糊性)特征越來越突出,這對企業(yè)家的領導力和戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略管理能力提出了越來越高的要求。

君聯(lián)資本董事總經(jīng)理李家慶在致歡迎詞時說:“《反脆弱》這本書提出,一個組織在面對隨機性、不可預測性、波動性時要能夠保持住一種狀態(tài),不是‘堅韌’,而是“反脆弱”。保持這種狀態(tài),才可以讓組織在渡過波動期時不僅不消失,不僅是取得勝利,更是要在最后時刻能夠掌握主動權。這個狀態(tài)對于我們來說非常有意義。”

在以“不確定環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理”為主題的論壇環(huán)節(jié),主持人李家慶問道:“面對一個不確定的環(huán)境,面對壞的事情,我們在做什么事?為什么這么做?在做的過程當中,創(chuàng)始人和核心團隊在里邊發(fā)揮了什么樣的作用?”好買財富董事長、CEO楊文斌,優(yōu)信董事長、CEO戴琨,UCloud CEO季昕華及銅板街董事長何俊分別分享了自己的思考及體會。

銅板街的5大戰(zhàn)略思維

眾所周知,整個互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)雖然有非常重大的價值,但在近幾個月受資本市場、投資者信心等多個因素疊加的影響,經(jīng)歷了“至暗時刻”。

何俊認為,面對這樣的不確定性,企業(yè)的首要戰(zhàn)略就是兩個字——活著,必須要能穿越行業(yè)的寒冬,因此,要把戰(zhàn)略做出適當?shù)恼{(diào)適。當然,“夢想仍然要堅持,只是方法要順勢”;不是放棄夢想,而是暫時把夢想“揣到口袋里”,把“活著”放在第一位。

作為一個創(chuàng)業(yè)家、企業(yè)家,何俊是如何做的?第一,調(diào)整組織結構,把業(yè)務分成幾個模塊,讓核心人員作為事業(yè)部負責人,以此激活每個核心人員的求生欲、進取心和自生能力。第二,在堅持愿景和使命的前提下,憑借創(chuàng)業(yè)這幾年所積累的資源去創(chuàng)造新的收入來源,在增量上做文章。第三,注重葆持士氣。在問題平臺不斷涌現(xiàn)導致投資者信心低迷時,作為董事長、CEO,何俊認為,“這時候,自己的心情一定要好”,同時帶領團隊多搞團建,吃飯、爬山、運動,比如去玩帆船等,“過去半年,我和我的團隊的活動頻率是創(chuàng)業(yè)以來最高的,團隊非常滿意。”第四,注重溝通技巧,傳遞正能量,帶領大家看到危中之機。例如,在團建進行得很熱烈時跟大家分享一個壞消息,讓壞消息所產(chǎn)生的負面效應降到最低。在此過程中,整個團隊的合作共贏意識空前強烈,并言傳身教,傳遞信心、正能量,使全體員工的士氣不因環(huán)境的變化受到大的影響。第五,CEO要有經(jīng)營意識,“我的建議是,在這種時候,任何CEO需要對公司的財務狀況時刻脫口而出。在環(huán)境好的時候,或者風投熱、資本熱的時候,我們是做事業(yè)、做夢想,而在環(huán)境差時,我們是‘做企業(yè)’,柴米油鹽都得管,才能活過這個冬天”。

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