閃電購CEO王永森：從生鮮市場崛起看零售行業(yè)的大變局

仿佛一夜之間，生鮮成了整個(gè)零售行業(yè)中，最具生命力的一個(gè)詞，甚至，諸如生鮮傳奇、鮮豐水果等生鮮連鎖店的橫空出世，讓很多實(shí)體零售巨頭也相較黯然。

生鮮行業(yè)的春天似乎正在到來，和眾多零售企業(yè)試圖“All in”生鮮品類，在供應(yīng)鏈、門店進(jìn)行發(fā)力不同的是，閃電購創(chuàng)始人、CEO王永森更看好線上的機(jī)會(huì)，他覺得生鮮市場火熱的背后，更深層的邏輯是消費(fèi)者的變化，現(xiàn)在行業(yè)中大多數(shù)人所了解的還只是冰山一角。

11月7日，在由啟領(lǐng)商學(xué)院發(fā)起的生鮮研討會(huì)上。王永森受邀出席并作出精彩分享。以生鮮為代表的實(shí)體零售行業(yè)變革的本質(zhì)是什么?未來的邏輯是什么?跟隨王永森的這次分享，我們或許可以略窺一二。

　　閃電購創(chuàng)始人、CEO王永森

線上生鮮市場崛起，標(biāo)準(zhǔn)化帶動(dòng)經(jīng)營能力全面提升

這兩年生鮮在零售市場突然火了起來，王永森分析，這背后其實(shí)是消費(fèi)者習(xí)慣的變化，在傳統(tǒng)零售企業(yè)的商品中，日化、糧油這些商品的銷售，遭到了電商平臺(tái)的分流。但是生鮮商品，對于消費(fèi)場景和即時(shí)性上有著特殊要求，自然就成為了實(shí)體商超發(fā)力新零售，拓展到家業(yè)務(wù)的主打品類。

他給到一組數(shù)據(jù)：在零售行業(yè)，生鮮在線上的銷售占比在40%-45%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他品類。從流量思維的角度來看，生鮮是一個(gè)吸客引流的重要品類，更重要的是，生鮮商品是強(qiáng)粘性品類，對家庭式消費(fèi)及消費(fèi)頻次有明顯的提升。

根據(jù)閃電購全渠道中臺(tái)上統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，生鮮商品能讓用戶的月復(fù)購次數(shù)能增加1-1.5次，這對于零售企業(yè)來說，價(jià)值無疑是巨大的，通過粘性品類的打造，提升銷售額、提升消費(fèi)者的品牌認(rèn)知和忠誠度。

在這個(gè)過程中，為了滿足線上業(yè)務(wù)要求，零售企業(yè)需要將生鮮商品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，來帶動(dòng)生鮮經(jīng)營能力的全面提升。王永森指出，生鮮標(biāo)準(zhǔn)化的本質(zhì)就是非標(biāo)類的商品數(shù)字化，是線上業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的搭建。同時(shí)，生鮮的標(biāo)準(zhǔn)化還會(huì)給零售企業(yè)帶來三個(gè)好處：改善門店的形象，提高消費(fèi)者對于品牌的認(rèn)知;減少門店購買時(shí)，因商品挑選而產(chǎn)生的損耗，提升經(jīng)營的毛利;倒逼供應(yīng)鏈升級，提高供應(yīng)鏈的效率，降低損耗和加價(jià)率。

零售市場的新局面，消費(fèi)者驅(qū)動(dòng)零售變革

市場的變化，往往會(huì)直接體現(xiàn)在從業(yè)者所關(guān)注的事情上。在月初的中國全零售大會(huì)上，王永森觀察到，最受零售企業(yè)關(guān)注的三個(gè)論壇，不再是門店的經(jīng)營、供應(yīng)鏈的改造，而是生鮮、技術(shù)和營銷主題的論壇，在這三個(gè)主題的背后，指向的正是消費(fèi)者的變化。

“時(shí)代在變化，變化的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過企業(yè)的變化”，王永森表示，很多傳統(tǒng)零售門店的布置，人員的管理，為消費(fèi)者提供的服務(wù)與十年前幾乎一成不變，然而消費(fèi)者卻變化了很多，他們見的更多了，選擇更多了，對于服務(wù)也變得更加挑剔了。

“沒有一個(gè)企業(yè)能做到所有的事都在掌控，所以，我們要抓住的不是商品，而是要抓住消費(fèi)者。”王永森認(rèn)為，在這個(gè)市場中，沒有一個(gè)企業(yè)是安全的，所有的零售變革都是被消費(fèi)者逼出來的，所有的技術(shù)、供應(yīng)鏈、會(huì)員體系的升級，背后其實(shí)都是用戶的消費(fèi)需求所驅(qū)動(dòng)的。

這也可以解釋，為什么生鮮店是當(dāng)下最具競爭力的業(yè)態(tài)。相比其他的傳統(tǒng)線下業(yè)態(tài)，生鮮店往往扎根在社區(qū)之中，距離消費(fèi)者最近，對于用戶服務(wù)體驗(yàn)的響應(yīng)最為及時(shí)，同時(shí)，作為一種年輕的新業(yè)態(tài)，生鮮店在門店設(shè)計(jì)、技術(shù)和營銷方式上的創(chuàng)新也更為大膽。

當(dāng)然，傳統(tǒng)超市超市中，也不乏這樣的企業(yè)。以浙江的諸暨一百超市為例，閃電購幫助其打造了小程序，并以此為依托，把秒殺、預(yù)售、團(tuán)購等互聯(lián)網(wǎng)上最好用的營銷工具帶入了門店。過去楊梅一直是線上從來不會(huì)售賣的商品，很重要的一個(gè)原因就是保質(zhì)期短，損耗大，而在今年的楊梅季，諸暨一百通過小程序，在線上發(fā)起楊梅預(yù)售，以銷定采，大幅降低了商品的損耗，給門店帶來新的增長。

王永森預(yù)測，不久的將來，有很多的零售企業(yè)會(huì)因?yàn)閷τ谟脩舴?wù)體驗(yàn)響應(yīng)的不及時(shí)而被淘汰，而淘汰他們的不是同行，不是競爭對手，而是消費(fèi)者本身。

新零售本質(zhì)是能力建設(shè)，找到路徑是關(guān)鍵

新零售，數(shù)字化，線上線下一體化，這些詞匯過去在零售企業(yè)看來都是概念，但是經(jīng)過這兩年的市場教育，很多企業(yè)都在起步往前走了，因此遇到了新的問題。王永森談到：“在與零售企業(yè)接觸的過程中，很多企業(yè)的老總，高層會(huì)跑過來提出很多問題，線上怎么做?供應(yīng)鏈怎么改造，會(huì)員系統(tǒng)怎么升級?”

在他看來，零售企業(yè)首先要想清楚的是，解決了這個(gè)問題要去哪里，目標(biāo)到底是什么?因?yàn)閱栴}是解決不完的，解決了一個(gè)問題，又會(huì)有新的問題出現(xiàn)。因此，沒有整體的思考，只能實(shí)現(xiàn)局部的經(jīng)營優(yōu)化，零售企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)整體的提升，只有完成經(jīng)營思路、經(jīng)營方式的變革，才能獲得更高的效率和效益。

如果零售企業(yè)把向新零售轉(zhuǎn)型定做目標(biāo)，那么實(shí)現(xiàn)它的路徑是什么?王永森總結(jié)道，新零售的本質(zhì)是零售企業(yè)用戶服務(wù)能力的重構(gòu)，線下的傳統(tǒng)零售企業(yè)，在過去10年沒有更新過他們對于消費(fèi)者的服務(wù)能力，在過去一兩年中，閃電購也在不斷去推動(dòng)零售企業(yè)意識的覺醒。

“寧波一家零售企業(yè)，向我提出了一個(gè)難題，在他們公司內(nèi)部，門店店長最年輕的已經(jīng)40歲了，他們能不能知道，年輕人喜歡什么樣的商品，想要什么樣的服務(wù)?又比如說，很多零售企業(yè)都認(rèn)識到，用戶的滿意度很重要，但是如果問他們門店的店長，99.99%都不知道，自己門店的用戶滿意度是什么情況，這種情況一點(diǎn)也不意外，因?yàn)閺膩頉]有以這個(gè)指標(biāo)去考核過他們。”

新零售表面上看是業(yè)務(wù)系統(tǒng)的升級，實(shí)質(zhì)上零售企業(yè)的管理模式、人員能力以及對于用戶服務(wù)能力的提升，在這個(gè)過程中，銷售額是假的，提高用戶對于零售品牌的認(rèn)可度和忠誠度，為會(huì)員建立起差異化，多樣性的服務(wù)才是真的。王永森用“借假修真”四個(gè)字來形容這個(gè)過程。

“新零售轉(zhuǎn)型是一個(gè)很慢的過程，一個(gè)零售企業(yè)完成新零售變革至少要三年，零售企業(yè)要有決心，也要有耐心。”王永森說到。從2014年開始，閃電購就在教育零售市場，如今這個(gè)市場的引線已經(jīng)徹底點(diǎn)燃了。

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