5年兩經生死，逃出O2O倒閉潮，他轉做會員服務平臺，吸引340萬小資白領

凌晨一兩點，熱鬧了一天的上海終于寂靜下來。這個時間，大部分人都已經入睡，而王亮卻躺在床上翻來覆去。

這是發(fā)生在去年年初的一幕。當時，YHOUSE悅會(以下簡稱YHOUSE)的O2O業(yè)務處于虧損狀態(tài)，作為創(chuàng)始人的王亮在思考是否要轉型。不轉型，公司可能活不下去;轉型，團隊規(guī)?？s小，一部分員工會離開。

在那兩周三時間里，王亮每天只睡兩三個小時，這些問題不斷困擾著他。最后，他還是當機立斷，決定轉型做會員制業(yè)務。

轉型后，YHOUSE將目標用戶定位于小資白領、新中產等人群。團隊精選本地優(yōu)質生活店鋪，幫消費者篩選出優(yōu)質的“吃喝玩樂”內容。消費者成為付費會員后，可以享受優(yōu)惠的會員服務。截至今年8月，其會員已經覆蓋141個國內及海外城市。現(xiàn)在，YHOUSE擁有340多萬會員，其中付費會員超過100萬。

此外，YHOUSE還鼓勵會員分享自己的吃喝游玩攻略。當前，平臺上活躍的本地達人已經有6.2萬名，他們生產的攻略約有365萬篇，攻略覆蓋的城市超過100個。

2016年8月，YHOUSE完成珠海金控、賽富亞洲基金和達晨創(chuàng)投投資的億元以上B輪融資。在這之前，YHOUSE還獲得過近千萬元Pre-A輪融資和1.2億元A輪融資。

線上版soho house

“是否可以做一個針對中高端人群的互聯(lián)網平臺呢?”2013年，王亮運營著一家品牌咨詢公司。在與一家做洋酒的品牌商閑談中，對方無意中這樣提到。其實王亮也注意到了，當時越來越多的洋酒、奢侈品以及生活方式等品牌相繼進入中國，但國內并沒有與目標客群相匹配的網站。

這個idea讓王亮很興奮。“當時互聯(lián)網行業(yè)的主流理念是‘得D絲者得天下’，根據(jù)這一觀點，互聯(lián)網行業(yè)迅速跑出一大批游戲、社交類公司，而針對中高端人群的市場卻是一片空白。”思考過后，他決定殺入這一市場。

大方向雖有，但王亮心里卻暫時沒有清晰的商業(yè)模式。在做過諸多嘗試后，他們對標美國的soho house，希望打造一個精英會員制的俱樂部，目標用戶為企業(yè)家、高管、藝術家等小眾群體。

Soho house是一家會員制精英俱樂部，在線下開酒店、俱樂部等生活消費場館，為小眾高凈值人群服務。王亮并沒有照搬它的模式。在他看來，當時國內的實體消費場館項目并未成熟，競爭壓力也大。于是，他根據(jù)soho house的模式，打造了一個主打線上的精英俱樂部。

線上，他的俱樂部為用戶提供推薦活動和電子雜志訂閱服務?！禮HOUSE SEVEN》電子雜志一周為用戶推薦7個活動，包括美食、活動、娛樂項目、派對等。當時，訂閱電子雜志的用戶有20多萬，電子雜志的打開率為28%。

在線下，精英俱樂部也提供旅行、派對、奢侈品特賣等產品，類似于提供生活方式的服務。

兩年時間里，精英俱樂部積累了3萬多會員。但王亮卻發(fā)現(xiàn)，這一項目似乎遇到了瓶頸，“因為客戶群太高端、小眾，用戶拓展困難，很難再進一步。”

商業(yè)模式觸碰天花板的同時，外界環(huán)境也發(fā)生了巨大變化。2015年，O2O賽道發(fā)展迅速，王亮也在平臺上線了服務預定的功能。這時，有投資人找過來，提出建議，“你們有沒有可能將目前的商業(yè)模式變成精選生活服務的平臺?如果將用戶基數(shù)拓展到小資、白領群體，用戶數(shù)量將大幅度增加。

加入O2O大潮

聽完投資人的建議，團隊開始重新謀劃。2015年4月開始，王亮開始籌備服務型電商的工作，并建立線下BD團隊5個月后，他們拿到了賽富基金和達晨創(chuàng)投領投的A輪融資。自此，YHOUSE開始做本地精品服務電商，“我們認為的新時代開始了。”

第一次轉型后，YHOUSE的服務包括餐廳和休閑娛樂兩個品類。團隊對這兩個品類的商家套餐進行精細化包裝后，放到YHOUSE平臺。消費者可以在平臺下單，預定這些產品。最火爆之時，YHOUSE一度覆蓋了14個城市。“可能大家沒有見識過我們這種精細化包裝餐廳的做法。”

然而沒過多久，王亮發(fā)現(xiàn)這一賽道存在著兩個“坑”。首先，美團的效率高，成本低，而這兩點YHOUSE都沒做到。原因在于，YHOUSE跟商家收的手續(xù)費不會比美團高，但運營成本卻高于美團。

“美團都是由BD團隊掃街，但我們的目標客群分布不集中，商店老板一般也比較挑剔，難度很大。”相比之下，YHOUSE還要為餐廳拍照、包裝、策劃專題，這就需要在每個城市組建一支運營團隊，成本自然升高。

其次，王亮意識到，獲取交易型用戶的成本越來越高，YHOUSE在獲客方面并無勢。“精品電商可能看起來好看，但實際上并不賺錢。”

果不其然，2017年年初，上海天氣很冷，YHOUSE團隊的氣氛也一度降到冰點。他們算了算賬，發(fā)現(xiàn)O2O部門在虧損，一年大概賠了六七千萬。開完年會不久，YHOUSE團隊開始反思。“如果繼續(xù)按照精品電商的打法向下走，公司可能會死掉。”

對于王亮來說，2017年是痛苦的一年。“要告別過去的自己，告別精選電商平臺，我們也非常佛系地見了一些投資人，得到的都是一桶桶冷水。”在投資人眼里，YHOUSE是一家不賺錢的團購網站。對于轉型，YHOUSE被打了一個問號。

然而,王亮并不甘心。O2O業(yè)務積累的大量商家資源就這樣放棄嗎?他認為，這些資源應該有很大的價值。于是，他們開始探索突破口。

“信用卡用戶有很多商家權益，這種運營思維不正和O2O一樣嗎?”銀行的信用卡給了他們靈感。為什么這些商家會給信用卡用戶權益產品呢?通過調研，王亮發(fā)現(xiàn)，這些公司的銷售額都不錯，其中做得較好的一家公司一年竟有1.5億的銷售額，但BD團隊的規(guī)模還不到YHOUSE的十分之一。

這個結果給了團隊希望，他們決定嘗試將O2O業(yè)務變?yōu)楂@取商家VIP權益，再將權益包裝成會員卡，賣給客戶或與B端合作。

轉型涅槃

去年春節(jié)過后，團隊根據(jù)之前討論的想法開始部署。第二次轉型后，YHOUSE將目標用戶定位于小資白領、新中產等愿意享受品質服務的人群。他們將線下商鋪的內容做成精選板塊，幫消費者篩選出優(yōu)質的“吃喝玩樂”內容。消費者成為超級會員后，可以享受優(yōu)惠的會員服務。

“很多平臺大多是以產品和賣家為核心, 而會員電商平臺更多以用戶為中心，圍繞精準用戶、打造不同的匹配產品是核心邏輯。”王亮解釋，許多有會員業(yè)務的平臺賣的是自己的產品，如愛奇藝、優(yōu)酷、土豆、PPTV等都有各自的獨播劇。但對用戶來說，他想要的是跨產品平臺的權益，也就是一張權益卡可以享受多平臺的產品權益。”

YHOUSE和美國Costco 的模式相似，是一個買方代理制平臺，只為會員服務，提供精選商品。YHOUSE會與精品餐廳、酒店、咖啡連鎖、網紅店等商家合作，為用戶會員權益提供定制化服務，并上線到VIP板塊。如小資白領喜歡逛咖啡店，YOHUSE就與網紅咖啡店合作，推出買一送一的活動。

但如何開發(fā)權益、運營和銷售?他和團隊用了一年的時間摸索會員制業(yè)務。

很多事情沒有想象中的簡單，開發(fā)會員卡是一回事，賣掉又是另一回事。為了銷售會員卡，團隊曾嘗試過多種方法，如與餐廳合作、利用原來的銷售渠道等。“有時候同時嘗試七八種銷售方法，最后可能有六七種都沒結果。”

讓王亮印象深刻的是，他曾把各地的職業(yè)經理叫回總部進行會員卡銷售的培訓，但培訓結束一星期后，接受培訓的人中有25%都辭職了。因為突然背上會員卡銷售指標后，他們覺得這是一個很難完成的任務。

此時的王亮意識到，YHOUSE已經不是一個平臺型的公司，而是一家賣產品的公司。

打破之前的思維認知后，團隊開始引入銷售人才，逐漸建立了銷售體系。目前，他們有幾十種銷售渠道，除了跟自媒體、網紅等合作外，還會與銀行、愛奇藝、網易云音樂等合作。

今年年初，又到了盤點的時候。團隊驚喜地發(fā)現(xiàn)，YHOUSE的會員收入已經有1000多萬元，這是這個部門第一次賺到這么多錢。

春節(jié)過后，YHOUSE不斷上線新的會員權益，比如酒店、網紅咖啡、五星級酒店自助餐等。期間，也有許多運營、產品方面的人才陸續(xù)加入，其中不乏獨角獸公司副總裁級別的合伙人等。今年，YHOUSE已經盈利，從九死一生的O2O賽道突圍了出來。

除了幫消費者篩選出優(yōu)質的“吃喝玩樂”產品，YHOUSE還鼓勵會員發(fā)表攻略，分享內容的達人可以享受試吃、試住等福利，還有機會成為平臺的代言人。

“如果把VIP權益比作YHOUSE的前廳，為會員提供的分享陣地則是后花園。”當前，YHOUSE上活躍的本地達人已經有6.2萬名，他們生產的攻略有600多萬篇，覆蓋城市超過100個。

2016年8月，YHOUSE完成億元以上B輪融資，投資方為珠海金控、賽富亞洲基金和達晨創(chuàng)投。2019年,王亮的目標是讓付費用戶超過500萬，并保持每月20%~30%的增速，同時優(yōu)化用戶權益和供應鏈，并與更多的企業(yè)達成合作。王亮正在啟動C輪融資，希望有資金進入，幫助YHOUSE盡快實現(xiàn)這些目標。

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