深度：對話平安任匯川 解析平安萬億市值后新起點

中國改革開放至今，一批世界級企業(yè)在中國誕生。中國平安便是其中之一。1988年，中國平安從蛇口小漁村出發(fā)，如今成為躋身全球500強前列，亞洲唯一的全球系統(tǒng)性重要保險機構(gòu)。

三十而立的中國平安，是靠著什么力量不斷蛻變，成為全球保險巨頭的后起之秀?2017年，中國平安股價翻倍，市值站上萬億，在下一個十年，中國平安的高增長故事將如何延續(xù)?

證券時報社長兼總編輯何偉帶領(lǐng)旗下《國際金融報》、《中國基金報》、《新財富》、全景網(wǎng)等媒體平臺走進中國平安，與中國平安集團總經(jīng)理任匯川、中國平安董秘盛瑞生進行深度交流，為讀者解碼中國平安。

問題一：2018年是改革開放40周年，也是平安成立30周年。這30年，平安收入從幾百萬到現(xiàn)在的8900億，這種發(fā)展速度和中國40年的改革開放，有一種怎樣的聯(lián)系?

任匯川：是的，平安在2018年滿30周歲，從當初的13個人到現(xiàn)在，壽險業(yè)務(wù)員加上正式員工，有170多萬人。現(xiàn)在每1000個中國人里約有1.1個人在平安上班，每10個中國人里有1.1個人是平安的客戶。

平安這30年不僅發(fā)展速度非?？?，而且質(zhì)量也非常高。近年，平安的利潤年化平均增速是29%，稅收貢獻的年化增長速度是32%。

這種高速和高質(zhì)量的增長，不僅在中國，在全球企業(yè)都非常罕見。平安在過去30年講述的故事，離不開國家改革開放的時代大背景，它是中國改革開放、經(jīng)濟社會高速發(fā)展的縮影。

平安創(chuàng)始人、董事長馬明哲說過一句話，企業(yè)對于國家和社會，就像是一滴水和大海一樣，只有融于大海，你才能夠生存和發(fā)展。所以平安深知自己的發(fā)展與中國社會的發(fā)展休戚與共，跟國家命運緊密相連。平安得益于深圳特區(qū)這片沃土的經(jīng)濟活力和機制的解放，也得益于整個國家經(jīng)濟的發(fā)展，人民收入和生活水平的提高。

國力強大了，社會發(fā)展了，企業(yè)才能夠生存。在這個過程中，企業(yè)家群體、企業(yè)家創(chuàng)新奮斗精神，以及企業(yè)全體員工，都做出了自己的貢獻。

　　問題二：2018改革開放40年，有些企業(yè)也沒有走下來，半路就夭折了。平安是怎樣抓住每次的發(fā)展機遇，緊跟國家的發(fā)展節(jié)拍?

任匯川：30歲對企業(yè)而言，已經(jīng)不年輕了。董事長馬明哲講過一句話，以30年的跨度，可能80%的企業(yè)都消失了。一個企業(yè)想長期生存并且健康發(fā)展，是很不容易的。

我們自己的體會，首先是能緊緊把握國家政策動向，跟隨國家的戰(zhàn)略發(fā)展方向。其次，在戰(zhàn)略上做出超前布局。平安的戰(zhàn)略是“三多”：一是“多幾步”，就是戰(zhàn)略要多看幾步;二是“多團隊”，不同專業(yè)用不同人才，做不同的事情;三是“多平臺”。平安今天結(jié)的“果”，是5年甚至更早種下的“因”，而今天種下的“因”，則可能在5年后結(jié)“果”。

平安還有一個特點是管理層比較穩(wěn)定，保證了企業(yè)戰(zhàn)略的延續(xù)性。企業(yè)如果只看短期利益，就很難為長期布局。

平安當時在匯豐的幫助下建立全國后援中心，耗費了十幾個億在上海、四川建立后援中心，管理全國的發(fā)票報銷、成本費用控制。全國8000多枚公章也集中放在后援中心。這使得平安對經(jīng)營的風險防范變得非常穩(wěn)健。做這些事情對當期的財務(wù)報表是有沖擊的，但是卻為后來平安走向全國、能將5000多個分支機構(gòu)管控到毛細血管，打下了堅固的基礎(chǔ)。

問題三：大家對建立后援中心是一致同意的嗎?覺得這個錢花得值嗎?

任匯川：其實不是，當時大家的意見非常激烈。很多人說，你把我公章收了，我怎么做業(yè)務(wù)?你用人不疑、疑人不用，你既然用我，就應該相信我，允許我去報銷費用，做財務(wù)動支。

后援集中的這套體系是我們向匯豐、安永事務(wù)所學的西方現(xiàn)代化企業(yè)管理方法，它與中國傳統(tǒng)企業(yè)管理理念相去甚遠。中國人講“責權(quán)利要對等，否則沒法辦事”。但西方講的是，可以相信人一時，但很難十年、二十年相信一萬個人、相信所有的人。必須靠體系和制度的剛性，用系統(tǒng)管理企業(yè)和員工。

平安內(nèi)部有句話叫做“我們要把制度建立在流程上，要把流程建立在系統(tǒng)上”。這話也是董事長馬明哲提出來的。他說，把制度建立在流程上，指的是制度不僅是寫在墻上的一張紙，而是讓你在做事情時繞不過去。為了防止有人繞過去，我們把制度又升級成管理系統(tǒng)。

電腦是無情的，電腦流程過不去，文件就批不下來，費用可能就支出不了，預算就投不下去。所以我們一直是靠機器在管理、靠系統(tǒng)在管理整個業(yè)務(wù)后臺，用技術(shù)做支撐。

平安之所以能抓住許多時代機遇，機制和文化是內(nèi)在要因。平安是國內(nèi)第一家引入外資的金融機構(gòu)，摩根和高盛1994年就入股平安，他們帶來的不僅是資本金，更多的是國際上的法人治理結(jié)構(gòu)和公司管控機制。后來匯豐入股，以及我們H股上市和A股上市，讓全球投資者都來監(jiān)督我們。平安現(xiàn)在是亞洲唯一一家全球系統(tǒng)性重要保險公司，全球只有9家。平安是集團整體上市的公司，被全球投資人、股東監(jiān)督著。平安集團每一分錢、每一筆賬、每一筆業(yè)務(wù)，都要向全世界披露，變成一個規(guī)范透明的公司。

在平安文化里，馬明哲董事長提出兩個核心點，一個叫危機意識，就是不管平安再成功，我們都要想到可能面臨的巨大危機，要自我反思;第二個是包容意識，平安團隊很多元，有國內(nèi)團隊，也有海外人才，在內(nèi)部是績效導向，也就是“賽馬制”，以結(jié)果說話。這種機制，讓企業(yè)能專注、專業(yè)、健康穩(wěn)健發(fā)展。

問題四：平安有一些很好的做法，好多同業(yè)機構(gòu)也來學習過，但似乎都學不走，這是什么原因?

任匯川：其實優(yōu)秀企業(yè)挺多的，每家企業(yè)都有自己優(yōu)秀的文化，平安經(jīng)過30多年摸索，找到了一條適合自己的路和文化。我們對員工說，在平安工作的每個人要有四大責任：為股東負責，為客戶負責，為社會負責，為平安的員工負責。

平安從創(chuàng)立至今，創(chuàng)始人一直倡導的是結(jié)果導向、價值導向、賽馬制、績效文化，不論人情。是執(zhí)行力與包容性的創(chuàng)新結(jié)合，這種文化幾十年如一日，延續(xù)性比較好。

袁庚老人最早總結(jié)出平安的內(nèi)部機制說，“人員能進能出，干部能上能下，工資能高能低”。這三個指標看來平淡無奇，但在平安創(chuàng)業(yè)早期能做到，還真是不容易。最早平安有個機制叫“競爭激勵淘汰”。淘汰這個詞很刺耳，好多人就聽不習慣，但到現(xiàn)在平安還是這樣的。我們每半年、每一年都要對員工，每個部門、每個分公司、每個分行、支行進行績效排名。排名是殘酷的，但卻能保證優(yōu)勝劣汰，保證好的員工能得到好的培訓、激勵，把好的服務(wù)提供給社會。淘汰不一定是炒魷魚，可能是換崗位、降薪或者培訓，給末位員工一個刺激。

平安的股東結(jié)構(gòu)也比較透明，治理結(jié)構(gòu)東西方結(jié)合。比如既有監(jiān)事會，又有獨立董事。董事會構(gòu)成19個人，超過三分之一是獨立董事，形成了一個監(jiān)督機制。這種透明、監(jiān)督、簡單、結(jié)果導向，在平安形成一種文化，就是把最有價值的東西給客戶。

我記得我在擔任平安產(chǎn)險董事長的時候，老百姓普遍反映，投保時保險公司追著客戶，理賠的時候反過來，保險公司變成大爺了。后來我們調(diào)研，客戶到底對理賠哪兒不滿意?我們發(fā)現(xiàn)還不是賠多賠少的問題，而是覺得手續(xù)麻煩，賠得慢。于是我們提出服務(wù)承諾，叫做“資料齊全、三天賠付”，后來變成“資料齊全、一天賠付”?，F(xiàn)在，我們要求做到兩點，第一點是“510”，就是城區(qū)出事之后，5分鐘到現(xiàn)場，郊區(qū)10分鐘到現(xiàn)場，資料齊全之后半天就賠款到位，大部分賠款半天都能結(jié)案，現(xiàn)在車險“510”達成率為92.9%。能做到這樣，不僅是靠服務(wù)的意識，更主要的是靠技術(shù)支持，比如說智能終端、GPS定位、資源匹配、大數(shù)據(jù)等手段。

問題五：平安的團隊有個特點，高強度的執(zhí)行力，或者叫不打折扣的執(zhí)行力。平安是怎么做到的?

任匯川：很多企業(yè)有非常好的商業(yè)模式和戰(zhàn)略，但往往是因為執(zhí)行不到位，導致沒有產(chǎn)出好結(jié)果。提出戰(zhàn)略容易，做到執(zhí)行卻非常難。我記得大約是1996年，董事長馬明哲送給平安中高層干部每人一個石頭雕的青蛙，青蛙站在一朵浪花上。這個寓意就是我們不能做溫水中的青蛙。

當時正是平安高速擴張之際，分支機構(gòu)從沿海城市擴張到全國各省。幾年后，平安變成一個全國性公司，更名為中國平安。那時候管理層發(fā)現(xiàn)一個問題，就是管理鏈條很長，尾大不掉，官僚癥、大企業(yè)病都開始出現(xiàn)了。所以那時候平安內(nèi)部提出來，執(zhí)行是第一生產(chǎn)力，執(zhí)行比戰(zhàn)略可能更重要。董事長馬明哲說，“一流的戰(zhàn)略+二流的執(zhí)行，還不如二流的戰(zhàn)略+一流的執(zhí)行”。這個文化一直在平安的管理經(jīng)營中存在著。比如我們要統(tǒng)一標準面對客戶，讓客戶覺得不管在哪個網(wǎng)點、哪個業(yè)務(wù)員面前，得到的服務(wù)都是同樣品質(zhì)的，這就要抓執(zhí)行，抓落實。

有意思的是，七八年前，平安進入科技領(lǐng)域，開始搞互聯(lián)網(wǎng)科技創(chuàng)新，我們又發(fā)現(xiàn)了新問題：這個領(lǐng)域不能簡單地講執(zhí)行，因為執(zhí)行在很多人的理解中，是機械執(zhí)行，你讓我干什么我就干什么，但互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域變化快，程序開發(fā)要迭代，一星期上一個新版本;另外它更講求自下而上，團隊的創(chuàng)造力更為重要。這時候在平安內(nèi)部，我們開始說，要用不同的文化去培育不同的商業(yè)模式、團隊和產(chǎn)品。在互聯(lián)網(wǎng)和技術(shù)創(chuàng)新方面，我們開始講創(chuàng)新，容錯。所以平安現(xiàn)在的文化，是“執(zhí)行力+包容創(chuàng)新”結(jié)合的管理機制和文化。

　　問題六：過去三十年，平安一直處于高速增長的階段。隨著基數(shù)的增大，就像中國經(jīng)濟的增速一樣，平安什么時候會從高速增長階段轉(zhuǎn)向中高速增長階段?

任匯川：平安近幾年不斷地提示自己，隨著自身基數(shù)的增加，增長速度下降幾乎是必然的，特別是幾個大指標，如資產(chǎn)規(guī)模、收入增速。

這里就要談到，平安為什么要做科技轉(zhuǎn)型?一方面，我們認為科技會深刻地改變整個社會生態(tài)，改變整個企業(yè)的產(chǎn)品形態(tài)、服務(wù)形態(tài)，改變客戶的服務(wù)渠道。趨勢改變的方向是堅定的，但過程是逐步的。

在轉(zhuǎn)型科技的過程中，平安可以把業(yè)務(wù)收入的含金量做上去，把資本消耗降低下來，把效率提升上來。

比如醫(yī)療健康板塊，未來增速會很快，但中國其實沒有大的醫(yī)療健康集團，醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)很分散——所以在做醫(yī)療健康板塊投資的時候，我們也很困難。醫(yī)療健康的產(chǎn)業(yè)鏈非常復雜，前端有診所、醫(yī)院、藥店，后端有醫(yī)藥生產(chǎn)廠家，研發(fā)周期、CFDA的認證都很長，產(chǎn)業(yè)鏈也很長。但越是這樣領(lǐng)域，越需要像平安這樣大體量的公司參與，對整個行業(yè)進行打通。平安從醫(yī)療健康體系、系統(tǒng)軟件、到醫(yī)?？刭M，再到線上好醫(yī)生、線下的萬家診所，做了很多投資，將來還想投資醫(yī)院，以便于在給我們用戶提供服務(wù)的時候，可以全部打通。

這個領(lǐng)域如果做好了，平安也許可以重演過去十年、十五年保險和金融增長的故事。

問題七：大資管統(tǒng)一監(jiān)管的相關(guān)政策即將出臺，中國平安將如何整合平安系的大資管資源?

任匯川：資管新規(guī)醞釀的過程中，我們也參與了討論并反饋了意見。我們非常贊同資管行業(yè)統(tǒng)一監(jiān)管。平安一直以來是比較規(guī)范的，倡導KYC( Know you customer)，即“知道你的客戶”，KYP(Know you product)，即“知道底層資產(chǎn)”。金融機構(gòu)本應該做一個有效的資源配置者，但過去幾年時間，銀證保三個行業(yè)業(yè)務(wù)相互交叉蔓延、相互借用通道，長期發(fā)展下去可能形成風險底數(shù)不清、不透明，或者表面上看起來以為沒風險的地方，其實是有風險的。

銀證保大資管各歸各位以后，對平安的業(yè)務(wù)影響并不大。我們在內(nèi)部也進行了梳理，平安旗下有保險資產(chǎn)管理公司、證券公司、基金公司、銀行和信托公司，在統(tǒng)一監(jiān)管之下，債的歸債，股的歸股，可以更好地支持實體經(jīng)濟。

　　問題八：跨界競爭的時代，BAT已經(jīng)滲透到了金融領(lǐng)域，而平安和一些金融機構(gòu)也殺到了BAT的后院。未來金融機構(gòu)和BAT之間，還有更多短兵相接的拼殺，在這場競爭中，平安優(yōu)勢在哪里?有哪些短板?

中國平安董秘盛瑞生：在金融科技領(lǐng)域，平安確實面臨著競爭，但也有著自己獨特的地方。平安整體戰(zhàn)略是“金融+科技”，在平安，金融和科技并不是兩張皮，而是一直是完整地結(jié)合在一起的。平安從十幾年前做后援大集中、快速理賠系統(tǒng)，都是基于強大的科技支持。平安的科技從金融出發(fā)，幫助傳統(tǒng)主業(yè)提高競爭力，降低成本，提高服務(wù)效率，改善客戶體驗以及提高風控水平。

目前，圍繞著醫(yī)療健康、金融服務(wù)、住房服務(wù)、汽車服務(wù)、城市服務(wù)，平安搭建了五個生態(tài)圈。這幾個生態(tài)圈有一些特點，第一是它們都有海量用戶，第二是頻次非常高。這些生態(tài)圈有獨立的商業(yè)邏輯，形成獨立的估值。比方說今年1月底平安 “好醫(yī)生”完成了Pre-IPO的融資，平安醫(yī)?？萍纪瓿闪薃輪融資，平安金融壹賬通也是A輪，雖然這幾家仍是虧損狀態(tài)，但是從融資金額上看，它們的估值是很高的。

幾個生態(tài)圈的搭建，對于平安而言有點像是做了一個“喇叭口”，可以更好地令科技反哺到金融主業(yè)，給金融主業(yè)帶來非常多的客流和提供服務(wù)的機會。2017年前三季度，我們新增客戶兩千多萬，其中有30%是從科技平臺、互聯(lián)網(wǎng)板塊遷徙過去的，這個是平安科技的整體策略。

談到平安和BAT的差異，我們認為還是非常明顯?？萍几偁幨菆鼍暗母偁?，也是數(shù)據(jù)的競爭?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭場景的豐富程度很高，但我們是從交易這個非常核心的場景切入的，數(shù)據(jù)的深度很不一樣。

從數(shù)據(jù)的廣度看，平安既有金融的客戶，又有醫(yī)療健康的客戶，還有大量的信用數(shù)據(jù)、車主數(shù)據(jù)，在數(shù)據(jù)維度上，平安也有獨特優(yōu)勢。

在流量方面，騰訊是10億級別的，阿里的淘寶天貓平臺流量規(guī)模也非常大。對于平安而言，目前也擁有了一些較大的流量平臺。比如 “好醫(yī)生”在2017年前三季度的時候也已經(jīng)有1.9億的用戶，活躍度非常高;平安壽險做的“金管家”APP，也有一個多億的注冊用戶。

也許純粹從保險產(chǎn)品需求、理賠或者是保單更改、服務(wù)來看，“壽險金管家”不可能是高頻的應用，但是我們在上面嫁接了豐富的生活場景，平安業(yè)務(wù)員帶著客戶通過“金管家”APP一起做健步走，捐步數(shù)，提高了互動頻次。

綜合來看，平安在場景的豐富度、數(shù)據(jù)的深度、以及圍繞客戶以及經(jīng)營主業(yè)的關(guān)聯(lián)度上都是比較深入的。相信在未來科技競爭的時代，平安借助自己的特點，有機會在競爭中處于有利位置。

問題九：中國平安從1988年誕生于蛇口，三十年中走出深圳，走向世界，這個過程中經(jīng)歷的風波也不少?！睹献印吩f，“生于憂患”，對于一個龐大的企業(yè)組織而言也是如此。對平安而言，令你們憂患的點在哪里?你們擔心的事情可能會在哪里發(fā)生?公司是怎么應對的?

任匯川：平安在歷史上碰到過很多挫折，并不是一帆風順，但好在有驚無險渡過了。我們內(nèi)部覺得，企業(yè)經(jīng)營的“保命之根本”，是要穩(wěn)健、要盈利，不能出現(xiàn)重大的經(jīng)營性風險。風險有客觀的、有主觀的，企業(yè)至少在主觀上不能犯重大的錯誤。

我們內(nèi)部把面臨風險分為五類：資產(chǎn)風險、流動性風險、聲譽風險、操作風險、合規(guī)風險，扎好這五個“籬笆墻”才能保持立于不敗之地，這是最根本的。

比如，五類風險中最大的風險是資產(chǎn)風險，平安6萬多億的資產(chǎn)，如果投資失敗了怎么辦?如果碰到系統(tǒng)風險，損失5%，就是幾千億就不見了，償付能力、資本充足率受到重大影響，甚至可能關(guān)門。

眾所周知，在大類資產(chǎn)配置上，戰(zhàn)略資產(chǎn)配置是影響資產(chǎn)結(jié)果的80%，戰(zhàn)術(shù)資產(chǎn)配置只影響到20%，所以在大類資產(chǎn)配比上，我們是非常謹慎的，嚴格遵守戰(zhàn)略規(guī)則。投資要靠紀律，我們絕不會因為某類資產(chǎn)今年可能賺一把，就去突破配置比例。比如股權(quán)投資的限制是20%，不管市場情況如何，我們都不會突破這個限制。

在流動性風險、操作風險、合規(guī)風險，品牌聲譽風險等方面，平安也監(jiān)控得非常嚴。

另外，平安會始終跟著國家的大政方針走，支持實體經(jīng)濟中的新興產(chǎn)業(yè)、一帶一路建設(shè)、發(fā)展綠色金融，這些在將來都會有大的發(fā)展機會。

今年平安內(nèi)部年度干部大會上，中國平安董事長馬明哲的報告，叫做《三十年河東、三十年河西》。這個不是指因黃河改道而被動的從河東到河西，而是指平安要主動地跨過黃河，到河西去。

未來，平安將會有所為，有所不為。在市場領(lǐng)域，平安仍會聚焦國內(nèi)市場，國際化全球投資和主業(yè)擴張的計劃還暫時沒有。中國是世界第一人口大國，人均收入在增長，人口老齡化、消費升級背景下，大家的養(yǎng)老需求都在提升。當前，我國人均保險密度、深度距離全世界只有一半的水平。

未來平安還會繼續(xù)專注于自身擅長的領(lǐng)域，比如金融、醫(yī)療健康，以及相關(guān)科技的支撐。

說小一點，中國市場這塊蛋糕很大，平安還有很多事情可以做;說大一點，資產(chǎn)大了就不能去搏了，平安越大越要穩(wěn)健。

另外，平安的團隊、法人治理結(jié)構(gòu)和管控機制方面，也十分成熟。我們是中西合璧的，既有監(jiān)事會，又有審計委員會、獨立董事，這在內(nèi)部叫“五會一體”的管理體系。最高權(quán)力機構(gòu)是股東大會，然后是黨委會、監(jiān)事會、董事會和執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會是管理層。要問這個管理體系有沒有成本?有成本。有沒有溝通的效率問題?有。但我們覺得這些是必要的，平安是一艘大船，分工要細。航空母艦上面有幾千人，這是安全運轉(zhuǎn)的必要保證。

　　問題十：平安已經(jīng)在世界保險集團中名列前茅了，未來三十年，平安有沒有更大的愿景?

盛瑞生：三十年來，平安從河東走到了河西，也就是從傳統(tǒng)金融走向“金融+科技”的雙驅(qū)動，未來，平安的愿景是“國際領(lǐng)先的科技型個人金融生活服務(wù)提供商”。

　　關(guān)于公司未來究竟會變成什么樣呢?董事長馬明哲經(jīng)常講一句話，他說中國要實現(xiàn)中國夢、偉大復興，要走到世界前列，這個過程中一定會有一批偉大的企業(yè)出現(xiàn)，和這個國家一起實現(xiàn)中國夢，他希望平安能夠在這個過程中扮演一個重要的角色。

我們很難對市值做預測，但是在財富500強或者福布斯上市公司全球2000強里，以平安的發(fā)展勢頭、公司利潤的穩(wěn)健增長、資產(chǎn)規(guī)模的增長以及盈利能力的增長，我們?nèi)杂袡C會不斷往前。

生成海報

免責聲明：本網(wǎng)站內(nèi)容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準確性及可靠性，讀者在使用前請進一步核實，并對任何自主決定的行為負責。本網(wǎng)站對有關(guān)資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負任何法律責任。任何單位或個人認為本網(wǎng)站中的網(wǎng)頁或鏈接內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識產(chǎn)權(quán)或存在不實內(nèi)容時，應及時向本網(wǎng)站提出書面權(quán)利通知或不實情況說明，并提供身份證明、權(quán)屬證明及詳細侵權(quán)或不實情況證明。本網(wǎng)站在收到上述法律文件后，將會依法盡快聯(lián)系相關(guān)文章源頭核實，溝通刪除相關(guān)內(nèi)容或斷開相關(guān)鏈接。