在諸多難以規(guī)?；男袠I(yè)里，工業(yè)設(shè)計(jì)頗為典型——數(shù)據(jù)稱，中國70%以上工業(yè)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)投資額在100萬元以下，員工在30人以下，年收入在100萬以下。放眼全球，哪怕是因設(shè)計(jì)出世界上第一個筆記本電腦和鼠標(biāo)而聞名全球的IDEO，也僅有500余名設(shè)計(jì)師。

不過，規(guī)模小并不意味著這一行業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上不重要。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，設(shè)計(jì)成本占產(chǎn)品成本的10%左右，但卻決定了產(chǎn)品制造成本的70%~80%;在產(chǎn)品質(zhì)量事故中，約有50%是由于不良設(shè)計(jì)所造成的。

1. 規(guī)?；款i之因

為什么會有這樣的市場格局?當(dāng)一個傳統(tǒng)企業(yè)擴(kuò)張時，人們期待規(guī)模所能帶來強(qiáng)執(zhí)行力、重投入帶來的飛輪效應(yīng)和資源控制力。但對于工業(yè)設(shè)計(jì)行業(yè)而言，這些動力都不存在：

沒有投入壁壘

三兩個設(shè)計(jì)師就可以形成團(tuán)隊(duì)完成一個項(xiàng)目，經(jīng)驗(yàn)豐富的小工作室就足以建立起品牌得到訂單，大公司反而可能由于分利不均、設(shè)計(jì)師理念不合等原因?qū)е鹿静鸹铩?/p>

沒有擴(kuò)張欲望

大公司強(qiáng)調(diào)群體作戰(zhàn)，單位邊際效益的最大化;而創(chuàng)造行業(yè)則天然依賴設(shè)計(jì)師的個體能動性，強(qiáng)調(diào)最小單位的創(chuàng)作。也就是說，創(chuàng)意工作的行業(yè)規(guī)律意味著，小規(guī)模的工作室就能保證低溝通成本、高利潤的運(yùn)營。一旦公司化運(yùn)營，反而可能降低效率，降低利潤。

同時，這也是一個松散自由的行業(yè)，設(shè)計(jì)師作為創(chuàng)意工作者對公司的忠誠和認(rèn)同感往往不高。反過來說，公司對設(shè)計(jì)師的控制力也較弱，難以控制設(shè)計(jì)師接私活或者離職。

無法標(biāo)準(zhǔn)化

更為重要的原因在于，哪怕公司有擴(kuò)張欲望，每個設(shè)計(jì)師提供給客戶的每一份設(shè)計(jì)作品都完全不同，是典型的非標(biāo)服務(wù)，所以無法標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。而無法快速低成本地通過標(biāo)準(zhǔn)化流程復(fù)制，這正是邁克爾·波特在《競爭戰(zhàn)略》中對零散型產(chǎn)業(yè)行業(yè)集中度低的原因解釋。

橫向來看，幾乎每一個成功克服“非標(biāo)準(zhǔn)化”難題的產(chǎn)業(yè)，都能誕生巨頭。例如，海底撈通過組織力克服了服務(wù)員的標(biāo)準(zhǔn)化難題,成為中餐巨頭;埃森哲通過將咨詢服務(wù)產(chǎn)品通過軟件批量交付，超越其他咨詢業(yè)巨頭進(jìn)入世界五百強(qiáng)。而在設(shè)計(jì)行業(yè)，這一位置還處于空缺狀態(tài)。

2. 在這樣的行業(yè)里成為第一名是一種怎樣的體驗(yàn)？

“恐懼。”賈偉選了這個詞。

他創(chuàng)立于2005年的洛可可創(chuàng)新設(shè)計(jì)集團(tuán)，是中國最大的設(shè)計(jì)公司，擁有近1000名設(shè)計(jì)師，獲得300余項(xiàng)國際設(shè)計(jì)大獎。然而，他仍然意識到，公司做大是違背創(chuàng)造規(guī)律的，這很危險(xiǎn)。

對于一家這樣體量的設(shè)計(jì)公司而言，洛可可幾乎經(jīng)歷過以上所有的規(guī)?；款i。例如，為了提升設(shè)計(jì)師的工作效率，賈偉曾試圖學(xué)習(xí)豐田制造式的作業(yè)模式，將復(fù)雜的創(chuàng)意生產(chǎn)流程精確的分解為43步，每位設(shè)計(jì)師流水線作業(yè)，甚至做了記工分體系，以計(jì)件來記錄工作成果。

然而，效率高了，離職率也高。機(jī)器之間沒有高低貴賤之分，人與人之間的分工卻不像機(jī)器那么簡單。因?yàn)楸环峙涞讲煌脑O(shè)計(jì)流程，內(nèi)部矛盾開始出現(xiàn)，認(rèn)為自己綜合能力退化而且沒有得到尊重的設(shè)計(jì)師們開始大面積離職。

流水線作業(yè)的擴(kuò)張模式行不通，沿著“不把雞蛋放在一個籃子里”的邏輯，洛可可又通過區(qū)域橫向擴(kuò)張、沿產(chǎn)業(yè)鏈縱向擴(kuò)張的方式發(fā)展，成為一家整合創(chuàng)新設(shè)計(jì)公司。除工業(yè)設(shè)計(jì)之外，還布局了投資、品牌設(shè)計(jì)、生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理、研發(fā)等業(yè)務(wù)。哪怕是在全球范圍內(nèi)，你也很難找到規(guī)模與之匹敵、業(yè)務(wù)如此繁雜的設(shè)計(jì)公司。

然而，極限點(diǎn)也總是失速點(diǎn)。到了2015年，負(fù)責(zé)營銷與增長的集團(tuán)副總裁徐微發(fā)現(xiàn)，公司前十年里，每年都能實(shí)現(xiàn)的100%增速，在當(dāng)年已經(jīng)跌落至38%。與此同時，本地市場開拓已經(jīng)基本完成，出海擴(kuò)張則相繼失敗，增長進(jìn)入了瓶頸期。

“產(chǎn)能不夠，價(jià)格就會變高，而且是惡性循環(huán)。跟大公司合作慣了，我們也有了大公司病，內(nèi)部消耗很大，貴但是沒有貴的道理，干不了臟活累活。”面對可以一眼可以望到頂?shù)奶旎ò?，還能怎么辦?

平臺化，重塑行業(yè)規(guī)律的顛覆式可能

沿著既有路徑無法繼續(xù)前進(jìn)，這時，賈偉看到了另一條可能的道路：突破公司邊界，進(jìn)行平臺化擴(kuò)張。

類似于淘寶重構(gòu)人——貨——場的零售邏輯，如果能以設(shè)計(jì)師(Designer)——平臺——B端客戶(Business)為模式，重構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)業(yè)的邏輯，不再雇傭設(shè)計(jì)師，而是作為B端與D端之間的交易連接和賦能者呢?

1. 平臺邏輯

理論上，這一商業(yè)模式極具想象力：由于不再需要雇傭設(shè)計(jì)師，管理瓶頸消失，省下的成本也可以體現(xiàn)在客單價(jià)的降低上;而客單價(jià)的降低則意味著客戶范圍的擴(kuò)大，原本可能只有500強(qiáng)企業(yè)才能支付得起的設(shè)計(jì)服務(wù)，可以惠及到更小規(guī)模的企業(yè)——這意味著整個市場更有想象空間。平臺的邏輯是連接，賈偉意識到，可以把C端消費(fèi)者也連接起來。

在傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程中，設(shè)計(jì)師的創(chuàng)意沒有經(jīng)過市場驗(yàn)證，產(chǎn)品也就面臨市場不買單的風(fēng)險(xiǎn)。如果消費(fèi)者能夠參與進(jìn)設(shè)計(jì)流程，預(yù)先提出自己的需求和偏好，那么設(shè)計(jì)師 “閉門造車”導(dǎo)致產(chǎn)品失敗的風(fēng)險(xiǎn)就能大大降低。

2. 第一次失敗的顛覆自我

副總裁徐微首先接下了平臺化轉(zhuǎn)型的任務(wù)，她給平臺取名叫洛客，選擇以C端作為平臺化的戰(zhàn)略起點(diǎn)，研發(fā)用戶參與設(shè)計(jì)的平臺和工具。“用戶參與設(shè)計(jì)總歸是件好事，先把這一部分做起來，這樣洛可可也能用，很互補(bǔ)”。

從C端開始的另一原因在于，徐微當(dāng)時同時還負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的增長，如果洛客平臺要以D端為起點(diǎn)，就要招募大量獨(dú)立設(shè)計(jì)師入駐，勢必會影響洛可可的設(shè)計(jì)師競爭力。為了保護(hù)主營業(yè)務(wù)洛可可，避免二者資源爭奪，她選擇了對兩個業(yè)務(wù)看似都有協(xié)同意義的C端。

然而，接下來一年間，洛客平臺始終沒有有效的增長，以失敗告終。洛可可的設(shè)計(jì)師們也不愿意使用洛客的C端平臺，覺得工具難用且沒有價(jià)值。歷時一年連續(xù)兩次的平臺化嘗試失敗后，公司創(chuàng)始人賈偉決定親自負(fù)責(zé)這一業(yè)務(wù)，卻也被難住了。

“在CBD這個模式里，你決定先從哪兒開始干?”一個專門投互聯(lián)網(wǎng)平臺賽道的投資人問道。對于沒有平臺基因的創(chuàng)業(yè)公司而言，不可能三端一起發(fā)力，一定是用一個要素撬動另一個要素，但洛客既沒有用戶基因，也缺乏設(shè)計(jì)師，又如何能夠撬動B端市場?沒能想清楚這個問題，投資人感到失望，賈偉失去了這筆投資。

3. 復(fù)盤：非連續(xù)創(chuàng)新窘境

“上了李善友教授的課，我才突然意識到，洛客平臺和洛可可設(shè)計(jì)公司二者之間是不連續(xù)的，邏輯完全不同。”轉(zhuǎn)型艱難之際，賈偉在混沌大學(xué)創(chuàng)業(yè)營，希望能給公司找到一條能夠?qū)崿F(xiàn)顛覆式創(chuàng)新的路徑。

福斯特在《創(chuàng)造性破壞》中說，企業(yè)的基礎(chǔ)假設(shè)是連續(xù)性，總想基業(yè)常青，所以焦點(diǎn)在于運(yùn)營和管理;而市場的基礎(chǔ)假設(shè)是不連續(xù)性，重點(diǎn)在于創(chuàng)造和破壞。也就是說，市場真正的秘密在于用創(chuàng)新企業(yè)去破壞老舊企業(yè)，有效的資本市場會毫不留情地將老舊過時的一切淘汰出局。所以福斯特說，“如果你想成為不死鳥，唯一的方式是攻擊自己。”

復(fù)盤來看，按照既有的成功經(jīng)驗(yàn)去孵化下一個業(yè)務(wù)不僅行不通，反而會陷入價(jià)值網(wǎng)困境。例如，當(dāng)副總裁徐微同時負(fù)責(zé)主營業(yè)務(wù)洛可可和創(chuàng)新業(yè)務(wù)洛客的時候，她必然會采用協(xié)同創(chuàng)新的方式，試圖在兩個業(yè)務(wù)之間尋找到互補(bǔ)切入點(diǎn)。然而，充分證據(jù)表明，由于新生業(yè)務(wù)往往在財(cái)務(wù)上表現(xiàn)較弱，同時會攻擊主營業(yè)務(wù)，所以將無法得到發(fā)展。

4. 平臺化重啟：突破價(jià)值網(wǎng)阻礙

完成復(fù)盤后，賈偉下定了決心——他辭去洛可可集團(tuán)總裁的職務(wù)，宣布ALL IN 洛客平臺。完成組織架構(gòu)上的切割之后，顛覆自己就變得容易很多。很快，洛客成功吸引全國3000多名個人設(shè)計(jì)師入駐平臺。

變革一開始，賈偉就感受到了來自內(nèi)外的阻力。“沒跳出來的時候，永遠(yuǎn)不知道洛可可的保護(hù)能力有多強(qiáng)。”賈偉想不通，明明都是一個創(chuàng)始人，但二者之間不論是客戶還是內(nèi)部員工，都產(chǎn)生了排斥效應(yīng)。

一是洛可可的老客戶們，不愿意自己把設(shè)計(jì)需求放到平臺上來，二是洛可可內(nèi)部甚至私下開會專門要求洛可可的設(shè)計(jì)師不能上洛客平臺。也因此，原本試圖將洛可可無法消化的過剩設(shè)計(jì)需求導(dǎo)流到平臺的預(yù)期，沒起作用。

想要逃脫來自價(jià)值網(wǎng)的阻力，只能重新開拓市場。洛客選擇了低端顛覆、錯位競爭的方式進(jìn)入了價(jià)格更低的設(shè)計(jì)需求市場——當(dāng)客單價(jià)相對較低的時候，客戶更愿意在網(wǎng)上挑選設(shè)計(jì)師，而且售后難度更小，更有利于進(jìn)行后期制造的品控。

新市場開拓法1：地推

顛覆式創(chuàng)新的特征是低價(jià)、快速搶占市場。經(jīng)過1年的基礎(chǔ)平臺構(gòu)建和最小閉環(huán)試錯后，第二年開始，賈偉再次邀請徐微一起ALL IN洛客，在1個半月的時間里，帶著團(tuán)隊(duì)在全國開了15家公司，每個公司都以總經(jīng)理、營銷負(fù)責(zé)人、質(zhì)量負(fù)責(zé)人的配置形式開始地推，吸引B端公司上平臺。地推吸引到客戶的方法主要有兩點(diǎn)：一是平臺設(shè)計(jì)價(jià)格僅僅是洛可可的1/3;二是如果客戶對于設(shè)計(jì)師的交付方案不滿意，可以百分之百退款。

新市場開拓法2：城市設(shè)計(jì)中心

城市設(shè)計(jì)中心模式，就是與希望能夠?qū)崿F(xiàn)制造業(yè)升級的區(qū)域產(chǎn)業(yè)合作，吸引當(dāng)?shù)赜挟a(chǎn)業(yè)密集效應(yīng)的小微企業(yè)在平臺上尋找更低價(jià)/優(yōu)良的設(shè)計(jì)服務(wù)。目前，這一模式已經(jīng)在南昌、景德鎮(zhèn)、佛山等地跑通，預(yù)計(jì)能為平臺帶來1/3訂單量。

平臺破局：低頻業(yè)務(wù)如何做好留存？

在顛覆式創(chuàng)新理論中，如何判斷第二曲線業(yè)務(wù)已經(jīng)長成?有兩個指標(biāo)：

不依賴第一曲線業(yè)務(wù);

營業(yè)額超過了主營業(yè)務(wù)。

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