近幾年，小米生態(tài)鏈大行其道，與之類似模式的品牌生態(tài)也成為一個新的“風口”。早年有傳統品牌如南極人、恒源祥布局，近年網易嚴選、淘寶心選、蘇寧極物等“嚴選”模式也紛紛爭奪品質消費市場。
傳統品牌紛紛“生態(tài)”，其根本動力在于跨過原有市場邊界，同時擺脫電商品牌對自己市場份額的蠶食，通過品類延伸謀求新的增長。多元化、個性化的用戶需求也同樣起著決定性的作用。今天，企業(yè)已經很難用一款爆品橫行天下，從這個角度看，不同細分市場同時開戰(zhàn)也是必然選擇。
另一方面，從產業(yè)鏈上下游看，中國的加工出口貿易走低的背景下，過剩的產能需要新的出口。而中國市場從一線城市到五線城市甚至到農村已經全面滲透的電商便是當下的最有力的出口。但沒有品牌或者非知名品牌需要耗費巨額的流量費用才會有轉化率，無論是工廠還是網銷商，都必須與自帶流量的知名品牌“抱團”。
因此，知名品牌與優(yōu)質產能、網銷渠道結合，以品牌為承載，共同向消費者輸出更細分、更個性化的產品，便形成了品牌生態(tài)?；虿煌?，戰(zhàn)略選擇不同，玩法也不同，南極電商、小米生態(tài)鏈、網易嚴選等遍地開花。后入局者也不甘落后，傳統家電品牌海爾宣布成立全球首個物聯網生態(tài)品牌“海爾智家”、傳統3c數碼制造商品勝宣布成立“PISEN MORE”生態(tài)聯盟，似乎都找到了品牌新增長的彼岸。
與此同時，不同的聲音也紛至沓來，南極電商、恒源祥等被指控“只賣吊牌，沒有品控”，網易嚴選、小米有品、淘寶心選被質疑只是極簡風的“無印良品“們而已……反映出各大品牌生態(tài)雖然定位、商業(yè)模式、產品服務讓人不明覺厲，但是產出好的產品，肯定是消費者最基本的需求。如何做好”品控“，成為各大品牌生態(tài)的最大考驗之一。
南極電商：只賣吊牌，沒有品控？
南極人曾引領了“保暖內衣”的風潮，一時間諸多競品蜂擁而上，同質化、利潤壓縮、供應過剩等問題在競爭中愈演愈烈。在 2008 年，南極人痛斬生產端和銷售端的自營環(huán)節(jié)，賣掉經營十多年的工廠，僅留下南極人的品牌，定位為服務平臺，做品牌授權的生意，并逐漸構建了由上千家授權經銷商組成的線上營銷網絡。
現在南極人最賺錢的業(yè)務來自兩方面：品牌服務費以及標牌使用費。品牌服務費即品牌授權費用，上游，南極人對符合授權標準的供應商授予其生產旗下品牌特定類目產品的權利，下游，南極人對符合授權標準的經銷商授予其銷售旗下品牌特定類目產品的權利，并向上下游收取品牌授權費。而吊牌是另算的，經銷商銷售的每件商品，都要向南極人買吊牌。標牌使用費與銷量掛鉤，單個品類買的人越多，價格越高。如果愿意開辟新類目，價格則能優(yōu)惠。按照品類不同，標費大約是產品出廠價的8%~15%左右。
對于南極人而言，自然是賣出的吊牌越多，收入越高，南極人開始覆蓋更多高頻次日常消費標準品，其內部一度有17個不同品類事業(yè)部。僅截至2017年，南極電商旗下全品牌授權生產商有846家，授權經銷商3427家、授權店鋪多達4442家。從南極電商2019年半年度財務報告來看，2019年半年度主營業(yè)務收入高達16.34億元。從收益來看，南極人的轉型無疑是成功的。
授權生產廠家，產品線幾乎涵蓋了日常生活的方方面面，然而關于南極電商“只賣吊牌，沒有品控”的質疑卻不絕于耳。據南周報道，南極人的經銷商向授權廠家進貨無需總部協調，只需要同授權工廠簽訂名義上的合同，就可以以工廠的名義購買南極人商標，然后自己去批發(fā)市場采購貨品，掛上吊牌再銷售。僅截至2018年，南極人已經上了14次國家質監(jiān)部門及地方消費者協會的不合格產品黑名單，從蠶絲被、內衣、棉服、童裝、沖鋒衣到電推剪、卷發(fā)器、按摩棒，其均有產品上質檢黑榜。
南極人創(chuàng)始人張玉祥認為，南極電商現在的商業(yè)模式既保留了南極人品牌的核心價值，又實現了場、貨、人的精準配置和資源的合理分工，從單一服裝品牌運營升級為產業(yè)生態(tài)服務。更重要的是，解決了傳統紡織企業(yè)產能過剩的痛點。對于沒有品控的質疑他感到委屈。他曾面對來訪的記者，強調南極人絕非“只賣吊牌，沒有品控”，南極電商一直重視品質管理，并且建立了系統化的巡檢、抽檢和送檢機制。
小米生態(tài)鏈：品控是否矯枉過正？
南極電商的品控是從產品出來了再檢查，小米生態(tài)鏈則不然，他們樂于宣傳他們在產品品質上的苛刻控制，是從源頭就開始的。
小米生態(tài)鏈是指，小米以投資+管理的方式網羅了一批智能硬件創(chuàng)業(yè)公司，他們?yōu)樾∶咨a手環(huán)、耳機、充電寶、空氣凈化器、凈水器等爆款產品，公司名稱里大都帶“米”字。目前生態(tài)鏈公司數量已經達到100家。
小米號稱品控是從源頭開始的，即從整個產品研發(fā)的前端——即從產品定義、設計階段就參與進來，提前制定企業(yè)標準，品控嚴格貫穿全流程，對工廠進行全方位評估，建立預警機制，QC(質量控制)駐廠，而并不是說產品都做出來了再做品控。
小米系企業(yè)在產品質量上的投入和管控是無可置疑，但有時候可能會陷入質量過剩的怪圈。如果一個產品非要達到99分，研發(fā)成本和生產成本都會大幅增加。然而一個成功的產品，品質只是一個基本的要求，還有產品的ID設計、功能、特色、宣傳推廣、成本控制等等，甚至在品質要求中，某幾種要求是互相矛盾的，小米的做法看起來又有點矯枉過正的意味。
并且，情況尷尬的是，小米喜歡追求極致的性價比，但是實際的流程上，小米公司提供ID設計和銷售渠道，供應鏈企業(yè)提供負責產品實現以及后續(xù)的工程實現、量產以及售后，生態(tài)鏈企業(yè)起到的主要作用是前期的產品定義和項目管理。那既然如此，為什么小米公司不直接和供應鏈企業(yè)(代工廠)進行合作，這中間還能再降低一部分的成本，把極致的性價比更推近一步呢?
并且實際上，大部分的小米生態(tài)鏈企業(yè)的技術研發(fā)還是需要依靠于代工廠以及供應鏈,要做出前瞻性的產品開發(fā)還是很難的，所以我們看到大部分小米生態(tài)鏈產品的核心在于極簡風的設計和性價比，把已有的高端產品做的大眾化。而這并不是小米的競爭壁壘，現在華為智選的產品也擁有類似的特色，如果把雙方的產品都混在一起，相信沒人能簡單的分辨出小米和華為生態(tài)鏈的產品。
結語：產品和用戶體驗是競爭核心
在新零售時代，品牌價值的核心逐漸從“物的關系”轉向“人的關系”。以消費者體驗為中心的品牌，將逐漸取代過去以“大生產、大零售、大渠道、大品牌、大物流”取勝的品牌。“品牌生態(tài)”意味著，品牌不再以企業(yè)為中心，參與零和博弈，而是多方共創(chuàng)共生，共同進化，以用戶不斷迭代的需求，構建層層推進的生態(tài)服務體系，不斷幫助整個社會改進和提升生產效率，創(chuàng)造生態(tài)價值。
但是，不管在什么時代，無論什么商業(yè)模式，都必須做好商品，這個本質不會變。如果品牌做不好產品，就算產品“鋪天蓋地”，但如若質量飽受詬病，也只是消耗歷史累積的信譽，以換取短暫的經濟利益和生存時間，終究不是長久之計。
目前各大品牌扎根布局嚴選/精選/精品生態(tài)時，因為彼此都很難形成知識產權壁壘，而選擇的工廠又可以同時接幾家的產品，只用打上不同的標簽，而幾家的設計風格又很難區(qū)分，這種同質化極有可能會在未來形成價格戰(zhàn)的競爭怪圈，實質上也并沒有深入供應鏈去定義產品，形成品牌理念。
關于品質把控，除了設置專門的品控團隊和檢驗機制，“一物一碼”也是一個很好的方法。近日剛剛宣布品牌生態(tài)戰(zhàn)略的品勝，就提出通過“一物一碼”技術，如產品發(fā)生質量問題，可以追溯到哪個工廠、哪一條流水線，甚至哪個工人，這樣再結合從產品研發(fā)到產前原材料、生產中、生產后的檢測與追蹤體系，是可以做到在較輕的模式下仍然可以做好品質管控。同時，也可以做到商品的出廠、流通、防偽、防竄貨，質保、用戶連接，同時也解決了渠道管理以及細分市場的精準營銷問題。
隨著越來越多的玩家入場，未來生態(tài)品牌的競爭，其實就是對產品和用戶體驗的競爭，越強大的生態(tài)品牌，將會帶給用戶更好的體驗，更合適的產品，以及更快的服務迭代。同時，誰能做到真正深入供應鏈去定義產品，不僅縮短流通路徑，還真正對供應鏈的協同、效率、創(chuàng)新有很大提升，或許才能形成真正的品牌生態(tài)。
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