會(huì)員制浪潮下，小黑魚如何俘獲4億新中產(chǎn)？

會(huì)員制的大潮正席卷而來，對市場極為敏銳的電商們最先嗅到了這股潮流。

Costco憑借創(chuàng)新的會(huì)員制付費(fèi)體系，在這個(gè)時(shí)代釋放出極大的魅力，成了美國中產(chǎn)家庭們購物的首選，同時(shí)也俘獲了一大批中國零售學(xué)徒：前有小米雷軍追捧Costco的商業(yè)模式，后有網(wǎng)易嚴(yán)選和拼多多也要效仿Costco。

那么在眾多Costco的中國學(xué)徒當(dāng)中，什么樣的玩家能夠脫穎而出成為佼佼者?

會(huì)員制電商的中國土壤

“五六年前去美國出差的時(shí)候，我會(huì)去Whole foods買一些維生素或者治療感冒的保健品，這家超市的價(jià)格相對貴一些，服務(wù)于富人階級，而逛過Costco后發(fā)現(xiàn)還有這種付費(fèi)才能進(jìn)的超市，是當(dāng)?shù)刂挟a(chǎn)階級的首選。”在幾次美國的購物經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，嚴(yán)海鋒感嘆美國零售業(yè)態(tài)的多樣，同時(shí)，Costco的會(huì)員制模式也給他留下了深刻印象。

嚴(yán)海鋒是前途?？偛?，多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)讓他深諳會(huì)員制在國內(nèi)發(fā)展的市場潛力，在Costco的概念進(jìn)入國內(nèi)大眾視線之前，體驗(yàn)過會(huì)員制的他就有意識地想把這種模式引入到中國。2017年底，他離開途牛，創(chuàng)辦了小黑魚科技，定位是會(huì)員制消費(fèi)服務(wù)平臺。

但是在當(dāng)時(shí)，國內(nèi)電商平臺大戰(zhàn)正酣，平臺之間為了獲客正陷入補(bǔ)貼價(jià)格戰(zhàn)當(dāng)中，付費(fèi)會(huì)員制只會(huì)將用戶拒之門外，尤其是在國內(nèi)會(huì)員制沒有先天基因的情況下，會(huì)員制的門檻還是“太高了”。

但是，如今的電商環(huán)境與幾年前相比已是今非昔比。

阿里、京東兩大巨頭幾乎壟斷了電商渠道，而瞄準(zhǔn)了下沉市場的拼多多在兩大電商巨頭的夾縫殺出一條血路。在電商領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)空間似乎逐漸被壓縮的情況下，哪怕是紅海仍然不乏新模式的初探者。

而像小黑魚這樣定位于會(huì)員制的電商平臺，正在將Costco的玩法搬到線上，攪動(dòng)著電商領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)新浪潮。

國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)公報(bào)顯示，2017年，中國全年人均GDP約為8836美元，2018年更是增長至9462美元，一二線城市包括部分三線城市的人均GDP水平大致位于1萬-2萬美元區(qū)間。從我國中產(chǎn)群體數(shù)量來看，2018年這一數(shù)字已經(jīng)超過4億。

這樣的數(shù)據(jù)，與Costco初創(chuàng)時(shí)美國的人均GDP數(shù)據(jù)接近，會(huì)員制經(jīng)濟(jì)在中國的發(fā)展可謂恰逢其時(shí)，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)和新中產(chǎn)階級的消費(fèi)力所帶來的消費(fèi)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，成為新電商平臺崛起的主要推動(dòng)力。

國內(nèi)會(huì)員制電商的機(jī)會(huì)

“什么才是會(huì)員制?信用卡開卡，酒店入住辦卡，包括美妝美發(fā)店的會(huì)員辦卡消費(fèi)，這些都不是會(huì)員制，這只是客戶忠誠計(jì)劃，真正的會(huì)員制，是有門檻的，要花錢才能進(jìn)的。”在嚴(yán)海鋒看來，過去在中國，會(huì)員制的發(fā)展往往是出于提高客戶黏性的目的。

門票型會(huì)員制，是付費(fèi)成為會(huì)員之后才能享受會(huì)員價(jià)格之類的服務(wù)，或者像Costco一樣，把產(chǎn)品做出差異化，就有了絕對的競爭力。

長久以來，Costco的自有品牌被外界所稱道，這是Costco增加會(huì)員黏性，提高盈利能力的殺手锏，而從近幾年自有品牌的銷售占比來看，依然呈現(xiàn)出不斷上漲趨勢。

“做會(huì)員制電商必須要具備三個(gè)特點(diǎn)：產(chǎn)品獨(dú)特性、貨源高品質(zhì)以及極致性價(jià)比，這三個(gè)都缺一不可。”嚴(yán)海鋒講述了小黑魚做自有品牌的底層邏輯：推出自有品牌一方面可以通過樹立品牌提升用戶粘度，另一方面也可以提升公司盈利能力。

10月14日，小黑魚宣布完成品牌的全新升級，推出全新logo和slogan小黑魚，我們只做健康和環(huán)保的產(chǎn)品。在消費(fèi)者需求迭代升級的推動(dòng)下，小黑魚推出自有品牌，打造DTC自有品牌產(chǎn)品+服務(wù)”的會(huì)員制消費(fèi)電商平臺，從滿足消費(fèi)需求到定制消費(fèi)趨勢。

按照嚴(yán)海鋒的想法，未來小黑魚平臺上自有品牌產(chǎn)品將占到60-70%的比例，剩下的30-40%為非自有品牌產(chǎn)品，但也主要以高性價(jià)比的同類型健康、環(huán)保產(chǎn)品為主。

事實(shí)上，付費(fèi)會(huì)員制的本質(zhì)相當(dāng)于通過繳納一定費(fèi)用的方式，與會(huì)員用戶達(dá)成一個(gè)契約，當(dāng)會(huì)員付費(fèi)之后，平臺與會(huì)員之間形成了一種強(qiáng)關(guān)系，成為利益共同體。

“此時(shí)，平臺就不應(yīng)再考慮如何賺差價(jià)，而應(yīng)將用戶綁在一起，思考如何給會(huì)員最好的東西、最好的體驗(yàn)。”這種利益共同體的模式，在強(qiáng)調(diào)契約精神的新中產(chǎn)群體當(dāng)中尤為適用。

其次，會(huì)員制電商的魅力還在于一定要有超高性價(jià)比的自營產(chǎn)品。

“客源的增長還是要先以貨的增長為準(zhǔn)，就是貨首先要好，貨好了會(huì)員自然會(huì)增長。如果簡單的追求會(huì)員數(shù)量的增長，方法有很多種。上千萬會(huì)員是很容易做的，但問題的關(guān)鍵是，會(huì)員的增長是和產(chǎn)品有關(guān)聯(lián)性的，否則，增長都是虛增而已。”

嚴(yán)海鋒認(rèn)為，以犧牲質(zhì)量換取高流量的模式對于會(huì)員制電商的發(fā)展并不適用。除此之外，今天的中國之所以能夠快速發(fā)展DTC自有品牌，還源自中國的上游工廠的供應(yīng)鏈已經(jīng)發(fā)展完善，“現(xiàn)在的中國制造能夠制造出頂級產(chǎn)品，而且相較于國外產(chǎn)品，更具價(jià)格優(yōu)勢。”

小黑魚的底氣

上線一年服務(wù)百萬付費(fèi)用戶

作為會(huì)員制消費(fèi)服務(wù)平臺的先鋒，小黑魚在成立短短兩年不到的時(shí)間里，會(huì)員服務(wù)上線1年就攻下200多萬付費(fèi)會(huì)員，融資13.5億人民幣后迅速成為新消費(fèi)領(lǐng)域獨(dú)角獸。

并且小黑魚也在不斷探索會(huì)員制的更多可能性：通過打造以“健康、環(huán)保”為核心的自有品牌產(chǎn)品，配合多場景的會(huì)員權(quán)益服務(wù)，強(qiáng)化與會(huì)員的關(guān)系，提高復(fù)購率，建立一種長期的品牌心智。據(jù)嚴(yán)海鋒透露，目前小黑魚的會(huì)員復(fù)購率能夠達(dá)到60-70%。

在SKU的選擇上，小黑魚在試錯(cuò)中總結(jié)出一套自己的選品原則：用DTC自有品牌產(chǎn)品聚焦少而精的商品戰(zhàn)略。通過健全的產(chǎn)品開發(fā)體系和完善的用戶反饋機(jī)制來甄選出人氣爆品，從源頭抓起，嚴(yán)控成分，確保產(chǎn)品均無有害添加。食品類和日化類等快消品，由于其產(chǎn)品本身的高周轉(zhuǎn)率，以及對成分控制的要求更高，成為小黑魚自有品牌最先嘗試推出的品類。

“我們現(xiàn)在對于選品有一個(gè)底線：必須要滿足成分控，無添加，無有害物質(zhì)。比如食品里面要盡量減少各類添加劑。”嚴(yán)海鋒介紹道，“目前我們主要專注做自有的產(chǎn)品，目的就是服務(wù)好會(huì)員。”

同時(shí)，產(chǎn)品的研發(fā)、營銷、上線同步進(jìn)行，根據(jù)嚴(yán)海鋒的預(yù)測，到今年年底小黑魚上將會(huì)有300到500個(gè)SKU上線。

高效的阿米巴模式

說起小黑魚的運(yùn)作模式，嚴(yán)海鋒表示外界很多人將小黑魚的運(yùn)作比作為阿米巴模式。

阿米巴經(jīng)營模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營。比如制造部門的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴，簡單來說，最小單元的員工可以自己做決策，嚴(yán)海鋒將其稱為“包產(chǎn)到戶”。

像一款高端香水洗衣液從產(chǎn)品開發(fā)到供應(yīng)鏈管理再到產(chǎn)品上架營銷，整個(gè)流程由一個(gè)BU團(tuán)隊(duì)來完成，在沒有任何外部市場推廣的情況下，上市當(dāng)月銷量過萬。

阿米巴模式的另外一大優(yōu)勢是，考核的標(biāo)準(zhǔn)非常明確，為組織確立了更加透明的激勵(lì)機(jī)制，“比如最近有的品類越賣越好以后，就完全一個(gè)單品都可以成立一個(gè)BU，然后獨(dú)立核算。”

當(dāng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)項(xiàng)目評估更有前景時(shí)，先試水，然后慢慢地就變成一個(gè)小BU，有的就是一個(gè)BU下面分了好幾個(gè)小組，做什么產(chǎn)品內(nèi)部決定，做到充分放權(quán)。“像我們一個(gè)產(chǎn)品的包裝盒子，有設(shè)計(jì)組給他們支持，等到產(chǎn)品和項(xiàng)目組越來越多，我們會(huì)將這些流程性工作交給專業(yè)公司來做，小黑魚只需要把平臺的品牌做好。”

平臺即商品

在電商領(lǐng)域，會(huì)員制被視為一種來勢兇猛的新創(chuàng)業(yè)模式，但從Costco的增長模型來看，利潤的增長來自會(huì)員的增長，而平臺能夠做的就是將自身的產(chǎn)品和平臺融為一體才有機(jī)會(huì)。

“商品就是平臺，平臺就是商品，類似的在歐美國家叫DTC，日本人叫MUJI模式，這兩者不能融合的話是沒有機(jī)會(huì)的。”嚴(yán)海鋒說道。

嚴(yán)海鋒表示，小黑魚的會(huì)員的擴(kuò)張邏輯告別了傳統(tǒng)靠補(bǔ)貼用戶以獲得短時(shí)間內(nèi)暴增的方式，堅(jiān)持以“產(chǎn)品力”驅(qū)動(dòng)平臺會(huì)員的增長，隨著會(huì)員數(shù)量的擴(kuò)張，“小黑魚原先的打車、充話費(fèi)、火車票、購物返現(xiàn)等會(huì)員特權(quán)依然存在，會(huì)員購買自營商品還可以享受9折優(yōu)惠和包郵服務(wù)，我們將用會(huì)員模式保持與用戶的互動(dòng)，增加忠誠度。”

“從今年的消費(fèi)大趨勢來看，呈現(xiàn)出明顯的剪刀差效應(yīng)，就是好的東西賣得特別好，差的東西就賣得很差。”以目前中國經(jīng)濟(jì)的體量和新中產(chǎn)的數(shù)量來看，未來新中產(chǎn)階級的消費(fèi)力還將進(jìn)一步釋放。

當(dāng)傳統(tǒng)電商巨頭們?nèi)匀辉谙鲁潦袌錾蠈ふ以隽渴袌龅臅r(shí)候，小黑魚的會(huì)員制電商則是提供了一個(gè)新形勢下電商平臺高速增長的新范本：不靠下沉市場，不以GMV為衡量的唯一標(biāo)準(zhǔn)，而是通過提供差異化的自有產(chǎn)品，沉淀會(huì)員用戶，通過不斷提高會(huì)員人群的復(fù)購率，在新中產(chǎn)階層當(dāng)中尋找新的增長點(diǎn)。

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