這個春節(jié)大家過的都有點揪心,疫情發(fā)生以來,全社會幾乎處于“靜止”的狀態(tài),整個中國似乎踩了一次急剎車,經(jīng)濟受到了很大影響,尤其是中小企業(yè)面臨很多困難,所以我今天就中小企業(yè)如何自救分享一些我的看法,希望能夠給大家提供一些幫助。
一、先給大家分享幾個鼓舞人心的小故事:
故事一:
2003年非典,當(dāng)時的中關(guān)村電腦城一片蕭條,來買東西的人寥寥無幾,各個商家都很悲觀,當(dāng)時一個年輕的小老板就想,能不能在互聯(lián)網(wǎng)上賣東西?這個年輕人最開始是在BBS上賣光盤、賣設(shè)備,當(dāng)時沒有快遞,他們就自己上門配送,沒有貨就去別的店去找。后來非典結(jié)束后,這個年輕的小伙子在網(wǎng)上賣東西的方式逐漸得到大家認(rèn)可,并且發(fā)展壯大,就是后來的京東。
案例二
2003年的非典,也讓整個旅游行業(yè)崩潰了,飛機上幾乎空無一人。當(dāng)時攜程已經(jīng)成立5年,成長為中國最大的酒店分銷商和機票代理商,并且實現(xiàn)了盈利,可是非典的爆發(fā)讓攜程的營業(yè)額劇降。
當(dāng)時,攜程上下都很悲觀,甚至想賣掉公司。但梁建章態(tài)度很堅決,他預(yù)計非典在2-3個月就會過去,而且非典過后旅游業(yè)一定會迎來報復(fù)性的反彈。因此在非典期間,攜程堅持不裁員,通過降低運營成本,開拓新業(yè)務(wù)來提升現(xiàn)金流,并且利用這段時間完善了企業(yè)的規(guī)章制度,梳理和改進(jìn)了業(yè)務(wù)流程。因此,在非典結(jié)束后的7-9個月,攜程的訂單就迎來了爆發(fā)性的增長,并且在當(dāng)年下半年,攜程就實現(xiàn)了上市。
這些我們今天耳熟能詳?shù)纳虡I(yè)精英,當(dāng)年在應(yīng)對疫情時的操作堪稱經(jīng)典。但這些企業(yè)在當(dāng)時的業(yè)務(wù)也都受到了很大影響,面對疫情也都很無助,但他們以此為契機,修煉了企業(yè)的內(nèi)功,開拓了新的商業(yè)模式。
今天的分享主要有三個核心目的,一是給大家打氣;二是告訴大家可以做一些力所能及的補救措施;三是讓大家以此為契機,未雨綢繆,開拓新的商業(yè)模式,推動企業(yè)戰(zhàn)略升級。
二、從這幾個故事中,我們可以總結(jié)出企業(yè)在疫情中自救的四條重要思路:
把員工健康放在首位
如何活下來
如何轉(zhuǎn)危為機
如何從用戶消費習(xí)慣上抓住需求創(chuàng)造新商機
第一條:把員工健康放在第一位
為什么一定要將員工健康永遠(yuǎn)放在第一位?我認(rèn)為無論任何時候,企業(yè)第一步要做到就是要發(fā)揮企業(yè)家精神,“發(fā)揮企業(yè)家精神”不是讓你先要如何去外部做公益和承擔(dān),而是要先對員工負(fù)責(zé)。員工永遠(yuǎn)是企業(yè)的第一生產(chǎn)力,企業(yè)價值都是員工一起努力創(chuàng)造出來的。切不可因為企業(yè)的生死存亡問題而忽略掉對員工健康的關(guān)心。首先盡量遠(yuǎn)程辦公;其次要注重與員工的溝通,關(guān)心員工的身體狀況和面臨的困難,最后還可以用發(fā)內(nèi)部信的方式,及時闡明公司的安排計劃和要求。這樣讓員工在疫情面前既有危機感,又能感受到來自企業(yè)的關(guān)愛。
另外,從政策上來說,千萬不要違背相關(guān)規(guī)定去裁員。同時,在疫情沒有結(jié)束之前,政府也有要求做好公司及員工的防護措施,要備好相關(guān)口罩、酒精等物資,提高員工防護意識,不要讓公司出現(xiàn)感染情況,因為一旦有員工感染,企業(yè)將遭受更大損失。
第二條,如何活下來,你需要“先死后生”的魄力。
在思考企業(yè)“如何活下來”以前,企業(yè)家保持一個樂觀平和的心態(tài)非常重要,去年我去印度,當(dāng)?shù)匾晃恍撵`大學(xué)的老師和我們說,不論在任何時候,我們都要有一個好的心態(tài),同一件事情,不同的心理狀態(tài)所產(chǎn)生的結(jié)果完全不同。尤其在困難面前,平和冷靜是讓壞事變好事的前提。
回到“如何活下來”這個主題,這次疫情對不同行業(yè)的影響不一樣,不同行業(yè),不同規(guī)模的公司,應(yīng)對措施也不一樣。所以企業(yè)要根據(jù)自身的行業(yè)特點來制定應(yīng)對措施。根據(jù)疫情影響的大小企業(yè)大體可以分為3類:
1、以互聯(lián)網(wǎng)為代表的輕資產(chǎn)企業(yè),這類企業(yè)不需要線下生產(chǎn),員工只需要一臺電腦就可以工作,疫情對這樣的企業(yè)影響不太大,員工可以選擇在家辦公。
2、以線下服務(wù)為主的企業(yè),比如餐飲、門店等等。這類企業(yè)目前影響比較大,很多地方不允許開業(yè),尤其是那些過去完全依靠線下流量的企業(yè),營業(yè)額基本歸0。這類企業(yè)在今后可以嘗試做一些轉(zhuǎn)型升級,讓流量來源多元化,讓自己的服務(wù)形式多元化,不僅僅局限于線下。(比如喜茶,很多人的印象都是線下的門店很火,排很長的隊。但喜茶的線上服務(wù)很早就開始做了,平時很多人為了不排隊,就采用網(wǎng)上預(yù)訂的方式,因此喜茶的用戶也已經(jīng)習(xí)慣了網(wǎng)上預(yù)訂的方式,而且喜茶通過這種方式,把客戶留存了下來。)
3、以工廠為代表的制造業(yè),這類企業(yè)目前影響也很大,因為很多工人無法返城,人員不能聚集,導(dǎo)致無法開工。即使是像富士康這樣的企業(yè)也很難復(fù)工,導(dǎo)致蘋果的訂單不得不推遲。這類企業(yè)現(xiàn)在需要思考和改進(jìn)的是,如何在企業(yè)中更多的應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)化的管理方式,以及智能化的生產(chǎn)線,從而減少人員對于生產(chǎn)的影響。
但不論是什么類型的企業(yè),目前最重要的是保證自己的現(xiàn)金流。如果你的現(xiàn)金流充足,也許能夠平穩(wěn)的度過危機,但其實就像西貝這樣大型的餐飲企業(yè),現(xiàn)金流也不足以支撐3個月。更不要說很多中小企業(yè),都是踩著盈虧平衡線活著的,這個月的收入要用來發(fā)下個月的工資,嚴(yán)重依賴現(xiàn)金流。現(xiàn)在受疫情影響,很多行業(yè)特別是服務(wù)行業(yè),幾乎全面停工。沒有了收入,但是成本卻沒有減少,店鋪租金依然要交,員工工資依然要發(fā),設(shè)備折損依然要承擔(dān)。這個時候,如果手上沒有足夠的現(xiàn)金流,承擔(dān)不了這段時間的虧損,那就非常危險了。
如果很不幸,你的企業(yè)正好滿足了以下這兩個條件:
1.現(xiàn)金流不夠支撐度過疫情期且很難在短期內(nèi)產(chǎn)生新的正向現(xiàn)金流
2原有商業(yè)模式容易被新的用戶消費習(xí)慣所帶來的商業(yè)模式替代。
那你就千萬不要硬撐,你需要 “先死后生”的魄力。該宣布破產(chǎn)就破產(chǎn),該砍業(yè)務(wù)線就砍業(yè)務(wù)線。因為撐到最后你很可能走向倒閉這一條路,損失反倒更大。“沉沒成本”這個理論大家都知道。不要因為之前投入的已經(jīng)很多,就不舍得,及時止損,也是聰明的選擇。
說到這里,有朋友就會問了,為什么西貝就能通過借貸就能化解危機?為什么我就不能通過借貸化解危機呢?為什么我就一定要先死后生呢?在這里我要特別強調(diào)的是,西貝一是借到了錢,二是西貝一旦過了疫情就能產(chǎn)生正常的現(xiàn)金流,這也是為什么它能拿到貸款的重要原因,但如果你連貸款都拿不到,你還要找其他股東或自己更大投入資金,繼續(xù)燒錢,那就真的是你在帶著堅挺的創(chuàng)業(yè)情懷“死撐”。
其次,到底我們該如何判斷現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式是否會被新的消費習(xí)慣顛覆呢?
舉個例子,基于疫情人傳人的特點,我們首先要思考,你的“在外場景”主營業(yè)務(wù)模式是否會被“在家場景”替代。
疫情造成了教育、零售、游樂等大量線下服務(wù)業(yè)態(tài)的沖擊,同時也逼迫大家思考,在線下沒有辦法與用戶面對面實現(xiàn)接觸時,服務(wù)產(chǎn)品化比產(chǎn)品服務(wù)化更重要,自己產(chǎn)品真正的核心競爭力在哪里。線下機構(gòu)提供的服務(wù)除了在機構(gòu)場景的,還有沒有在家場景的。比如線下火鍋店在家場景就成了外賣小火鍋,健身房服務(wù)在家場景就迎來了家用健身器材c端產(chǎn)品的爆發(fā)期,線下親子教育在家場景的替代產(chǎn)品就是在線課堂等等。
再比如,你可以想想,你的“人工化”主營業(yè)務(wù)是否會被“智能化/機器化”替代。
本次疫情同樣會加速機器化在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的比例,包括物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、VR/AR、無人系統(tǒng)等技術(shù),服務(wù)行業(yè)最大的行業(yè)瓶頸是規(guī)模不經(jīng)濟,邊際成本隨著人員不斷增加而逐步升高,決策分配環(huán)節(jié)的智能化,服務(wù)交付環(huán)節(jié)的機器化可以有效避免人員的參與和干預(yù),用軟件和機器去替代原來需要人工作的場景和環(huán)節(jié),從而實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。
如果你的企業(yè)還停留在拼“人工”的時代,沒有智能設(shè)備或者智能化解決方案,人工成本高,你也面臨被新模式顛覆的風(fēng)險。比如超市,別人都用上了人臉識別的支付設(shè)備替代收銀員或者完全無人化超市,那你就要把這次疫情視為你重新?lián)肀е悄艿暮脵C會。
當(dāng)我們清楚的意識到我們必須“先死后生”,那我們到底該如何減少損失?我有三個建議。
斷尾求生
以犧牲局部業(yè)務(wù)為代價,保留主干業(yè)務(wù)。
留住核心團隊
處理原則:首先企業(yè)的員工只進(jìn)不出,控制人員開支,留住核心骨干;其次,能夠與企業(yè)共患難的高管們嘗試降低工資,共渡難關(guān);最后實在無力承擔(dān)薪酬壓力的員工暫時離開公司也要做好溝通及安撫,以便在未來需要招兵買馬時可以及時回歸。
3)盤活核心資源
犧牲局部業(yè)務(wù)、保留核心團隊后,你的目標(biāo)就是要將固有的廣泛資源中占比較重的核心資源進(jìn)行整合,比如供應(yīng)鏈關(guān)系,客戶等等,做好維護和新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。
第三條:企業(yè)如何轉(zhuǎn)危為機
“危”中有“機”,疫情既是一次“危”,也是一次“機”,2003年的非典疫情催化了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的爆發(fā)式發(fā)展;這一次的疫情,對于整體經(jīng)濟形態(tài)而言也是一次轉(zhuǎn)型升級的機遇,對于“想要活得更好的”企業(yè)而言更是一次轉(zhuǎn)型突破的機會。
在確認(rèn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式可以轉(zhuǎn)型的前提下,疫情期間可以做的事情有哪些呢?
首先,開源節(jié)流
這一點我就不多說了,大家都懂,減少一切不必要的開支,竭盡所能增加現(xiàn)金流 。
比如,在節(jié)流方面,根據(jù)德勤最新針對疫情的人力資源政策調(diào)查結(jié)果,82%的企業(yè)認(rèn)為當(dāng)下最重要的員工管理是提供“彈性工作”。為此德勤建議企業(yè)根據(jù)自身靈活的上班制度,利用技術(shù)手段實現(xiàn)非現(xiàn)場工作方式。彈性工作或遠(yuǎn)程協(xié)作,既能避免疫情警報解除的風(fēng)險,也能一定程度上降低企業(yè)成本,因為口罩真的很貴。
其次,因地制宜產(chǎn)品優(yōu)化,核心競爭力升級
疫情期間,市場環(huán)境發(fā)生著變化,企業(yè)要根據(jù)環(huán)境的變化,結(jié)合自身的資源和實力進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的優(yōu)化,在有限的資源中,不斷提升自己的核心競爭力。
比如,針對疫情,美團、餓了么兩大外賣平臺相繼發(fā)布了具體應(yīng)急措施,在疫情期間不斷優(yōu)化核心競爭力。如,美團緊急推出“無接觸配送”,無論是騎手在商家取餐,還是騎手為顧客送餐,都實現(xiàn)無接觸配送。
再比如,很多火鍋店,像我同學(xué)是成都大龍燚火鍋的老板,他們閉店后保留了外賣業(yè)務(wù),推出“火鍋外賣送到家”的服務(wù)。除了常規(guī)的消毒、外賣員測量體溫、佩戴口罩等措施,還提供 “外賣安心卡”,卡片貼在外賣包裝上,詳細(xì)記載了菜品制作人、配菜員和送餐員的姓名和身體狀況,通過這樣貼心的服務(wù),也進(jìn)一步提升了用戶心中的品牌美譽度。
措施三,企業(yè)還可以進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)優(yōu)化,完成組織架構(gòu)頂層設(shè)計
作為企業(yè)家或是創(chuàng)業(yè)者,平時工作很忙,這次疫情期間很多業(yè)務(wù)不能正常開展,也給了大家靜下來系統(tǒng)思考的時間。要充分利用這段時間,完成企業(yè)的系統(tǒng)思考和頂層設(shè)計。我們看到很多企業(yè)都采取了在線辦公、降薪裁員、在線開店這些常規(guī)做法,但這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。公司管理層要利用這段時間提升管理和學(xué)習(xí)能力,通過多次思想碰撞的交鋒,制定好公司疫情后的戰(zhàn)略目標(biāo)及發(fā)展規(guī)劃,調(diào)整組織架構(gòu),與管理團隊對目標(biāo)達(dá)成共識。
因為這次疫情會淘汰一批抗風(fēng)險能力較弱的企業(yè),疫情過后行業(yè)會出現(xiàn)向頭部集中的趨勢。因此對于一些有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家來說,也是難得的戰(zhàn)略窗口期,可以利用這段時間對企業(yè)進(jìn)行蓄勢升級。
措施四,梳理優(yōu)化公司的各項流程制度。
對于很多創(chuàng)業(yè)公司來講,平時都是快速迭代,小步快跑,容易忽視公司的制度建設(shè),人才培養(yǎng)。
因此要利用這段時間, 公司管理層要在一起對各種制度、流程、規(guī)則進(jìn)行梳理和優(yōu)化,提煉出最優(yōu)的管理制度和流程體系。通過梳理客戶資源,構(gòu)建分層分類的客戶資源管理系統(tǒng),與重點客戶進(jìn)行溝通,梳理客戶需求與痛點,提升產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量。
同時,公司還可以展開線上學(xué)習(xí)課堂,引進(jìn)外部優(yōu)秀課程,開設(shè)員工技能培訓(xùn)課程,讓企業(yè)的核心骨干,優(yōu)秀員工,在線分享工作經(jīng)驗和心得,全方位提升員工能力。
措施五,推進(jìn)企業(yè)智能化數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級
疫情期間,很多工廠沒法開工,線下門店無法開業(yè),企業(yè)無法運轉(zhuǎn),很多商業(yè)模式一下就完全停滯了。但也有一些商業(yè)形態(tài),比如電商、生鮮O2O、互聯(lián)網(wǎng)公司受疫情的影響比較小,甚至像生鮮O2O最近非常火。
這也給很多企業(yè)提了一個醒,要加快實現(xiàn)業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化、智能化、數(shù)字化。無論你是企業(yè)、工廠、渠道商還是門店,要基于互聯(lián)網(wǎng)、AI等新技術(shù)創(chuàng)新商業(yè)模式,這樣才能在未來的商業(yè)市場中占據(jù)優(yōu)勢。
2003年非典之后開啟了消費互聯(lián)網(wǎng)時代,我們相信2020年新冠疫情之后將加速產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代。
措施六,用戶情感建設(shè)
除了“雪中送炭”的慰問方式,很需要在服務(wù)中加強與用戶的連接,做好用戶的情感建設(shè),維護好用戶,也是老帶新的基礎(chǔ)。
最后,和大家談?wù)?/strong>:如何從用戶消費習(xí)慣上抓住需求創(chuàng)造新商機
說到這里,我先給大家舉個例子。大家應(yīng)該都熟悉今日頭條,我們來看看他們這一次做了什么。首先,他們借機開發(fā)了“飛書”,一款線上協(xié)調(diào)辦公的工具,并且在頭條的5萬名員工中開始使用,所以頭條最近在疫情期間的辦公效率不僅沒有下降,反而有所上升。相信未來這款軟件將成為“釘釘”的有力競爭者。
除了辦公軟件,頭條還在第一時間,聯(lián)系了《囧媽》的出品方歡喜傳媒,在大年初一史無前例的在抖音免費播放《囧媽》,這是電影業(yè)的頭一次,雖然我覺得這并不能撼動線下影院的商業(yè)模式,但這個方式還是給了行業(yè)很大的震動,并且開拓了一種新的商業(yè)模式。此外,頭條還成立了“字節(jié)跳動義務(wù)人道救助基金”等等一系列動作。所以我們可以看到張一鳴驚人的商業(yè)洞察力,他總是能在大家驚慌失措的時候,發(fā)現(xiàn)新商機,給行業(yè)帶來大變革,所以他的成功絕非偶然。
但我認(rèn)為,張一鳴最大的成功之處就是他對用戶消費習(xí)慣趨勢的洞察力。那么,回到這次疫情,我們來看看,用戶變化的消費習(xí)慣所帶來的新的商業(yè)機會到底在哪里?
我認(rèn)為最大的機會是家庭消費場景的再升級。
比如:
在線醫(yī)療:以前大家覺得網(wǎng)上醫(yī)生不靠譜,但這一次很多人無法去醫(yī)院,而且網(wǎng)上醫(yī)療是完全具備現(xiàn)實可行性的,相信經(jīng)過此次疫情,在線醫(yī)療行業(yè)或許會迎來變革和快速增長。
健康產(chǎn)業(yè):經(jīng)過這一次疫情,相信很多人也都意識到了健康的意義,因此未來的健康產(chǎn)業(yè)應(yīng)該會迎來一個快速的增長,不僅僅是老年人的,年輕人也會越來越重視自己的健康問題,比如線上咨詢,心理疏導(dǎo)等等。
保險行業(yè):遇到危難的時候,大家更能明白保險的意義,比如醫(yī)療保險,相信會有更多的玩家參與進(jìn)來。
社區(qū)互聯(lián)網(wǎng):雖然我們的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)很發(fā)達(dá),但這一次我們發(fā)現(xiàn),互聯(lián)網(wǎng)還沒有深入到社區(qū),還屬于空白。比如這次很多小區(qū)封閉式管理,居民出入以及健康情況都需要登記,但采用的方式卻依然是最傳統(tǒng)的紙質(zhì)檢查登記表,不同小區(qū),不同城市數(shù)據(jù)不能打通,不能實現(xiàn)數(shù)字化管理,也不能共享數(shù)據(jù),導(dǎo)致數(shù)據(jù)的反復(fù)收集記錄。
除此之外,像智能家居,小家電,社區(qū)新零售,在線教育等等,也都能迎來爆發(fā)的機會。
如果你的公司與這些領(lǐng)域相關(guān),可以試著去抓住這些機會。
總之,這次疫情對于企業(yè)來講,是一次大考,機會是留給有準(zhǔn)備的人的,在這種危機時刻,只要具備了抵抗和處理危機的能力,以及前瞻性的戰(zhàn)略眼光,就能成為行業(yè)領(lǐng)袖。
相信我們不僅可以活下來,而目還可以活得更好。
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