賣水果的真會玩，推出會員制，每日優(yōu)鮮能否重現COSTCO增長神話？

零售業(yè)，無人不識COSTCO，其遍布全球的門店，堪稱零售業(yè)的取經圣地。它是巴菲特搭檔查理芒格“到死也不會賣”的神奇超市，也是雷軍和小米學習的榜樣。

在電商的沖擊下，美國的零售巨頭們死傷慘重。Sears十年市值下跌96%，JC Penny下跌86%，梅西百貨下跌55%，就連大而不到的沃爾瑪也下跌了1%。

但COSTCO卻是例外，最近十年市值上漲了5倍。

本周，每日優(yōu)鮮上線了優(yōu)享會員卡，推出會員專享商品300款、返現5%、會員專享價最高優(yōu)惠50%、1小時達以及專享客服等五項特權，不少人在它的身上，看到了些許COSTCO的影子。

會員+精選SKU，正是COSTCO實現增長神話的致勝之道，我們來對比分析下每日優(yōu)鮮的生長路徑。

第一，提供有獨特競爭力、不可替代的產品和服務。

會員就像一道門檻，放行忠誠用戶，把非忠誠用戶擋在門戶。

而要讓會員乖乖掏出會員費，靠的不是廣告和營銷————事實上，年銷售額超過1100億美金的COSTCO，幾乎從不投放任何廣告。

靠的是什么？精選的高質商品，不可取代的高性價比，通過口碑營銷，進而吸引新會員。

COSTCO商品的平均毛利率只有7%，超過14%毛利率的定價，甚至需要CEO特批才能放行。

7%的毛利率有多低，比如類比下沃爾瑪。

53年前，沃爾瑪創(chuàng)始人老山姆在家鄉(xiāng)開了一個雜貨店。他發(fā)現那時美國流通行業(yè)的平均毛利率是45%，為了競爭，老山姆就把雜貨店的利率降低到30%以下。

也就是說，COSTCO的商品價格，甚至低于第一零售巨頭沃爾瑪————當然也低于亞馬遜，而且要注意的是，COSTCO的低價，并非短期的促銷，而是可持續(xù)的常態(tài)低價。2015年，為了維持低毛利，COSTCO的商品銷售甚至虧損1.6億美元,

因此，花上60美元成為非精英會員，或者120美元成為精英會員、額外享受2%的折扣，就變得相當劃算了。

當然，這里的獨特競爭力并不僅僅是價格，對于每日優(yōu)鮮來說，我覺得最具競爭力的是優(yōu)質產品和2小時到家的送貨速度。

從品質上來說，每日優(yōu)鮮主導全球買好貨，不到1000SKU的生鮮食品，來自全國400多個城市和全球30多個國家，每道食品實行100%內外三層質檢。要知道，在基本的食品安全尚未得到保證的中國，安全、高品質就是最大競爭力。

從速度上來說，在每日優(yōu)鮮覆蓋的14個核心城市里，90%訂單實現1小時達。而每日優(yōu)鮮的用戶是中青年高收入用戶群體，他們工作繁忙，對速度和時間相當敏感。

從這個維度來說，品質和速度，就是每日優(yōu)鮮的獨特競爭力。

而針對會員，每日優(yōu)鮮推出了300款會員專享價格商品，并且返利5%，如此和COSTCO寵愛會員的級別相當，甚至某些細節(jié)上更甚。

第二，精選SKU+＋低成本＋高效率。

會員享受高性價比商品只是前端的表象，如何在此種經營下維持可持續(xù)的利潤才是關鍵，除了會員費以外，COSTCO依靠的是大宗采購規(guī)模帶來的低進價、款款爆品無積壓的低SKU、以及極高的運營效率。

沃爾瑪的一家門店有3萬以上的SKU，但COSTCO的SKU卻低至3700左右。精選SKU意味著優(yōu)中選優(yōu)，款款暢銷，坪效達到1.2萬美元/平米/年，是沃爾瑪的2倍，存貨周轉天數31天，庫存周轉率是Walmart的1.5倍，運營費用率是Walmart的一半。

值得一提的是COSTCO還推出了自有品牌，對銷售額貢獻達到了20%，直供的商品，也是為了確?？煽氐母咂焚|、低價格、高性價比。

除了規(guī)模采購帶來的低價外，每日優(yōu)鮮的獨特優(yōu)勢還包括優(yōu)品、快速————在滿足這些元素的前提下，每日優(yōu)鮮2016年營收同比增長527%，并在一線城市實現整體盈利，這意味著每日優(yōu)鮮艷的獨特競爭力也可以持續(xù)。

每日優(yōu)鮮覆蓋了水果、蔬菜、肉蛋、水產、飲品、零食、乳品、輕食、速食、糧油、日百等11大全品類精選生鮮，但SKU只有1000個。

而從運營效率的角度來看，大數據補貨系統(tǒng)是每日優(yōu)鮮一直以來依賴的“殺手锏”和重要壁壘，生鮮易耗損，補多形成耗損，補少導致售罄，正是依靠這套三年來AI自主學習的補貨系統(tǒng)，每日優(yōu)鮮硬是把耗損率壓在1%以下，整體售罄率壓至10%以下。

線下看坪效，線上則看復購率，每日優(yōu)鮮的月度復購率高達80%。

而1小時的配送速度，則是通過前置倉模式來解決，通過入倉前冷鏈的規(guī)模化分攤成本，進入送貨半徑為3公里的前置倉，再通過快速送貨，把入戶階段的冷鏈成本降低為0，每單的物流費用降低到了10元左右，遠低于生鮮電商動輒達到二三十元的高額配送成本。

因此，只要每日優(yōu)鮮的前置倉的選址精確，用戶、訂單密度越高，就能把倉儲、配送成本分攤得更徹底。

從這個維度來說，每日優(yōu)鮮吸納的會員越多，其邊際成本越低，規(guī)模效應越發(fā)凸顯，其獨特競爭力越發(fā)突出。

第三，有明確定位，找到核心忠誠高價值、高復購率的用戶群。

Costco的全球會員總數已經超過了8103萬，老會員的續(xù)費率在美國和加拿大達到了91%。

會員費不但是Costco的利潤來源之一，還是篩選其核心用戶的護城河，在美國本土，其服務的人群是美國3億人口中的5000萬中產階級。正是精準定位了用戶，Costco的客單價是沃爾瑪的兩倍以上。

每日優(yōu)鮮和COSTCO的用戶都是消費能力強、性價比敏感（時間、品質、價格）而非價格敏感用戶————美國低收入的價格敏感客戶，可能會去沃爾瑪買促銷打折特價商品，而中國的低收入價格敏感客戶可能會去淘寶。

再來分析下每日優(yōu)鮮用戶，以20-40歲的中青年用戶群體為主（熱衷網購），近半用戶月收入位于1-3萬區(qū)間（購買力強），已婚有孩家庭占比較高（生鮮食品需求大），互聯網、金融行業(yè)占比最高（對時間敏感）。

精準定位，讓每日優(yōu)鮮得以迅速積累用戶，在生鮮電商類APP中，每日優(yōu)鮮MAU穩(wěn)居第一， 用戶規(guī)模增速達663.9%。也為每日優(yōu)鮮推優(yōu)享會員奠定了用戶基礎————而根據其官方數據，截至目前，商城營收的60%來自于現有會員。

會員提前支出的會費成為了“沉沒成本”，只有買得越多，才能收回成本。通過推優(yōu)享會員，綁定老客，用戶忠誠度和復購率進一步提升，也能通過口碑營銷，大大降低拉新成本。

第四，在會員和非會員之間形成明顯區(qū)隔，凸出會員價值，會員費支出要遠遠低于會員收益。

COSTCO會員的續(xù)費率超過91%，根本原因在于，會員獲得收益遠遠大于會員支出。不妨簡單算筆賬，Costco2016年銷售額超過1100億美元，毛利率平均7%，遠遠低于沃爾瑪的25%和Target的30%，按15%的終端價差來算，1100億美元，為會員帶來165億美金的會員收益。

而在COSTCO的8760萬會員中，其中4760萬人是付錢買的會員卡，價格是付60美金；一家人可以再免費得到一張副卡，這類副卡有3910萬。

把上述165億美金的價格優(yōu)惠分攤到4760萬會員身上，60美金的會員支出，收益大概在350美金左右。

而120美元會費的精英會員，還能享受2%的消費現金回饋，因此，如果一個人（家庭）在Costco一個月的消費超過200美元，那么申請精英卡比較劃算，獲得的現金回饋能覆蓋精英卡成本。

再看每日優(yōu)鮮的會員權益：專享商品300款、返現5%、會員專享價最高優(yōu)惠50%、1小時達以及專享客服。

再來算筆賬，按照每日優(yōu)鮮8元的月會員費來看，5%的返現率，每月只要在每日優(yōu)鮮消費超過160元，就能覆蓋8元的會員費，而每日優(yōu)鮮的平均客單價為80元，也就是說，如果每月下單兩次，那會員就是優(yōu)選項?？紤]到每日優(yōu)鮮用戶的月度復購率超過80%，因此，對于8成用戶來說，會員都是優(yōu)選項，不難想象此次每日優(yōu)鮮此次的“圈人”效率一定很高。

綜上，每日優(yōu)鮮走在中國線上COSTCO的路上，時間點上，也都是抓住了消費升級的風口，但每日優(yōu)鮮也有不少它的獨到之處，例如更快的物流，畢竟兩國國情、文化不同。未來的一年是它的關鍵爆發(fā)期，至于能否同樣延續(xù)COSTCO式的增長神話，我是看好的，你呢？

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