網(wǎng)易嚴(yán)選2歲了，但敵人不是天貓京東，可能是宜家

剛滿2歲的嚴(yán)選，已經(jīng)成了網(wǎng)易的一張王牌———網(wǎng)易2017年財報顯示，包括嚴(yán)選在內(nèi)的電商板塊，對其凈收入的貢獻(xiàn)僅次于游戲板塊，而嚴(yán)選的迅猛發(fā)展，可能意味著再造一個網(wǎng)易，只是早晚的事兒。

在超級電商巨頭阿里、京東的陰影下，嚴(yán)選能夠逆勢崛起，恰恰因為嚴(yán)選不止于“電商”，或者說，嚴(yán)選能夠逆襲的秘密，恰恰在于其電商之外的部分。

既是品牌，也是電商， 既不是傳統(tǒng)的品牌，也不是傳統(tǒng)的電商，這種混血身份，才是嚴(yán)選成功的秘密，也決定了嚴(yán)選未來的走向。

勝在電商之外：全鏈條把控

如前文所述，在網(wǎng)易財報中，嚴(yán)選被歸類于電商板塊————或許是為了表達(dá)或者分類的方便，但嚴(yán)選并非傳統(tǒng)意義上的電商。

電商的嚴(yán)選，和電商巨頭pk，并無特別突出的長板。

靠流量———還能干得過騰訊？騰訊有qq和微信，但拍拍還是以賣給京東草草收場。

拼速度、拼物流———自然干不過京東當(dāng)?shù)剡_(dá)、次日達(dá)的自營物流。

拼sku豐富度———萬能的淘寶是不可逾越的高峰，應(yīng)有盡有。

因此，嚴(yán)選的成功，在內(nèi)部，是電商之外的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、以及供應(yīng)鏈重構(gòu)和縮減上，從工廠到嚴(yán)選到消費者，只有短短三個環(huán)節(jié)。在外部，則是在消費分級的大背景下，一端精準(zhǔn)抓住了新消費群體，另一端嫁接了中國蓄積多年的制造優(yōu)勢。

某種程度上說，嚴(yán)選非常類似于早期的凡客，既是品牌，也是電商，調(diào)性清晰，用戶忠誠，可惜后期凡客的自我定位出了大問題，偏偏要對標(biāo)京東，開始賣什么掃把、拖把，拼價格，拼sku，沒趕上友商，還失去了自我。

與電商巨頭的商品供應(yīng)自第三方、商品高度同質(zhì)化不同，嚴(yán)選的商品是自有品牌，從消費需求的調(diào)研把握，到選品設(shè)計、篩選工廠、細(xì)節(jié)溝通，生產(chǎn)層面的試產(chǎn)量產(chǎn)、質(zhì)檢把關(guān)，然后再到上架銷售、物流配送，以及售后服務(wù)，從起點到終點的閉環(huán)，嚴(yán)選一手把控，由此，嚴(yán)選得以繞過比拼價格的同質(zhì)化競爭深淵。

根據(jù)嚴(yán)選2018年的發(fā)展規(guī)劃即“二次方計劃”透露，嚴(yán)選正在進(jìn)行商品的全面迭代升級，發(fā)力原創(chuàng)設(shè)計，構(gòu)建一個開放的設(shè)計生態(tài)鏈平臺，整合全球的優(yōu)質(zhì)設(shè)計資源，孵化更多原創(chuàng)設(shè)計系列商品。

走全產(chǎn)業(yè)鏈模式的嚴(yán)選看起來很重，但嚴(yán)選成立初期也不過二三十個人，這得益于中國積累了幾十年的制造優(yōu)勢———過去高度依賴于中國制造的全球大牌，已經(jīng)在中國培育起了成熟的代工體系，后來者嚴(yán)選不用付出任何試錯成本，就可以取之即用，所以，全產(chǎn)業(yè)鏈并未成為嚴(yán)選的不可承受之重。

再從品牌屬性來看，嚴(yán)選不同于sku極為豐富和長尾效應(yīng)明顯的阿里、京東，嚴(yán)選的商品，雖然跨越了不同的品類，但調(diào)性很統(tǒng)一，簡約、清新、性價比高，非常類似于日本的無印良品。明確的調(diào)性，意味著對目標(biāo)群體的致命吸引，可能也會失去另一部分偏好迥異的非目標(biāo)群體，但正如無印良品只服務(wù)十分之一的人群，在全球第一大市場中國，抓住十分之一消費者也就足夠了。

丁磊認(rèn)為，嚴(yán)選的崛起來自于中國消費升級的紅利，這一紅利還能維持30-50年。

但與其說嚴(yán)選成功于消費升級，不如歸功于消費分級。同一時間逆勢崛起，追求性價比和精致生活的嚴(yán)選，和追求低價的拼多多，兩者主流用戶圈層，肯定并無多大交集。

根據(jù)我對身邊嚴(yán)選消費者的觀察，嚴(yán)選的用戶大概可以分為兩類。

大部分年輕用戶來自消費升級————不拼絕對低價的嚴(yán)選，通過高度確定性的質(zhì)量和調(diào)性，讓時間稀缺、疲于工作的一二三線城市白領(lǐng)，不用耗費時間、大海撈針一般在海量商品庫里左挑右選，也不用承擔(dān)低價劣質(zhì)商品的退換貨扯皮風(fēng)險，之于他們，嚴(yán)選是“沒那么貴”的“美好生活”。

另一部分可能來自“理性消費的回歸”———那些過去熱衷奢侈大牌的虛榮消費者，開始理性消費，從“越貴越好”趨向于“這樣就好”，不輸于大牌品質(zhì)、遠(yuǎn)低于大牌價格的嚴(yán)選，占領(lǐng)了他們的購物車，非常類似于無印良品的廣告詞“簡素并不會對豪華自卑”。

日本著名學(xué)者三浦展曾描述過類似消費趨勢的變遷。他認(rèn)為，進(jìn)入第四消費時代的日本，已經(jīng)從崇尚時尚、奢侈品，經(jīng)歷注重質(zhì)量和舒適度，進(jìn)而過渡到回歸內(nèi)心的滿足感、平和的心態(tài)、人與人之間的紐帶上來，這一風(fēng)潮孕育了“反品牌”的無印良品。

當(dāng)兩股消費潮流相向而來，匯聚在一起，恰好就是嚴(yán)選的主流用戶群體。

顯然，嚴(yán)選高管非常清楚這一點，因此在兩周歲發(fā)布會上，網(wǎng)易嚴(yán)選市場部總經(jīng)理陳潔首次將把嚴(yán)選定位為“為大眾提供高品質(zhì)、高性價比商品的生活類精選品牌”。在嚴(yán)選模式走通后，后來者嚴(yán)選成為了業(yè)界跟風(fēng)的標(biāo)桿，小米旗下米家有品、京東“京造”、蘇寧“極物”等陸續(xù)上線。

開設(shè)線下店，PK宜家？

根據(jù)嚴(yán)選的規(guī)劃，2018年在渠道層面，嚴(yán)選有兩大動作：在線上，全網(wǎng)覆蓋；在線下開設(shè)100家嚴(yán)選HOME，打造更多的線下場景。

高朋滿座的嚴(yán)選生日會上，京東的高管也來遠(yuǎn)道而來為其慶賀。據(jù)網(wǎng)易副總裁、網(wǎng)易嚴(yán)選CEO柳曉剛透露，京東已經(jīng)是嚴(yán)選最大的第三方銷售渠道。嚴(yán)選在京東的銷售額增長，超過了行業(yè)平均增速34倍，店鋪粉絲量已經(jīng)超過了100萬人。

京東居家日用部總經(jīng)理何超顯然也沒把嚴(yán)選視為競爭對手。而網(wǎng)易嚴(yán)選，也并沒有把其他電商視為競爭對手，目前，嚴(yán)選正在建立全網(wǎng)覆蓋系統(tǒng)，已經(jīng)入駐京東、天貓、蘇寧、唯品會等————在風(fēng)起云涌的電商行業(yè)，嚴(yán)選眼中無“敵”，左右逢源。

因此，與其說電商嚴(yán)選的對手是電商，不如說，品牌嚴(yán)選的對手可能是宜家。2018年，嚴(yán)選將大舉進(jìn)攻線下，打造100家嚴(yán)選HOME，讓網(wǎng)易嚴(yán)選打造的生活場景空間，向全國各個城市滲透。

在某種程度上，嚴(yán)選就是另一個宜家。

雙方都以家庭為“核心使用場景”。嚴(yán)選的周年慶中，賣斷貨的暢銷品，包括一個售價千元出頭的智能馬桶，丁磊的好物推薦里，包含香醋、燕窩和拖把，家庭屬性極為明顯。

雙方的理念也極為類似，坎普拉德信奉“簡單就是美德”，他認(rèn)為宜家的價值在于“為大眾創(chuàng)造美好生活”，這和嚴(yán)選的生活美學(xué)內(nèi)涵相同。

商業(yè)模式也很類似，兩者都集品牌商和零售商為一體，宜家?guī)缀跏鞘澜缥┮灰患壹冗M(jìn)行渠道經(jīng)營又進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營并且能取得成功的全球巨頭，而嚴(yán)選同樣既是品牌商，又是零售商。

現(xiàn)在，雙方的相似度又增加了一條———大力布局線下。宜家在中國的線下門店尚且只有25家，但嚴(yán)選HOME一年就要開設(shè)100家————當(dāng)然，嚴(yán)選HOME的規(guī)模和面積要小于宜家。

為何要開設(shè)線下門店呢？

第一，通過線下門店，延伸服務(wù)鏈條，進(jìn)入家裝市場。

根據(jù)規(guī)劃，2018年新開設(shè)的100家嚴(yán)選HOME，將圍繞“打造美好的家”主題，輸出由精致優(yōu)美的嚴(yán)選產(chǎn)品組合而成的軟裝包。同時，嚴(yán)選HOME的合作對象將從住宅、長租公寓等房產(chǎn)形態(tài)，向下游的家裝環(huán)節(jié)拓展。

從售賣單一的產(chǎn)品到售賣整體的家裝解決方案，未來，嚴(yán)選將和宜家展開真正的競爭，但家裝是極為低頻、高額的審慎消費，線下體驗是必不可少的環(huán)節(jié)，因此，嚴(yán)選要向后端切入家裝市場，必然要在線下展示實體場景。

第二，線上獲客成本暴漲，大頭在線下。

目前，嚴(yán)選已經(jīng)通過覆蓋全網(wǎng)體系，來拓展線上流量來源，但線上流量價格正在暴漲。來自易觀咨詢統(tǒng)計報告顯示，國內(nèi)零售業(yè)的獲客成本正在不斷提高，以頭部的天貓和京東為例，2015年一季度，兩家的獲客成本分別為171元與97.8元，而到2017年二季度的獲客成本均已超過200元，漲幅分別高達(dá)59.65%與164.11%。

而綜觀整個零售領(lǐng)域，線下消費的占比依然是大頭，這也是馬云、馬化騰紛紛到線下開拓新零售的原因。

展示“美好生活”的線下門店，將成為嚴(yán)選的線下流量入口，同時配合線上營銷，線上線下同時引流獲客。

第三，從C端用戶拓展B端用戶。

已經(jīng)面世的嚴(yán)選HOME，很多是和其他行業(yè)巨頭聯(lián)手打造，去年2017年10月，嚴(yán)選HOME首次亮相于萬科智谷，2018年1月，嚴(yán)選HOME又與萬科泊寓展開長期合作，為租客推出一整套的“嚴(yán)選軟裝包”，提供真正“拎包入住”體驗。

未來，嚴(yán)選的客戶將不僅僅止于個人用戶，嚴(yán)選HOME的落地，或許能幫嚴(yán)選拓展更多大訂單的穩(wěn)定的企業(yè)客戶。

后來者嚴(yán)選，在阿里和京東之外，開拓到了電商的第三條道路————但這條道路之所以能夠成功，恰恰因為是其獨特性。

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