以去年10月底小馬哥公開信中首倡智慧零售為起點(diǎn)，“去中心化”的騰訊智慧零售已經(jīng)快跑了近一年。
在騰訊打造的超級(jí)航母上，永輝就是擔(dān)當(dāng)標(biāo)桿的那首快艇。
上周，永輝與騰訊聯(lián)合打造的智慧零售新業(yè)態(tài)（永輝生活衛(wèi)星倉、永輝Bravo福州公園道店、超級(jí)物種深圳創(chuàng)投店）陸續(xù)上線。
智慧零售的推進(jìn)速度很快，但面對(duì)合作伙伴，騰訊的身段又很柔軟，不當(dāng)大哥，甘作“工具”。
智慧零售一年戰(zhàn)績?nèi)绾危?/strong>
在電商時(shí)代，騰訊沒討到什么便宜——雖然攜社交領(lǐng)域的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但孵化的拍拍不但沒望不到淘寶頸背，甚至連京東都沒趕上。
在智慧零售時(shí)代，騰訊終于可以一雪前恥——最好的例證是其投資的永輝，作為騰訊智慧零售的標(biāo)桿和急先鋒，其多元業(yè)態(tài)是騰訊智慧零售業(yè)務(wù)的“超級(jí)秀場(chǎng)”和集大成者。
不止于永輝，在市場(chǎng)占有率前十的超市品牌中，已有5家成為騰訊的盟友。
在業(yè)務(wù)前端，騰訊智慧零售以改善用戶的消費(fèi)體驗(yàn)為中心，已經(jīng)落地于豐富的零售業(yè)態(tài)場(chǎng)景，覆蓋從小商販、夫妻店、便利店、商超、連鎖、中心商場(chǎng)等多種業(yè)態(tài)。
包括中心商場(chǎng)——比如1月底接受騰訊投資的萬達(dá)商業(yè)。旗下萬達(dá)廣場(chǎng)，通過微信小程序，在為實(shí)體零售導(dǎo)流的同時(shí)，也沉淀了海量用戶數(shù)據(jù)資產(chǎn)。到今年3月上旬，萬達(dá)廣場(chǎng)小程序用戶突破1000萬。商家通過萬達(dá)廣場(chǎng)小程序發(fā)布的促銷信息，直接帶來45%的客流提升。
商超——以永輝為例，在永輝的智慧零售版圖中，有存量業(yè)態(tài)永輝超市、呼應(yīng)消費(fèi)升級(jí)的Bravo綠標(biāo)店、主打生鮮體驗(yàn)的超級(jí)物種、永輝生活、到家業(yè)務(wù)衛(wèi)星倉等業(yè)態(tài)在內(nèi)的1000多家門店，其中約800家門店已覆蓋小程序能力，覆蓋了850萬會(huì)員。
此外還覆蓋服裝（海瀾之家）、咖啡（瑞幸）、生鮮行業(yè)，以及夫妻老婆店、社區(qū)便利店等等，騰訊的智慧零售正在變得無處不在。
而在消費(fèi)者無法直接感知的后臺(tái)，騰訊正通過七大工具，賦能于支付、獲客、選品、選址、供應(yīng)鏈管理等智慧零售的全流程。 幫助商家自建數(shù)據(jù)資產(chǎn)，打破數(shù)據(jù)孤島；連接即會(huì)員，實(shí)現(xiàn)全場(chǎng)景轉(zhuǎn)化；賦能，對(duì)選址、選品、供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化等。
在上海，永輝的兩家門店在智慧零售助力下，相關(guān)品類營收的環(huán)比增長高達(dá)108%。智慧選址也讓永輝嘗到了甜頭，過去，永輝要耗費(fèi)龐大人力去線下選址，很多時(shí)候是盲選，但有了騰訊云的助力，銷量可以提前預(yù)測(cè)，選址效率大幅提升。
而在智慧零售的縱深度上，騰訊也正在不斷深潛，從提供互聯(lián)網(wǎng)能力到聯(lián)手共創(chuàng)。
馬化騰說，在智慧零售里，騰訊只提供一層很薄的能力——薄的意思是社會(huì)化分工，并不意味著業(yè)余。
提供到家業(yè)務(wù)的永輝衛(wèi)星倉，就是永輝和騰訊聯(lián)合共創(chuàng)的產(chǎn)物。
在永輝的大本營福州，雙方組建了聯(lián)合工作團(tuán)隊(duì)，騰訊方面從項(xiàng)目策略、產(chǎn)品體驗(yàn)優(yōu)化以及業(yè)務(wù)運(yùn)營等方面均給予了深度支持，幫助永輝建立到店、到網(wǎng)、到家一體化服務(wù)線上線下用戶的能力。
在騰訊的智慧零售大版圖中，永輝是一個(gè)特殊的存在，基于5％的投資入股，以及緊密的業(yè)務(wù)協(xié)同，永輝的步子邁得最大，就像一塊“改革特區(qū)”。但騰訊智慧零售的未來，不會(huì)止于永輝，通過永輝在前面的嘗試，未來完全能夠向全行業(yè)輸出騰訊經(jīng)驗(yàn)和“永輝經(jīng)驗(yàn)”。
騰訊之所以要親自下場(chǎng)，也是因?yàn)?，智慧零售的探索前無先例，需要騰訊去推動(dòng)領(lǐng)航者先行試水，而參與共創(chuàng)的騰訊，某種程度上，也能分擔(dān)試錯(cuò)的成本，同時(shí)積累智慧零售的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
不做大哥做“工具”
決心很大，速度很快，但騰訊的身段卻異常柔軟。
布局智慧零售，馬化騰一直強(qiáng)調(diào)“去中心化”——在智慧零售的版圖上，騰訊并不愿意做大哥，更愿意定位于“工具”、“水電煤”的角色，騰訊本身不做零售。
騰訊之于零售商的能力在零售之外，但價(jià)值卻落地到零售之內(nèi)。
之所以“身段柔軟”，不做大哥，甘做工具，是因?yàn)橹腔哿闶壑隍v訊戰(zhàn)略角色完全不同。
新零售是阿里的核心業(yè)務(wù)，是阿里主營業(yè)務(wù)電商的轉(zhuǎn)型升級(jí)。但之于騰訊，則是把連接、技術(shù)、流量在智慧零售領(lǐng)域的一次變現(xiàn)，是連接的繼續(xù)深化，從“人—人”、“人—內(nèi)容”，到“人－商品”、“人—服務(wù)”。
因此，在布局智慧零售時(shí)，騰訊走輕，把能力共享出來，讓零售商發(fā)揮主觀能動(dòng)性，隨取隨用。
雖然在資本戰(zhàn)略上，騰訊看似氣勢(shì)洶洶，在市場(chǎng)占有率最高的前十大超市里，騰訊投資了五家，數(shù)量甚至超過了阿里，但是在入股占比上，騰訊占小頭——而騰訊在資本層面的聯(lián)姻，也只是為了更快的打造出幾個(gè)智慧零售的標(biāo)桿。投資只是過渡的非主流形態(tài)，并非騰訊智慧零售層面的主要模式，未來，騰訊落地智慧零售，還是要靠流量優(yōu)勢(shì)、模式優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)等。
相比于集權(quán)式的“中心化”戰(zhàn)略，“去中心化”的戰(zhàn)略缺點(diǎn)在于效率可能不那么高，但為何騰訊的智慧零售，推進(jìn)不到一年，戰(zhàn)績可圈可點(diǎn)呢？
第一，戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。
坐擁10億月活的微信，是中國用戶量最大、用戶時(shí)長最久的流量黑洞，騰訊借此站到山頂之上，一瞰眾山小。
這個(gè)超級(jí)流量池，幾乎是所有零售企業(yè)用戶的合集，自然也成為零售企業(yè)獲取、轉(zhuǎn)化、留存、運(yùn)營流量和用戶的最佳中介和通道。
基于微信的流量優(yōu)勢(shì)在零售行業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化，如同順流直下三千尺，利落高效，水到渠成。
而在這個(gè)流量黑洞里，又密集了支付、小程序、公眾號(hào)、企業(yè)微信、朋友圈廣告等等多種連接、轉(zhuǎn)化、運(yùn)營的工具，所以，當(dāng)線上線下的零售邊界徹底消融、崩塌，罕有精明的零售商會(huì)完全拒絕微信和騰訊。
其實(shí)，騰訊給予零售企業(yè)的不止新增流量，更有運(yùn)營和盤活存量用戶和流量的工具和能力。比如，在永輝覆蓋的區(qū)域和社區(qū)，永輝本身就和周邊消費(fèi)者建立了深度關(guān)聯(lián)，自身就有非常好的流量能力，但騰訊能夠基于多元工具，幫助永輝更好的經(jīng)營用戶和流量。
第二，組織層面，成立跨部門的智慧零售戰(zhàn)略合作部。
在馬化騰首倡智慧零售小半年后，到今年3月，騰訊的智慧零售戰(zhàn)略合作部公開露臉。
騰訊要搭建底層設(shè)施，而這個(gè)部門的角色就是要串起騰訊幾個(gè)部門，一起提出服務(wù)零售廠商的解決方案。
過去，零售商所需能力，散落于騰訊的多個(gè)部門，現(xiàn)在，這些能力被抽離出來，形成合力，同時(shí)也能根據(jù)零售行業(yè)需求，進(jìn)行助力、訂制、共創(chuàng)、快速迭代。
如果不是有此部門，很難想象會(huì)不會(huì)孵化出永輝的衛(wèi)星倉。
因此，智慧零售戰(zhàn)略合作部的成立，算是騰訊智慧零售戰(zhàn)略快速落地的組織保障。
第三，模式優(yōu)勢(shì)——去中心化、開放、寬容。
盡管對(duì)智慧零售業(yè)務(wù)的決心很大，速度很快，但騰訊依然堅(jiān)持“不做零售”的口風(fēng)。
騰訊不是沒做過零售。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，騰訊旗下有拍拍，隨后也并購了易迅，但社交、流量、用戶優(yōu)勢(shì)，并沒有轉(zhuǎn)化為電商業(yè)務(wù)的競(jìng)爭力，易迅和拍拍最終轉(zhuǎn)手京東。
在那之后，也許騰訊就逐漸想清楚了，“把半條命交給合作伙伴”。因此，騰訊說不做零售，并非虛言，不妨以退為進(jìn)，厘清邊界，角色明確，把主動(dòng)權(quán)交給合作伙伴，減少警惕心，反而可以更快速推進(jìn)智慧零售。
騰訊推進(jìn)智慧零售的套路花樣繁多。
資本層面，在線上，投資了京東、唯品會(huì)、美團(tuán)等，線下則有永輝超市、家樂福、萬達(dá)商業(yè)、步步高、海瀾之家等。
除了資本之手外，4月，騰訊與天虹股份聯(lián)合成立“智能零售實(shí)驗(yàn)室”；6月，與沃爾瑪中國達(dá)成深度戰(zhàn)略合作關(guān)系，開展數(shù)字化和智慧化零售合作。
其實(shí)，不管是阿里還是騰訊，未來在智慧零售這個(gè)大盤子中，資本聯(lián)姻必然都是少數(shù)，大多數(shù)還是業(yè)務(wù)協(xié)同、技術(shù)賦能、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、利益共贏。
智慧零售，有望成為騰訊繼社交、內(nèi)容、娛樂之后，又一個(gè)新的增長點(diǎn)，流量變現(xiàn)、技術(shù)賦能。
騰訊還能以此切入實(shí)體經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，把騰訊的商業(yè)優(yōu)勢(shì)外化為洶涌澎湃的社會(huì)效益——數(shù)據(jù)顯示，零售行業(yè)對(duì) GDP貢獻(xiàn)率超過了44%，市場(chǎng)規(guī)模高達(dá)幾十萬億，覆蓋6000萬就業(yè)人群，服務(wù)十幾億人口。
在智慧零售的巨大藍(lán)海，騰訊這首超級(jí)航母的近一年試水，終于讓圍觀者們發(fā)現(xiàn)，他們當(dāng)初既低估了騰訊布局智慧零售的決心，也低估了騰訊推進(jìn)智慧零售的速度，不愿做“大哥”的騰訊，反而有望成為智慧零售的“超級(jí)巨頭”。
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