（近日舉辦的世界銀行年會上，世界銀行行長金墉對話馬云）
國內(nèi)，藍(lán)（支付寶）綠（微信支付）雙寡，再加上三原色（銀聯(lián)）斗得不可開交，但在中國移動支付完成普及化工作后，更大更浩瀚的市場，其實是全球化。
在開拓中國市場時，支付寶一度是顛覆者的角色，驍勇善戰(zhàn)，但布局海外的支付寶，決心很硬，身段少了倔強，多了靈活：
上至“廟堂之高”，和政要政府交好——支付寶成為了新興市場國家政府發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟的輸血者、賦能者、推動者、執(zhí)行者，當(dāng)然也是受益者，兩相交好，各取所需；
下探“市場之大”，以“本地伙伴＋技術(shù)賦能”模式，在不同市場快速移植“支付寶”模式。
這條路線又有了最新例證，印尼巴厘島舉行的世界銀行年會上，馬云帶著螞蟻金服董事長井賢棟，和世界銀行成員國際金融公司簽了一個皆大歡喜的10x1000科技普惠計劃——未來10年，每年為新興市場培訓(xùn)1000名科技領(lǐng)軍者。
本文就以此為切口，分析一下螞蟻金服的全球化路線圖。
上層路線：與政府交好
馬云是這么定型10x1000計劃的，“我相信只有授人以漁才能真正的創(chuàng)造未來?！?/p>
授之以漁的初心，當(dāng)然備受新興的亞非拉國家歡心。最積極的印尼政府，已經(jīng)接下了計劃的第一棒，培訓(xùn)的內(nèi)容都屬于阿里主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域——電商、金融科技和云服務(wù)等技術(shù)行業(yè)。
支付寶是這個計劃的絕對骨干，多次受邀參加世行年會的井賢棟說：“支付寶在技術(shù)普惠和金融普惠方面的經(jīng)驗，將成為該計劃的重要組成部分?！?/p>
馬云和井賢棟的發(fā)言，很得老相識世行行長金鏞和IMF總裁克里斯蒂娜·拉加德的贊同。拉加德還和井賢棟“套起了近乎”，詢問支付寶會不會說她的母語法語——如果有需要，就可以。
與當(dāng)?shù)卣３置芮新?lián)系和協(xié)同的“上層路線”，幾乎貫穿于支付寶全球化的每一關(guān)鍵戰(zhàn)役——所謂支付寶的“1+9”戰(zhàn)略，是指一帶一路沿線上9個國家和地區(qū)，誕生了本地版“支付寶”，包括印度、泰國、菲律賓、馬來西亞等。
有趣的是，上述國家的政要，很多都和馬云關(guān)系密切。
比如，在支付寶的全球化布局最為成功的印度，螞蟻金服入股的印度版支付寶Paytm，用戶量高達2.5億，位居全球第四大電子錢包。
2015年，馬云在兩個月內(nèi)兩次和總理莫迪見面會談。就在同年，阿里和螞蟻金服投資了Paytm，隨后又追加投資，成為其第一大股東——2015年，恰逢印度創(chuàng)投市場趨冷，不少印度高科技媒體，把投資幾十億之巨的阿里系稱為“救世主”。
再來看馬來西亞——這個國家政策不確定性似乎很高，碧桂園想通過“森林公園”項目大賺一筆，結(jié)果今年八月底，總理馬哈蒂爾突然說“這個項目不能賣給外國人”——就是這個看起來頗為難搞的馬哈蒂爾，92歲高齡第八次訪華，首站選得就是阿里。
（杭州阿里總部，馬云向馬哈蒂爾介紹支付寶，后排左一即為馬來西亞本地錢包TNGD的CEO尼扎姆，由螞蟻金服和本地企業(yè)聯(lián)合孵化。）
“上層路線”，估計出海的中國企業(yè)都想走，但也不是誰都能走得通的，起碼要兩個前提。
第一，出海企業(yè)需和本國的國家利益、政策趨向保持一致。
上述9個國家的數(shù)字經(jīng)濟都相對落后，政府都在大力推動高科技轉(zhuǎn)型，比如，印度的激進廢鈔運動，印尼跨越村村通電話，泰國的國家級戰(zhàn)略“泰國4.0”等等，都寄希望于憑數(shù)字經(jīng)濟彎道超車，正如印度著名智庫觀察家基金會主席庫卡尼所說，“普惠金融意味著繁榮?！?/p>
而阿里和螞蟻金服的入場，恰好趕上了窗口期，可以推動上述國家的頂層設(shè)計落地，所以廣受當(dāng)?shù)卣?、?jīng)濟界、普通民眾的歡迎。
第二，馬云有一個豪華版的政界朋友圈。
作為中國最具全球影響力的企業(yè)家，馬云的朋友圈，遍及聯(lián)合國、世界銀行等國際組織，以及亞非拉等國家——這種密切關(guān)系，既有事業(yè)上的互惠互利，可能還有志同道合的私人情誼。
在聯(lián)合國，馬云一美元年薪打了三份工，“可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)”倡導(dǎo)者、青年創(chuàng)業(yè)和小企業(yè)特別顧問，以及聯(lián)合國數(shù)字合作高級別小組——這些任職，間接給給大阿里系的全球化做了非常有說服力的背書。
在非洲，十個總統(tǒng)“排隊”會見馬云——支付寶已經(jīng)隨著華人游客進入了南非等國家，未來，在非洲孵化本地化“支付寶”，估計也在計劃之中。
為何要走上層路線？
原因也很簡單，涉及到金融行業(yè)，在全球基本都是屬于高度監(jiān)管的敏感領(lǐng)域，外商要涉足本地金融行業(yè)，取得政策、政府、政要的支持，是必要條件。
其次，亞非拉市場作為發(fā)展中或者不發(fā)達國家，其政策不確定性本來就比較高，比如前述碧桂園在馬來西亞的遭遇。
當(dāng)年支付寶在國內(nèi)，一度被銀行圍追，但布局海外，所到各地，反而追捧一片，不止“印度呼叫Jack baba”，可能整個亞非拉都在歡迎阿里和螞蟻金服——在對一帶一路國家的調(diào)研中，移動支付是青年人群最想引入的新四大發(fā)明之一。
技術(shù)賦能：給“魚”也給“漁”
過去，中國很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，首站特別喜歡選在硅谷——設(shè)立辦公室或者建立個研發(fā)團隊，就高調(diào)宣傳“進軍美國”了。
但這些高調(diào)進軍美國的，大多數(shù)從來不敢披露美國市場的業(yè)績。
而海外布局比較成功的，反而集中在第三世界國家——亞非拉市場普遍落后于中國市場，移植中國經(jīng)驗、技術(shù)和資金，填補空白，成功率反而較高，比如螞蟻金服。
螞蟻金服的路徑，被其官方定義為“出海造船”，這可能是既通過貼牌出口“借船出?！?，通過投資并購“買船出?！敝?，中企出海的3.0版本——資金輸血和技術(shù)賦能并舉。
10x1000的萬名人才培養(yǎng)計劃，本質(zhì)上就是技術(shù)賦能的一部分。
這種模式，最適合比中國落后的新興市場，降維打擊，水流直下三千次，幾無阻隔，目前引入了支付寶模式的9個國家，基本都符合這一特征。
比如，千島之國菲律賓，銀行等金融服務(wù)的普及度很低，集中在幾個核心城市，數(shù)百個島嶼全島都沒一個銀行網(wǎng)點。在個人消費領(lǐng)域，76％是現(xiàn)金消費，網(wǎng)上銀行支付僅占6%，小額借貸都要通過地下錢莊，手續(xù)費高，風(fēng)險大——數(shù)據(jù)顯示，63%的菲律賓借貸者，貸款源是“非正式途徑”，通過銀行貸款的借貸者僅為4%。
這樣的空白市場，支付寶攜技術(shù)優(yōu)勢，基本上如入無人之境，也不用和競爭對手的血肉廝殺，相當(dāng)于基于技術(shù)、模式、業(yè)務(wù)的先發(fā)優(yōu)勢，打了時間差。
龍孵九子，雖然對不同市場賦能背后的技術(shù)邏輯相同，但是在場景、業(yè)務(wù)、切入點的選擇上，完全不同，一國一策略。
仍以菲律賓為例，螞蟻金服區(qū)塊鏈跨境匯款的新業(yè)務(wù)，首先落地菲律賓用戶，跨境支付從幾天縮短到了3秒——這個產(chǎn)品的背景，是菲律賓作為全球第三大匯款接收國，過去出國務(wù)工人員向菲律賓國內(nèi)匯款，都要通過地下錢莊，手續(xù)費高，耗時數(shù)天，因此他們對跨境匯款的需求度最高。
而支付寶進入泰國，則是考慮到了中國游客赴泰旅游方式的變遷——過去，泰國本地的旅游業(yè)、免稅店靠旅游團帶客上門，現(xiàn)在，自由行代替了跟團游——免稅店開始通過給支付寶用戶發(fā)送折扣券吸引個人旅游者上門。
整體而言，支付寶進入上述9個國家，大致可以分為三個模式。
第一，支付寶出去開分號。
典型如AlipayHK，但香港嚴(yán)格來說，也不算海外市場。到了2017年，馬云還是拉來了香港本地大佬李嘉誠一塊運營公司。
第二，挑選龍頭企業(yè)投資。
典型如投資印度Paytm，韓國的Kakao Pay等,孟加拉的bKash。
螞蟻金服在2015年投資之時，Paytm的母公司已經(jīng)上線了5年——而創(chuàng)始人Vijay Shekhar Sharma（維杰·沙爾瑪）2012年創(chuàng)立Paytm的初衷，是因為在香港聽到了馬云的演講，覺得可以移植到印度，如今，阿里和螞蟻已經(jīng)成為其第一大股東。
在拿到阿里系投資的三年間，Paytm的用戶量2300萬提升到了2.5億用戶，遠(yuǎn)遠(yuǎn)把競爭對手甩到了后面，成為印度本土最大互聯(lián)網(wǎng)公司——這中間，離不開螞蟻的技術(shù)賦能。
在螞蟻進入之前，Paytm的用戶達到了2000多萬，但風(fēng)控團隊一共不到十個人，看到可疑操作，就通過最傳統(tǒng)的電話溝通一一排查——后來在螞蟻的技術(shù)賦能下，才替換了這種人工的低效風(fēng)控系統(tǒng)。
這種通過先進技術(shù)賦能落后市場，最終取得絕對優(yōu)勢的理論，諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主保羅·羅默早就闡釋過——“創(chuàng)新可以使知識成為商品（開源代碼，發(fā)明專利等），而知識商品非常特殊，具有使用上的非競爭性(nonrival)和占有上的部分排他性(partially excludable)，而且可以創(chuàng)造壟斷利潤”，Paytm甩開對手、支付寶海外落地的秘密盡在于此。
第三，和本地巨頭一塊從零孵化。
典型如螞蟻金服和印尼 Emtek 集團聯(lián)合推出的電子錢包 DANA，今年3月 正式上線。以及螞蟻金服與馬來西亞聯(lián)昌國際銀行(CIMB)等聯(lián)手推出的當(dāng)?shù)刂Ц秾歍nGD。
這些市場，過去一片空白，但從0起步，進步反而更快，上線更四個月，TnGD一步到位實現(xiàn)了手機刷碼過閘坐地鐵了，這也讓馬來西亞成為了僅次于中國的全球第二個開通這類應(yīng)用的國家。
但不管哪種模式，其共同點都是始于資金輸血，接著在技術(shù)、模式、運營等方面，進行助力賦能。
除了上述三大模式，支付寶還有一種普適度更高、覆蓋度更廣的出海方式是“業(yè)務(wù)出?！?/strong>——跟隨華人游客，實現(xiàn)全球付全球購，新興經(jīng)濟體和發(fā)達國家都適用，已經(jīng)有超過40個國家地區(qū)接入支付寶的移動支付。
不出意外的話，螞蟻金服或許有望在明年上市，最后一輪140億美金的融資人，看重的正是其全球化前景——作為全球估值最高的未上市科技巨頭，僅僅講好中國故事遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，2000億美金估值匹配的，應(yīng)該是未來服務(wù)全球30億用戶的宏大敘事。
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