星巴克的“中年戰(zhàn)事”：業(yè)績疲軟，提價續(xù)命？

47歲的星巴克似乎身陷“中年危機”。

10月，星巴克在歐洲出售了法國和荷蘭的所有門店；第三財季，星巴克的中國市場銷售額同比下降2%—這是九年來的首次下滑。

銷售額下降后，有兩個可選項：一是降價挽回用戶，提振銷量；二是提高單價，粉飾財報，暫時免除業(yè)績下滑的難堪。

上市公司星巴克選的是第二條路，討好華爾街的分析師，收割用戶和會員——外賣和門店的部分產(chǎn)品全渠道提價，星巴克會員享有的權益和優(yōu)惠也大幅縮水。

銷量Go low，提價續(xù)命，這顆救心丸能讓業(yè)績疲軟的星巴克掉頭 Go high嗎？

全線漲價，權益縮水，星巴克續(xù)命

11月6日，星巴克遮遮掩掩的開始了漲價——漲價范圍覆蓋中國地區(qū)全部線下門店，以及星巴克專星送外賣產(chǎn)品。

例如，大杯(Grande杯型)美式咖啡的價格從27元上調(diào)至28元，中杯(Tall杯型)拿鐵咖啡的費用，則從過去28元上調(diào)為29元。

會員權益的縮水，和價格上漲幾乎同步進行。

11月1日，星巴克悄悄在官網(wǎng)公布了會員權益的調(diào)整方案——權益縮水，惹得不少網(wǎng)友吐槽，知乎網(wǎng)友“代哥打拼在澳洲”說，“售價賣得貴也就認了，連會員卡都這么欺負人，也是太過分了！”

到底縮水多少？

買三贈一券沒了，好禮券有效期也從90天縮短為7天。

吐槽最多的是金卡會員“10送1 ”的優(yōu)惠幅度，在新會員體系中遭到了腰斬。

具體而言，老會員體系中的“10 送 1”中的“10”是指消費次數(shù)，也就是說花 1 塊錢也算消費了 1 次，滿10次送杯咖啡；

而在新會員體系中，“10送1“相當于打 9 折，比起原來的權益自然是大為縮水了。

這位身在澳洲的知乎網(wǎng)友吐槽星巴克中國的新會員體系有點坑——而在澳洲，免費填個郵箱就可以注冊成星巴克會員，直接買九贈一，相當于中國老會員的金卡權益，還有各種優(yōu)惠券免費贈送。

全面提升價格，削減會員權益的新政背后，是星巴克放緩甚至開始下滑的銷量和增速。

危機在中國市場顯得尤其棘手，第三財季，星巴克的中國地區(qū)門店銷售額同比下降2%，是九年以來第一次下滑，成為星巴克全球銷售市場中表現(xiàn)最差的地區(qū)。

剛剛公布的第四季度財報里，星巴克中國市場的門店銷售額雖然有所回升，同比增長1%，仍舊不盡人意——據(jù)統(tǒng)計，中國咖啡市場的增速保持在15%左右，另外14％的增量，顯然被競爭對手撬走了。

中美兩大市場，一直高居星巴克全球市場的Top2。過去，美國是增速放緩的存量市場，中國是增速強勁的增量市場，是星巴克全球業(yè)績的加油站，但現(xiàn)在，中國成為全球市場的累贅和短板——還算看得過去的第四財季財報，其增長主要由美國市場貢獻，后者的門店銷售額同比增長4%。

而這一增長，同樣是靠提價實現(xiàn)的，美國市場銷量下滑1%，產(chǎn)品提價5%左右——星巴克的小算盤在美國奏效，提價彌補銷量下滑、縮減會員權益以壓縮成本的招數(shù)，在中國能同樣奏效嗎？

一個背景是，星巴克中國門店的產(chǎn)品，原本就高出美國一大截。在銷量下滑時靠提價續(xù)命的前提，是其產(chǎn)品和品牌具有不可替代性，比如香奈兒等奢侈品牌，但星巴克之于大多數(shù)用戶，是可選項而非必選項——只能說，增速疲軟的頹勢里，一手要提價，一手要擴張，左右互搏的星巴克，要么高估了用戶的忠誠，要么低估了競爭的激烈。

中國市場遭圍攻，取經(jīng)反哺美國

在今年以前，星巴克對中國市場一向非常樂觀——2017年，星巴克平均每15個小時開出一家新店，星巴克中國雄心勃勃的計劃在未來10年內(nèi)市場超越美國，成為星巴克全球最大市場。

今年星巴克遭遇的挑戰(zhàn)——既是船大難掉頭，盲目樂觀反應滯后，也因友軍太兇悍。

如果不是星巴克的外賣業(yè)務整整推遲了四五年——也許后來就沒瑞幸小藍杯什么事兒了。

說五年，是因為，2013年美團外賣上線；說四年，是因為連咖啡作為第三方的外賣平臺，早在2014年，就開始提供星巴克等咖啡的外送服務。除了以上互聯(lián)網(wǎng)品牌，更不用說寄生于星巴克的羊毛黨和代購黨。

比起來競爭激烈，更為碎片化的餐飲品牌，幾乎All in 外賣業(yè)務——整個咖啡業(yè)似乎就像上世紀的老古董，直到習慣了互聯(lián)網(wǎng)兇悍打法的瑞幸出現(xiàn)。

到了今年，當中國市場業(yè)績9年首次下滑時，星巴克才開始亡羊補牢，上線了外賣業(yè)務——著急上外賣的不止星巴克，還有麥當勞旗下的麥咖啡，10月推出了外賣業(yè)務。

但外賣領域，價格戰(zhàn)幾乎不可避免——雙十一期間，餓了么和美團的補貼大戰(zhàn)打得難解難分。

咖啡外賣領域，小藍杯瑞幸的裂變拉新，靠得也是兇猛的價格戰(zhàn)：買一贈一、首單免費、輕食半價、滿贈送等——上線10個月，全國21個城市鋪開1400多家門店，幾乎是星巴克中國現(xiàn)有門店數(shù)量的三分之一。它用10個月時間在加速追趕星巴克在華19年的所走過的路

燒錢補貼用戶，幾乎是中國互聯(lián)網(wǎng)生活服務領域的基本法則——要么燒錢，要么出局，反其道漲價的星巴克，顯然低估了市場的慘烈和用戶的無情。

但星巴克漲價，其實也有不得己的苦衷，從表面來看，是來自資本市場看重短期業(yè)績的壓力。

但從本質來看，其實源于其商業(yè)模式。

星巴克過去是人找咖啡，門店選址在人流量密集的商場、寫字樓等等。華爾街日報曾經(jīng)測算過，在中國星巴克大杯拿鐵咖啡的定價構成中，門店營業(yè)支出和租金兩項合計占比達到了41％——這次星巴克官方的漲價解釋，就是，“綜合考慮租金、物流、門店設施和人力成本諸多因素的結果”，這些成本只能水漲船高。

與星巴克不同，瑞幸旗下有四種門店，外賣廚房店以及快取店，主要針對的就是外賣場景，其門店的選址自由度更高，租金成本大幅下降，成本大幅壓縮。

如果周圍的外賣訂單密度足夠大，配送成本也能隨著規(guī)模效應邊際遞減——因此，瑞幸大把撒錢，猛打價格戰(zhàn)，星巴克提價，其根源在于兩者商業(yè)模式不同。

但無論如何，中國外賣業(yè)務上線剛兩個多月學到的經(jīng)驗，似乎已經(jīng)讓星巴克頗為滿意了。

星巴克CEO凱文-約翰遜對CNBC說：“我們正在中國做一些創(chuàng)新和嘗試，我們希望能學習并推廣這些經(jīng)驗到全球各地，當然也包括美國市場。”

星巴克中國推出外賣業(yè)務至今不過2個月時間，而且最初在北京、上海均為小范圍試驗——兩個月的試驗就能驗證的新模式，星巴克中國之前竟然遲疑了四五年。

凱文·約翰遜顯然有點兒著急了——對于正在困境中艱難轉型的星巴克來說，也許唯一的好消息，就是傾向于冒險的約翰遜，在今年6月替代了64歲的“保守派”舒爾茨吧。

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