巴菲特看走眼蘋果少賺了幾百億美金，你看不懂瑞幸很正常！

互聯(lián)網時代，你看得懂的商業(yè)之地都幾已成焦土 ，看不懂的地方才有機會之羽的閃光。

文／陳紀英

反常識的養(yǎng)成路徑，是所有顛覆性創(chuàng)新者的共性——這是它在巨頭陰影下得以逆襲的機會，也必然招致如影隨形的誤讀和爭議，成為不可避免的宿命與陣痛。

瑞幸也不例外，過去一年間，瑞幸成為中國咖啡行業(yè)的兇悍鯰魚，它把20年未興波瀾的咖啡江湖攪得翻天覆地，一年超越COSTA中國躍居行業(yè)老二，明年打算超越星巴克中國成為中國市場的老大。星巴克1月24日最新公布的季度財報中，中國區(qū)交易單量下滑了2%，瑞幸沖擊波似乎正在搖動市場的格局。

瑞幸如何成為瑞幸，它會是下一個星巴克嗎？

01 誤讀是宿命

批判瑞幸似乎成了一種不問因果和來去的流行。

對于前所未有的新事物，人們總是會走向兩個極端。

一是恐懼迷信，盲目崇拜，古代對各種自然異象的神秘性解讀，以及各種圖騰崇拜，大抵如此——這來源于人類的不自信。

二是傲慢的批判、拒絕、打壓，就像魯迅筆下的九斤老太，口頭禪是“一代不如一代”——源于盲目自信。

很難分得清哪種態(tài)度更理性——在人人都能發(fā)表意見的移動互聯(lián)網時代，人們總是能通過簡單的搜索，就能盡知天下大事，評論一切就成為了人人得以享之的特權。

我本人當然也不例外——比如，在炒股這件事上，我曾自信的以為，自己不會是愚蠢的接盤者，結果到了2016年股災，我虧得血本無歸。

這不可恥，連投資大神巴菲特也會看走眼，蝸居于小城奧馬哈的巴菲特，幾乎錯過了整個硅谷紅利——2013年，他說自己絕不會投資蘋果，結果2017年，他投入了120億美金，他也錯過了亞馬遜，后來他說亞馬遜是個奇跡。

“奇跡”亞馬遜之所以被巴菲特看走眼，是因為這家公司連續(xù)虧損了20年，直到AWS的云計算業(yè)務讓其開始盈利。

所以，虧損不虧損不重要，重要的是，虧損是否換來了未來能長期釋放價值的資產、品牌、用戶、產品、服務？

02 鯰魚狂飆

先回答第一個問題，瑞幸一年虧掉8.7億，換來了什么：2000家門店，1254萬的消費用戶，9000萬杯咖啡。

2000家門店和上萬臺頂級設備到底值多錢？有個現(xiàn)成的案例可以作為類比。

全球第二大咖啡連鎖店Costa，全球范圍擁有4000家左右的門店。去年， Costa以51億美金的價格賣身給了可口可樂。而瑞幸12月B輪融資2億美元，投后估值22億美元，如此算來，其實投資人也認可，一家瑞幸門店和一家Costa門店的價值相差無幾，而到2019年，瑞幸再開2500家新門店，門店數(shù)量超過4500家，其門店數(shù)量就等同于Costa全球，那時候，瑞幸估值會不會再翻番？

瑞幸咖啡CMO說：“開個玩笑，今天如果某個企業(yè)家說我手里有2000家直營店賣8個億，我相信中國企業(yè)家都會打破頭要的，因為這絕對是非常劃算的一筆賬?！?/p>

瑞幸高管之言，真未必是賭氣。

再來看用戶，8億多虧損，截至到2018年底，換來了1254萬的消費者——瑞幸1月1日開始試運營，5月8日正式運營，換句話說，只花了不到八個月，就拿下了1254萬的消費者，注意，不是注冊用戶，是真實有效實現(xiàn)了轉化的用戶，平均下來，一個拉新成本大概60元出頭。

這個拉新成本貴不貴？

不妨橫向對比一下，瑞幸模式本質上是電商，可以先和電商對比一下。根據財報測算，某自營電商巨頭的獲客成本早就超過300元，連銀行信用卡的單個獲客成本也高達兩三百元，互聯(lián)網金融、二手車電商更是高達數(shù)千元。

隨著移動端的流量越來越稀缺，拉新成本肯定會越來越貴，所以，晚虧不如早虧，而且，8億的虧損，其實還遠低預期——瑞幸咖啡創(chuàng)始人兼CEO錢治亞在溝通會上透露，原本計劃拿出10億元教育用戶，結果錢還沒花完，普及咖啡消費的小目標，就提前完成了。

1200萬的用戶消費了9000萬杯咖啡，復購率還算不錯，這意味，大部分用戶對瑞幸咖啡還算認可，變成了長期客戶——唯有長期客戶，才意味著前期投入的資本，未來有回本盈利的可能。

用戶很挑剔，但比用戶還挑剔的，可能是各大企業(yè)的白領——瑞幸已經打入許多企業(yè)內部，比如奔馳、唯品會、今日頭條總部等，你能說瑞幸沒市場嗎？

所以，8億多的虧損花得值不值？

03 虧損是表象，顛覆才是真相

瑞幸一路狂飚，虧損只是表象——前端產品、服務、用戶體驗的創(chuàng)新，以及后端商業(yè)模式的顛覆才是真相。

在前端，最大的創(chuàng)新，是“無限場景”，是“人找咖啡”變成了“咖啡找人”。

體驗隨著規(guī)模效應和訂單密度的提升，持續(xù)改善，比如，外送時間從18分鐘降低到16分鐘左右，比如對0.4%的超時訂單進行100%賠付，比如99.6%的好評率。

咖啡找人為什么重要？高盛在關于瑞幸的研究報告中，給出了答案。

報告說，20~34 歲的中國人每天工作時間位列世界第三，人們重視便捷性也就不難理解了?！拔覀冋J為, 能夠將產品和服務帶到消費者身邊的企業(yè)將因此受益。 ”

中國用戶吃“外賣”已經成為了根深蒂固的習慣——美團48%的訂單被送到了居住區(qū)，這意味著,人們在家也吃外賣，這一趨勢在年輕群體中尤為明顯——80后、90后貢獻了餐飲行業(yè)7成的營業(yè)額。

瑞幸咖啡找人的模式，自然更討年輕人歡心：瑞幸咖啡在 24 歲以下的消費者占據了用戶總體的 48%,而星巴克 相比之下僅有 22%。34 歲以下用戶,瑞幸占比達 90%，而星巴克為 70%左右——星巴克和阿里的合作，有望改善年齡結構。

我本人就是個資深外賣黨，就算外賣食品比起來堂食要額外支付幾塊錢的配送費，但我還是會繼續(xù)選擇外賣，不可能再倒退回只有堂食可選的時代。

估計星巴克也是這么想的——在瑞幸出現(xiàn)之前，星巴克在外賣業(yè)務上遲到了四五年，去年，星巴克也開始推出了外賣業(yè)務，而且還要把中國外賣模式帶回美國本土。

其次，瑞幸實現(xiàn)了成本結構的創(chuàng)新，租金占比大幅度降低，把更多錢花在產品品質和產品交付上，比如，性價比更高的咖啡產品，咖啡消費開始成為人人都能消費得起的普惠性產品。

只有基于創(chuàng)新的虧損才是可持續(xù)的——否則，補貼一完，用戶就跑了。

04 市場有多大？

看虧損值不值，還要看整個市場盤子有多大，未來的增量空間有多遼闊。

數(shù)據顯示，歐洲國家人均年消費咖啡750杯、美國人均年消費咖啡400杯。

不說歐美，連同屬亞洲的中國近鄰，日本和韓國，人均年消費咖啡量，也超過300杯。

中國的人均年消費咖啡量才5杯，不說和歐美相比了，就是和日韓相比，這個增量空間，起碼也有幾十倍吧。

是中國人沒有咖啡胃嗎？還真不是，看看肯德基吧。

2017年，肯德基中國的母公司，百勝中國營收71億美元，運營利潤是 7.85億美元，同比大漲23％——20年前，肯德基進入中國，估計很多人也吃不慣這漢堡味兒，但現(xiàn)在，擁有一億多名會員的肯德基，成為了中國人快餐的首選品牌。

咖啡消費過去不普及，癥結其實主要在供應端，基于兩大痛點，一個是定價不夠普惠，讓咖啡消費始終未能成為大眾的普及性消費；另一個是購買不夠方便——部分用戶視咖啡館為社交、辦公場所，咖啡并未回歸其“飲品消費”的本質。

瑞幸的出現(xiàn)，恰好解決了這兩大痛點：性價比更高，人人皆可消費，咖啡有望從中產階級的飲品，變?yōu)榇蟊婏嬈?；“咖啡找人”，匹配無限場景。

未來，咖啡行業(yè)這幾十倍的增量空間誰能吃得下？誰進場早，誰反應快，誰能吃得下？

早入場，就能掌握主動權，就能定義行業(yè)。舉個例子，比如在口味上，講究一個正宗，什么叫正宗？來得早就是正宗，肯德基、麥當勞在中國普及度最高，就是最正宗的西餐快餐，用戶一旦習慣了，就很難再改口。瑞幸咖啡豆從12個國家的300多款咖啡豆中脫穎而出、獲得米蘭2018 IIAC 國際咖啡品鑒大賽金獎，質量沒問題，對于新入場的幾十倍增量咖啡用戶，就能定義何為“正宗”。

晚入場，等到市場瓜分完畢，再去搶蛋糕，就是零和博弈，就要“虎口奪食”，從其他品牌手里搶用戶，成本和難度都會大大提升——瑞幸現(xiàn)在入場虧8個億，同樣的門店數(shù)和用戶量，五年后再入場，也許虧得就是80億。

牢騷太多防腸斷，風物長宜放眼量。

05 不是星巴克，也不止咖啡

瑞幸最終不會是星巴克，甚至也不會止于咖啡。

有了4500家門店，有了幾千萬的用戶，供需通路連接起來了，瑞幸就成為了平臺，為什么只賣咖啡，賣點零食行不行，賣點輕食不好嗎？

其實瑞幸的高管也說了，瑞幸未來未必通過咖啡賺錢。

現(xiàn)在點開瑞幸App，除了咖啡外，還有各種經典飲品、Boss午餐、健康輕食、鮮榨蔬果汁等等。

這些新品類的銷量如何我不知道，反正我點開App，發(fā)現(xiàn)不少產品都搶光售罄了。

淘寶作為超級平臺，孵化了不少淘品牌，瑞幸有幾千家門店，幾千萬用戶，未來能不能孵化新品類品牌來？我看也不是不可能。

瑞幸現(xiàn)在已經初現(xiàn)了平臺雛形。

在會員體系上，去年12月，瑞幸推出了luckin企業(yè)API平臺全面開放——名字有些拗口，事實上就是瑞幸對接有會員及福利體系的企業(yè)和平臺，讓他們的會員和用戶用積分福利兌換咖啡——咖啡小額高頻、日常剛需，再合適不過了。

會員體系的打通，是“得品牌得天下”——無品牌，企業(yè)不敢和瑞幸合作。

而在產品的供應鏈上，瑞幸也在打造開放平臺。比如，瑞幸不生產任何食品類產品，主要是引入第三方的品牌供應商，比如英國百卡弗、美國百麥和中糧集團，做美食的搬運工。

供應鏈的開放協(xié)作，是“得渠道得天下”——幾千萬用戶在握，只做咖啡，既不能滿足用戶需求，也沒把用戶價值充分挖掘變現(xiàn)，未免太可惜了。

所以，瑞幸未來要做得可不止是星巴克，也不會只局限于咖啡行業(yè)，未來，瑞幸會是一個超級品牌、超級渠道、超級平臺。

從這個邏輯再回望今天的虧損，就能知道為何外界對瑞幸的虧損操碎心，瑞幸的高管反而很淡定了，甚至瑞幸的投資人還擔心瑞幸是不是過于保守了——因為相信，所以淡定。

我也樂觀預測一下，瑞幸2019年虧損率會大幅下降，為何這么說，基于兩大因素：

第一，規(guī)模效應凸顯。

年初瑞幸門店少，距離遠，用戶傾向于外賣，現(xiàn)在，2000多家門店已經覆蓋了一二線22個城市的核心區(qū)域，走五分鐘就有一家瑞幸咖啡，自提比例就從年初的35%提高到了61%——自提意味著配送費的補貼大幅下降，整體履約成本會大幅降低。

門店、用戶、訂單密度提升后，意味著平均配送距離、配送時長也會進一步降低，外賣訂單也有望大幅度降低配送成本。

第二，營收渠道的多元化。

咖啡未必賺錢，但各種新品類未必一直不賺錢，咖啡就像超市的花車，用虧損引流，最終靠其他品類賺錢。

此外，賣自制咖啡，瑞幸只能賺利差的錢。但未來，瑞幸還是渠道，還是平臺，賺錢模式就不一樣了，就跟阿里一樣，看似絕對營收比不上阿里，但凈利潤可比京東高多了。

說到最后，如果人人都能看得懂瑞幸，也許壓根就沒瑞幸什么機會了，看不懂的才是桑土綢繆的良機，都看得懂就只剩殘酷的零和競爭了。

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