互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)忙著裁員倒閉，為啥高增長的便利蜂卻重獎明星員工？

對于任何一個高成長的企業(yè)，“做了”和“做到”，是一個生死攸關(guān)的選擇。沒有“做到”，“做了”只是零，甚至是負(fù)數(shù)。

而便利蜂正在做的，就是通過重獎明星員工，來展示自己的選擇：“明星”才是“大片”的中心，而“明星”就是既做對的事，也把事情做對。

3月15日，便利蜂內(nèi)部傳出一封全員郵件，宣布晉升119位高績效員工，同時給占全公司總?cè)藬?shù)1/3的高績效員工加薪。更吸引人的是，便利蜂還將對績效S和A的“明星員工”發(fā)放額外的股權(quán)激勵，并為他們的家人購買商業(yè)保險。

便利蜂一直以要求嚴(yán)格著稱，此次大手筆重獎“明星員工”，背后又有怎么的邏輯？

通過對亞馬遜、特斯拉、華為、阿里等持續(xù)高增長企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)，無論是嚴(yán)格到苛刻的考核，還是對明星員工的重獎，都是高成長企業(yè)通用的管理策略。

1，嚴(yán)格考核

作為亞馬遜的領(lǐng)航者，貝索斯曾被媒體批評其推崇缺乏溫度的管理制度。馬斯克一直推崇問責(zé)制的管理方法，與特斯拉高歌猛進相伴隨的，是屢屢見諸報端的裁員新聞。

與這些負(fù)面報道相反，亞馬遜并沒有因為招不到員工而崩盤，而是在非議中變得越來越強、越來越大。特斯拉創(chuàng)立至今員工總數(shù)已超過4萬，Model 3在北美中級車市場的銷量超過了傳統(tǒng)豪華車品牌。

公司是一個通過員工拿結(jié)果的組織，再好的戰(zhàn)略和想法也必須要具體到落地執(zhí)行的人。正是這些看似嚴(yán)苛的人力策略，才打造出了極具進取心的組織。

自媒體人、湃動傳媒CEO沈帥波說，大多數(shù)公司都有20%及以上的人是徹底無效并產(chǎn)生負(fù)價值的。他們還會同化第二梯隊的人，把他們變糟糕。所以這些人是萬萬不可以留的。你的菩薩心腸要留給最具價值的20%，而雷霆手段才是真正保證人們不逾矩，不劣幣驅(qū)逐良幣，保證第二梯隊不墮落的必備條件。

所以阿里內(nèi)部開展了“消滅老白兔”的運動，華為強調(diào)“以奮斗者為本”。

這是持續(xù)增長的必然要求。

2，激勵明星員工

每個企業(yè)都有明星員工，如果一小部分人占據(jù)了相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)很大比例的產(chǎn)出，就可以被定義成明星員工或者超級明星。

明星員工對公司的產(chǎn)出，由兩部分組成：一部分是直接的個人績效，反映了員工作為個體對組織作出的業(yè)績貢獻。另一部分，是隱性的溢出效應(yīng)。一項對高科技企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，高績效員工平均可以提升他們周圍同事10%的生產(chǎn)效率。因此，明星員工的直接貢獻在很多時候可能代表了他們影響力的冰山一角，溢出效應(yīng)才是隱藏在水面下的巨大冰山。

明星員工可以通過和其他同事的協(xié)作互動分享有價值的信息、知識，幫助其他員工提高工作技能、績效，在協(xié)作過程中起到“導(dǎo)師”的作用。此外明星員工自身的“光環(huán)”對于公司的價值觀塑造、企業(yè)文化建設(shè)、樹立典型榜樣、激勵員工等方面起到積極作用。

因此，很多企業(yè)選擇了精英管理路線，為明星員工付出高額薪水，綁定成事業(yè)伙伴。便利蜂創(chuàng)始人莊辰超在內(nèi)部信中表示，“對于績效優(yōu)秀的員工，從榮譽的精神激勵到錢的物質(zhì)激勵，該給的一定要給足。同樣，對于績效不達標(biāo)的員工，不該給的我們不會給。這是對辛勤工作的你們的一份公平?！?/p>

這與彭博創(chuàng)始人布隆伯格“善待自己人”的信念有相似之處。為獲得訂單，很多老板往往給那些最狡猾的客戶最大的優(yōu)惠；布隆伯格則根本不想跟這種客戶做生意，他把這種客戶稱為“壞客戶”，他從來不會給“壞客戶”好顏色。他認(rèn)為，善待“壞客戶”的后果是，壞客戶不會感激你，好客戶卻感覺被騙了，整個價格體系因此崩潰。

3，用數(shù)字說話

貝索斯被稱為是一位極致理性和冷靜的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，而他的理性很大程度是建立在一切可量化的數(shù)據(jù)之上。

正是他對數(shù)據(jù)的迷戀，締造了今日亞馬遜的巨大成功——一切信息盡在數(shù)據(jù)掌控之中：對外，顧客的一切喜好都能得以發(fā)現(xiàn)和挖掘；對內(nèi)，員工的表現(xiàn)也逃不過亞馬遜的眼睛。

用數(shù)據(jù)管理顯得冰冷而無情，但很大程度上來說，數(shù)據(jù)能顯示工作場所的透明度和準(zhǔn)確度，可以準(zhǔn)確指出誰在真正做貢獻，誰沒有。在亞馬遜看來，數(shù)據(jù)可以帶來公平與效率，這會讓真正努力積極的員工，得到更多回報和肯定。

便利蜂同樣信奉數(shù)字和邏輯代表的理性精神。這家公司相信即使是最頂級的藝術(shù)、最犀利的直覺或最豐富的經(jīng)驗，邏輯和數(shù)字也仍然是背后的基石。因此，管理團隊堅持以數(shù)據(jù)驅(qū)動，而不是經(jīng)驗或藝術(shù)驅(qū)動的方式管理公司。

這也是便利蜂通過考數(shù)學(xué)和邏輯選拔人才的出發(fā)點，畢竟考分是最公平、透明的能力評估手段。

一直以來，創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨著巨大的競爭壓力，經(jīng)常需要面對資源數(shù)倍于己的對手。要確保在競爭中勝出，組織內(nèi)部必須要有強大的管理文化做支撐，經(jīng)常需要回答“要什么，不要什么”。

這種管理文化確實備受爭議，但正是這種文化打造了無數(shù)極具戰(zhàn)斗力的組織，塑造了一個又一個商業(yè)奇跡。

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