互聯(lián)網(wǎng)賣菜上演權(quán)力的游戲：巨頭的角斗場(chǎng)，新貴的生死場(chǎng)

?在權(quán)力的游戲之中，你不當(dāng)贏家，就只有死路一條，沒(méi)有中間地帶。

文／陳紀(jì)英

菜市場(chǎng)，人世間最煙火之地，現(xiàn)在，成為了巨頭和創(chuàng)業(yè)公司貼身火并的角斗場(chǎng)。

3月26日，美團(tuán)買菜繼上海之后，啟動(dòng)在北京市場(chǎng)的試點(diǎn)，推出天通苑、北苑兩個(gè)便民服務(wù)站；

3月28日，首家盒馬菜市在上海五月花廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)；

3月29日，定位于社區(qū)菜市場(chǎng)的誼品生鮮，獲得騰訊領(lǐng)投的20億融資；

3月30日，餓了么宣布，買菜業(yè)務(wù)要從100城推進(jìn)到500城；

今天，美團(tuán)買菜在上海峨山路，開(kāi)出其北京、上海的第10家服務(wù)站。

4月下旬，蘇寧小店也即將在App中上線蘇寧菜場(chǎng)功能模塊。

再加上騰訊系的每日優(yōu)鮮，以及單點(diǎn)突襲的樸樸超市、叮咚買菜等等，巨頭大佬跑馬圈地，創(chuàng)業(yè)公司單點(diǎn)突圍，投資機(jī)構(gòu)加油助燃，貼身肉搏之下，2019年，菜市場(chǎng)開(kāi)始上演“權(quán)力的游戲”。

3.5萬(wàn)億的角斗場(chǎng)

市井煙火的菜市場(chǎng)，過(guò)去是大爺大媽的絕對(duì)主場(chǎng)，似乎吸引不了已經(jīng)從廚房解放、外賣為生的80后、90后年輕人。

為何習(xí)慣于示好年輕人的互聯(lián)網(wǎng)，如今一反常態(tài)，轉(zhuǎn)而切入菜市場(chǎng)領(lǐng)域？

就在昨日，美團(tuán)小象生鮮業(yè)務(wù)宣布縮小試點(diǎn)范圍至北京一地的2家門店，無(wú)錫及常州閉店。有聲音認(rèn)為，小象生鮮的調(diào)整是因?yàn)槊缊F(tuán)的生鮮零售思路和打法已經(jīng)明確，將更加注重社區(qū)生鮮零售——也就是美團(tuán)買菜，用蔬菜、海鮮水產(chǎn)、肉禽蛋等10大品類約1500個(gè)SKU解決用戶三餐食材選購(gòu)需求，剛上市的香椿芽、龐各莊的沙土地西瓜、本地品牌白玉的豆制品…食材傾向于本地化和時(shí)令化。

盒馬也瞄上了菜市場(chǎng)。3月份的一次演講中，侯毅先是反思了去年盒馬一個(gè)門店拷貝全國(guó)的做法，表示要因地制宜，探索多種門店模式，比如盒馬菜市。盒馬菜市幾乎復(fù)刻了“菜市場(chǎng)”，散裝的菜肉蛋禽，一塊錢的饅頭包子，現(xiàn)做的面條豆腐等。

菜市場(chǎng)吸引力何在？

第一，市場(chǎng)規(guī)模大。

整個(gè)生鮮零售市場(chǎng)接近5萬(wàn)億市場(chǎng)規(guī)模，菜品消費(fèi)占了七成，也就是3.5萬(wàn)億。

傳統(tǒng)菜市場(chǎng)吸引不了年輕人，不代表年輕人不需要吃菜，本質(zhì)上在于傳統(tǒng)菜市場(chǎng)環(huán)境不好，買菜不方便，菜品質(zhì)量參差，定價(jià)不透明需要討價(jià)還價(jià)等等。

規(guī)模大，痛點(diǎn)多，正是良機(jī)所在。

第二，剛需高頻，賣菜有望成為流量入口。

過(guò)去，生鮮電商的主要品類為水果肉蛋海鮮等等，因?yàn)檫@些品類高單價(jià)、低損耗。

但相比于水果等非必需品類，其實(shí)三餐食材，更為高頻。

開(kāi)在小區(qū)的誼品生鮮透露，其主流用戶的購(gòu)買頻次是兩天一次——橫向?qū)Ρ认拢笮碗娚唐脚_(tái)還把月活用戶作為通行指標(biāo)。

如此高頻高粘性，具備了流量入口的價(jià)值。所以，美團(tuán)買菜才敢推“0元起送、免費(fèi)配送”。一根蔥免費(fèi)送上門，攤平不了物流成本。但要知道，主流電商平臺(tái)的單個(gè)拉新成本已經(jīng)比較昂貴，這個(gè)添頭送得值得——未來(lái)再通過(guò)高粘性復(fù)購(gòu)以及多品類拓展，打平前期的高投入。

第三，市場(chǎng)下沉，覆蓋全域用戶。

無(wú)論是美團(tuán)還是盒馬，切入菜市場(chǎng)業(yè)務(wù)，本質(zhì)上，都是在其既有存量的主營(yíng)業(yè)務(wù)之外，尋找下沉的增量市場(chǎng)。

以外賣為例，CNNIC的統(tǒng)計(jì)顯示，2018年外賣用戶數(shù)量已達(dá)到4.06億人，一二線市場(chǎng)已近飽和。

而菜市場(chǎng)業(yè)務(wù)，可以占領(lǐng)剩下一部分不愿吃外賣的用戶和家庭，和外賣在場(chǎng)景、用戶、市場(chǎng)上形成互補(bǔ)關(guān)系，最終廣覆全域用戶。

而且，通過(guò)賣菜務(wù)拉來(lái)的全新增量用戶（比如60后、50后等），未來(lái)還能反哺于存量主流業(yè)務(wù)。

不少家庭里，生鮮的采購(gòu)大權(quán)，掌握在已經(jīng)退休的大爺大媽手中，精于算計(jì)、熱衷砍價(jià)的他們，對(duì)于優(yōu)惠和羊毛幾無(wú)抵抗力，可以實(shí)現(xiàn)低成本的獲客——不妨想想趣頭條，每天只要兩毛錢，就能吸引下沉市場(chǎng)用戶天天簽到。

第四，前置倉(cāng)等基礎(chǔ)設(shè)施就位。

互聯(lián)網(wǎng)賣菜，免費(fèi)配送、半小時(shí)送達(dá)幾乎是標(biāo)配——飯點(diǎn)前去買菜，也符合大爺大媽現(xiàn)在逛菜市的習(xí)慣。

以美團(tuán)買菜為例，其通過(guò)“前置倉(cāng)”的社區(qū)化選址和即時(shí)配送，服務(wù)周邊2公里居民，0元起送、免費(fèi)配送、最快30分鐘送達(dá)，這種服務(wù)的完成，依賴于密集分布的前置倉(cāng)。

美團(tuán)買菜在京滬兩地開(kāi)設(shè)10店

2019年，已經(jīng)成為前置倉(cāng)普及元年，傳統(tǒng)商超企業(yè)（沃爾瑪、永輝超市等）、電商企業(yè)（盒馬、每日優(yōu)鮮、美團(tuán)買菜等）、以及剛剛?cè)雸?chǎng)的小玩家（樸樸超市、叮咚買菜等），都已搭建了前置倉(cāng)，前置倉(cāng)的普及，才是互聯(lián)網(wǎng)集體“賣菜”的必需基礎(chǔ)設(shè)施。

第五，新零售的最后一塊無(wú)主之地。

如果以中國(guó)第一家生鮮電商易果網(wǎng)的成立為標(biāo)志，中國(guó)生鮮電商持續(xù)了13年，但入場(chǎng)者洶洶，生還者寥寥——從田間到餐桌的復(fù)雜鏈路中，生鮮電商步步皆陷阱，一步走錯(cuò)，身陷深淵。

因此，這個(gè)過(guò)去未能全面觸網(wǎng)的高達(dá)三四萬(wàn)億的市場(chǎng)，既是新零售最后一塊無(wú)主之地，也是新零售最后一波大機(jī)會(huì)。

趟出了一條生路的盒馬算是少有的幸運(yùn)者。但1.0時(shí)代的標(biāo)準(zhǔn)版盒馬門店，雖然高大上，但開(kāi)店成本高，客單價(jià)也高，并不具有全域市場(chǎng)的普適性。

整個(gè)生鮮消費(fèi)市場(chǎng)，有著清晰的分層，大海鮮可能只有金字塔腰部和頂部用戶吃得起，侯毅說(shuō)，不少用戶已經(jīng)吃膩了，現(xiàn)在大海鮮已經(jīng)不再是盒馬主流品類。

相反，大眾化的平價(jià)三餐食材，才能廣覆金字塔腰部和底部用戶，與其匹配的小體量、低投入，易復(fù)制、履約成本低、本地化程度高的前置倉(cāng)，普適度也更高。

貼身肉搏，冰火之戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)始賣菜，始于小玩家開(kāi)局，比如偏居福州的樸樸超市，上海起家的叮咚買菜；火熱于巨頭入場(chǎng)，比如美團(tuán)、盒馬的進(jìn)場(chǎng)。

賣菜業(yè)務(wù)，看似門檻很低，大小玩家都能進(jìn)場(chǎng)下注——但這種想法未免過(guò)于天真，權(quán)力的游戲中，戰(zhàn)爭(zhēng)是常態(tài)，和平是例外，鐵王座上永遠(yuǎn)只有一人。

第一，資金層面。

巨頭入場(chǎng)后，必然會(huì)開(kāi)啟燒錢大戰(zhàn)。

首先是用戶端，競(jìng)爭(zhēng)慘烈。精于算計(jì)的大爺大媽們，買菜時(shí)早就習(xí)慣了討價(jià)還價(jià)，貨比三家，誰(shuí)家新鮮誰(shuí)便宜，就到誰(shuí)家下單，并無(wú)任何忠誠(chéng)度可言。

其次，前置倉(cāng)的總體投入同樣巨大。前置倉(cāng)單體投入雖然不大，但其覆蓋半徑只有兩三公里，要實(shí)現(xiàn)全域覆蓋，建倉(cāng)數(shù)量極為可觀，耗資不菲。

另外，還要持續(xù)的補(bǔ)貼配送網(wǎng)絡(luò)。0元起送，免費(fèi)配送，必然需要對(duì)物流配送進(jìn)行長(zhǎng)周期的補(bǔ)貼，

總之，無(wú)論是C端的用戶補(bǔ)貼，線下的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，還是較長(zhǎng)一段時(shí)間的配送補(bǔ)貼，所需資金不菲，小玩家很難維持。

當(dāng)然，并非意味著小玩家完全沒(méi)有生存機(jī)會(huì)，偏安一隅，在某一區(qū)域形成比肩巨頭的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，也有生存空間。

2016年注冊(cè)成立的樸樸超市，運(yùn)營(yíng)兩年，在福州似乎如魚(yú)得水，但始終未能邁出全國(guó)化之路。

2016年成立的呆蘿卜同樣繼續(xù)安守合肥，定位于二三線市場(chǎng)。其創(chuàng)始人認(rèn)為，盒馬、叮咚買菜等主打的即時(shí)性服務(wù)，切的是一線城市和年輕家庭，但他可能想不到，盒馬已經(jīng)推出了針對(duì)下沉市場(chǎng)的盒小馬；未來(lái)，美團(tuán)買菜也有可能會(huì)隨著美團(tuán)的配送網(wǎng)絡(luò)，覆蓋下沉市場(chǎng)。

安居一處，也算明智之舉，但如此一來(lái)，天花板就很低，潛在規(guī)模就比較有限。

第二，協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)層面。

只買菜也許能活下去，但很難活得好，為什么呢？

在《權(quán)力的游戲》中，史塔克家族的格言是“獨(dú)狼死，群狼活”，這一法則，可能同樣適用于菜市場(chǎng)的冰火之戰(zhàn)。

以美團(tuán)買菜為例，這一布局是其“Food+Platform”的自然延伸，能和其既有業(yè)務(wù)形成協(xié)同效應(yīng)。

在用戶層面，拉新成本極低，其現(xiàn)有的餐飲外賣、團(tuán)購(gòu)買單等用戶也有買菜需求，可以形成自然導(dǎo)流。

而在基礎(chǔ)設(shè)施層面，蔬菜配送網(wǎng)絡(luò)可以共享現(xiàn)成的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)。買菜的配送訂單高峰，主要出現(xiàn)在飯點(diǎn)之前，能夠與外賣訂單形成錯(cuò)峰互補(bǔ)，和美團(tuán)既有的外賣配送運(yùn)力，波峰波谷錯(cuò)配，形成互補(bǔ)協(xié)同，邊際成本極低。

換句話說(shuō)，無(wú)論是拉新還是在履約上，類似美團(tuán)這樣的“狼群”式多業(yè)務(wù)協(xié)同，成本都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于單點(diǎn)切入的“獨(dú)狼”式小玩家。

第三，區(qū)域小玩家，面臨品類短板和供應(yīng)鏈短板。

互聯(lián)網(wǎng)“菜市場(chǎng)”的品類中，有引流的品類，也有賺錢的品類，其中，低價(jià)低毛利的日常蔬菜，基本是引流作用，因?yàn)槠湎啾人?、肉蛋魚(yú)海鮮等，單價(jià)低，更易損耗，而水果、海鮮、肉蛋等則貢獻(xiàn)利潤(rùn)。

但與本地化采購(gòu)的蔬菜不同，水果、海鮮等等，很多是全國(guó)、全球采購(gòu)，對(duì)供應(yīng)鏈的要求很高，盤(pán)踞在某一區(qū)域的小玩家，很難搭建全國(guó)、全球化供應(yīng)鏈，也無(wú)法基于規(guī)模化采購(gòu)成本降低，換句話說(shuō)，偏安一隅的區(qū)域短板，必然也是品類和供應(yīng)鏈鏈短板。

第四，為何自營(yíng)成主流？

互聯(lián)網(wǎng)“菜市場(chǎng)”，自營(yíng)幾乎成為主流。例外只有京東到家等少數(shù)幾家，采取和第三方合作模式。

有意思的是，連作為外賣平臺(tái)的美團(tuán)，平臺(tái)基因濃厚的阿里系天貓生鮮和盒馬，都選擇了自營(yíng)模式。

為什么走自營(yíng)之路？美團(tuán)買菜給出的理由是，更利于品質(zhì)把控。

這句話還真不是客套。外賣餐食做好之后，熱乎乎地立刻配送，幾乎不存在損耗變質(zhì)問(wèn)題。

但蔬菜極易損耗，菜市場(chǎng)經(jīng)常能見(jiàn)到菜品不好的隔夜菜，賤價(jià)出售。只有自營(yíng)模式，才能保證菜品的新鮮和品質(zhì)的把控。

另外，自營(yíng)模式下，平臺(tái)完成了供應(yīng)鏈的搭建，未來(lái)能和上游的原產(chǎn)地，甚至國(guó)外的進(jìn)口基地達(dá)成直接合作，推出更多高性價(jià)比的獨(dú)家品類；此外，公司規(guī)模化的批量采購(gòu)還可以獲得更具競(jìng)爭(zhēng)力的進(jìn)價(jià)，在品類和價(jià)格上構(gòu)建更高的護(hù)城河。

而非自營(yíng)模式下，公司沒(méi)有上溯到供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，未來(lái)也很難推出有競(jìng)爭(zhēng)力的獨(dú)家品類。

而且，其合作的第三方門店和菜販子，都是小型零售商，價(jià)格上和品控上都處于劣勢(shì)，比如，當(dāng)用戶在平臺(tái)下單，平臺(tái)上的第三方商家，會(huì)不會(huì)把在線下賣不掉的折價(jià)隔夜菜，送給在線用戶？

商家的不可控性，會(huì)給平臺(tái)帶來(lái)質(zhì)量和品牌風(fēng)險(xiǎn)。

正因如此，自營(yíng)模式才成為主流。

在《權(quán)力的游戲》中，當(dāng)冰與火之戰(zhàn)打響，七大王國(guó)沒(méi)有一處免受戰(zhàn)火炙烤，就像今天的“互聯(lián)網(wǎng)賣菜”市場(chǎng)，盤(pán)子越光落，利益空間越浩大，戰(zhàn)火就會(huì)越發(fā)猛烈。所有上場(chǎng)者，將無(wú)一例外被卷入戰(zhàn)爭(zhēng)，正如瑟曦所說(shuō)，“在權(quán)力的游戲之中，你不當(dāng)贏家，就只有死路一條，沒(méi)有中間地帶?！?/p>

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