馬云都愛吃的盒馬要進化了：業(yè)態(tài)參差多元，全球基地直采

文／陳紀英

三歲的盒馬正在上演變奏曲——在開設了150家門店之后，其戰(zhàn)略重點從規(guī)模增速，轉(zhuǎn)移到精細經(jīng)營、精進內(nèi)功上。

頂著新零售標桿光環(huán)的盒馬，在看得見的前臺，是耳目一新的產(chǎn)品和體驗，以及高速的擴張速度。但盒馬成為盒馬的關(guān)鍵，恰恰要歸功于水面下的功夫。

要遠航新零售藍海，不在淺灘狼狽擱淺，進入深水區(qū)，是唯一的選擇。

盒馬三年進化

今年，是新零售戰(zhàn)略面世第四年，也是盒馬成立第三年。

年初的亞布力企業(yè)家論壇上，盒馬CEO侯毅重新定了調(diào)子，中國市場全域消費升級，但消費能力高低不齊，消費習慣參差交錯，“一套武功打天下”不奏效了，精細化經(jīng)營將是盒馬今年的重點。

精細化經(jīng)營體現(xiàn)在哪些方面？

在前端，當然是業(yè)態(tài)的多元化。

今年3月份的一次演講中，侯毅反思了去年盒馬一個門店拷貝全國的做法，表示要因地制宜，探索多種業(yè)態(tài)。

相比于1.0版的盒馬，既有上行的盒馬云超，還有還有針對下沉市場的盒小馬等等，專注賣菜的盒馬菜市場，以及盒馬小站等子品牌，基于不同場景、不同用戶特點，因地制宜，匹配多元業(yè)態(tài)，成了盒馬精細化經(jīng)營最顯性的特點。

業(yè)態(tài)多元化只是冰山一角，在水面之下，萬千溝壑，則是盒馬供應鏈能力的提升。

高大上的盒馬，早就走進“田間地頭”，拿下了500家農(nóng)產(chǎn)品基地。盒馬平臺三分之一的生鮮商品實現(xiàn)了基地直采，品類覆蓋果蔬、肉禽蛋、海鮮水產(chǎn)等優(yōu)勢品類。

在傳統(tǒng)商超，賣什么是源于品牌商做什么供什么——整個選品基本上由供應商主導。盒馬則希望以需求為原點，用買手制實現(xiàn)全球精選貨品，持續(xù)提供生鮮直采比例。

5月20日，盒馬宣布要在全球范圍內(nèi)拓展更多的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品基地。

對于用戶來說，盒馬的選品應其需求而生?；刂辈赡Ｊ?，品質(zhì)更有保證，可以實現(xiàn)保鮮速達，通過壓縮中間環(huán)節(jié)，得以讓利終端。

對于平臺來說，商品力一直是零售行業(yè)最大的競爭力，直采可以構(gòu)建獨特的商品體系，繞過同質(zhì)化競爭的泥潭。

對于農(nóng)產(chǎn)品基地來說，平臺直采，可以助其擺脫優(yōu)勝劣汰的檸檬效應，走出“有品類、無品牌”、惡性價格戰(zhàn)的泥潭。

上海浦東區(qū)的8424西瓜就是典型案例，這個西瓜廣受本地人喜愛。但一到上市季，滿大街西瓜都頂著8424的名頭。

市民難辨真假，農(nóng)戶苦不堪言。后來，擁有官方二維碼身份證的正宗南匯8424西瓜，在盒馬線上線下一搶而空，銷售量占了浦東區(qū)一半以上。西瓜合作社眼看著供不應求，一下子擴大了三千畝種植面積。

除了國內(nèi)，盒馬的供應鏈體系早就走出了國門，全球采購已成盒馬的基礎競爭力，波士頓的活龍蝦、阿拉斯加的帝王蟹、挪威的三文魚等海鮮曾引得馬云食欲大開。

選產(chǎn)地、定標準、造品牌、養(yǎng)爆款，渠道商第一次成為了供應鏈的主導者——先是優(yōu)選基地和產(chǎn)品，進而在盒馬引爆，然后推動上游結(jié)構(gòu)化升級。

三年時間，不長不短，但足夠?qū)σ粋€全新的商業(yè)模式，進行初步復盤了。

盒馬三年，所謂的門店快速擴張、坪效猛翻數(shù)倍、用戶體驗驚艷等等，不過是善因而果，其源頭既隱藏于線下——覆蓋全球的供應鏈能力，也隱藏于線上——大數(shù)據(jù)AI之手，可以讓盒馬精準把握消費需求，提前洞察消費趨勢。

進入深水區(qū)

何勇在《鐘鼓樓》里吐槽，“是誰出的題那么難？到處都是正確答案”。

新零售的方程式也很難解，是因為永遠沒有十全十美的標準答案。

新零售的先行者們以身試水，當然難免濕身嗆水。

昨天，在騰訊全球數(shù)字生態(tài)大會上，步步高董事長王填說了一段掏心窩子的話，“我們黑暗的隧道里已經(jīng)走了一年多，盡管還沒有出來，但總算看到隧道口的那一點亮光了”。

這段比喻，可謂是新零售的寫照——這場探索前無先例。必須不斷試錯，對于全新業(yè)態(tài)的“四不像”盒馬，尤其如此。

最近，盒馬宣布其位于蘇州的一家門店將在5月底關(guān)門。

新零售標桿竟然關(guān)店？一時間風聲鶴唳，對新零售前景表示擔憂的論調(diào)陸續(xù)出現(xiàn)——作為探索新零售的領航者，盒馬已經(jīng)成為新零售的風向標，所以一有風吹草動，分分鐘上頭條，自然也不免過度化的解讀和誤讀。

但其實，當關(guān)店帶來的輿論壓力甚囂塵上，盒馬卻在水下使勁，提高壁壘，把新零售帶入深水區(qū)。

最近一段，整個新零售行業(yè)，最火的是賣菜業(yè)務——就跟前兩年，行業(yè)集體學習、跟風盒馬一樣，如今的大小互聯(lián)網(wǎng)公司們，開始集體賣菜了。

王填見到馬化騰時，甚至也和其探討，要不要在微信九宮格里上線互聯(lián)網(wǎng)買菜板塊。

賣菜當然是個好生意，一日三餐，極為高頻，具有流量入口的價值。但我想說的是，光賣菜遠遠不夠，某種程度上，賣水果、賣海鮮，之于賣菜，是一場自上而下的降維打擊——這種判斷，其實還是基于供應鏈的復雜度。

熱鬧的風口，不一定是真正的好風口——目前互聯(lián)網(wǎng)賣菜，競爭手段還是靠粗放的價格戰(zhàn)。

價格戰(zhàn)是必須的，但僅有價格戰(zhàn)也是不夠的。因為，燒錢本質(zhì)上比的不是能力，而是膽量——但只有膽量，沒能力，就是匹夫之勇。

價格戰(zhàn)也許可以在短期內(nèi)通過燒錢拉用戶、換增長，但長期來看，如果缺乏成熟的供應鏈體系，模式難以持久。

價格戰(zhàn)拉來的用戶沒有忠誠度，貨比三家，別家便宜立刻掉頭。為了教育用戶，0元起送，免費配送也成為了標配，甚至一根蔥、一瓶醬油，也能送貨上門。

但無論是C端的用戶補貼，還是持續(xù)的配送補貼，所需資金不菲，賣菜的補貼，必須通過其他品類來彌補虧空——水果、海鮮等高客單價品類成為必備品類。

在整個生鮮品類里，高頻的低價蔬菜引流，高客單價的海鮮水果等貢獻營收和毛利，兩者缺一不可。

但蔬菜和水果海鮮的供應鏈體系迥異，蔬菜通常本地或者就近采購，比如山東壽光是北京的菜籃子，而上海市民的蔬菜供應則高度依賴于崇明郊區(qū)農(nóng)業(yè)，所以，賣菜，只要搞定本地化供應鏈，就可以開張了。

但水果、海鮮等等，則是全國、全球采購。中國已經(jīng)成為中國進口食品第一大國。智利2018年向中國出口了價值11億美元的車厘子；泰國60%的榴蓮出口到中國；牛油果的進口量，7年間從2噸增加到3萬多噸，等等。

能不能把專業(yè)買手撒出去，買到全球精選、高性價比的水果和海鮮，是生鮮電商做大做強的基本功。全球采購對供應鏈的要求很高，區(qū)域小玩家很難搭建全國、全球化供應鏈，也無法基于規(guī)?；少彸杀窘档?，所以區(qū)域短板，必然也是品類和供應鏈鏈短板。

從這個維度來看，所謂的賣菜風口，依然也沒有脫離供應鏈能力帶來的“商品力”建設。

換句話說，有了后臺的基本功，在前臺就如同行云流水一般，可以隨心所欲，千變?nèi)f化，以無形勝有形。新零售未來的業(yè)態(tài)會不會繼續(xù)變化？必然還會繼續(xù)，在新零售的藍海里，沒有絕對的最優(yōu)項，只有不斷隨著消費大潮快速進化的優(yōu)選項。新零售的探索有沒有終點？必然沒有，需求在變遷，供給側(cè)的改革就不能按下停止鍵。

別看新零售的風口似乎不時更換，但流水的風口，進化的零售，新零售沒有標準答案，而不斷試錯、修正、升級是唯一的單選項。

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