Argos是英國零售業(yè)巨頭,也是這個網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟發(fā)展四平八穩(wěn)的國家里,突破亞馬遜模式走出來的本土電子商務(wù)巨頭。在Argos購物,消費者感受不到太大樂趣,既沒有圣誕老人導(dǎo)購,也沒有漫天飛舞的宣傳標語陪伴,有的只是一系列精簡到家的購物流程,讓消費者在很短時間內(nèi)完成購物,快速離開。在消費與娛樂結(jié)合日漸增多的今天,Argos為全球商家揭示了另外一種發(fā)展模式。
Argos之所以是Argos
Argos創(chuàng)建于1973年,從時間上看并不是一家老牌零售商。當然,在發(fā)展模式上,Argos也走了一條與哈羅德、利伯提和Tesco等商業(yè)零售巨頭完全不同的路。Argos走的是大眾路線,主要陣地在城鎮(zhèn)的商業(yè)街,是英國最大的商業(yè)街零售企業(yè),經(jīng)營范圍除食品外的商品種類無所不包,對消費端的滲透程度無人能及。
目前的Argos在整個英倫三島及愛爾蘭共有737家連鎖店,三分之二的英國家庭是這家店的顧客,網(wǎng)站每年的訪問量3.4億人次。2012年的預(yù)測統(tǒng)計數(shù)字是,聯(lián)合王國內(nèi)96%的家庭都可在10英里內(nèi)找到Argos。
說到這里,需要簡單回顧一下歷史。Argos的創(chuàng)始人就是綠盾郵票公司創(chuàng)始人理查德·湯普金斯,而綠盾郵票是一種60-70年代在英國風(fēng)靡一時的零售業(yè)優(yōu)惠業(yè)態(tài),是一種免費分發(fā)給顧客的郵資憑證,讓顧客可以在購物中減少支出。英聯(lián)邦國家包括美國在內(nèi),目錄購物的歷史相當悠久,商業(yè)企業(yè)向顧客寄出目錄,顧客選擇好商品后把目錄郵寄回去,商家送貨上門,如今在一些地廣人稀的國家和地區(qū)如加拿大的拉布拉多,目錄購物仍是主要的購物方式。在那個年代,目錄購物是一種正常的商業(yè)促銷方式,如今看來則是首創(chuàng)了不到店消費的先河。
湯普金斯做綠盾郵票公司很成功,但在這種模式逐漸式微之后的70年代初,他則又馬上轉(zhuǎn)換思路,開了一系列綠盾禮品屋,目的是希望顧客能到店用現(xiàn)金消費,而非依賴目錄郵寄。不得不說,霍普金斯在商業(yè)的前瞻性上是個奇人,總能在浪潮到來之前將企業(yè)及時調(diào)整到最佳姿態(tài)。綠盾郵票公司在零售業(yè)興旺發(fā)達之時更換標識,幾千名員工從發(fā)放郵票和優(yōu)惠券,搖身變?yōu)榱闶鄣陠T,很快創(chuàng)下了每周銷售100萬英鎊的業(yè)績,使得企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。而下一次更換標識,則是在2009年,那標志著該公司的另一次轉(zhuǎn)型。
至此,Argos之所以是Argos,線索已經(jīng)很清楚,這家從目錄零售起家的公司,隨時代潮流不斷調(diào)整,與時俱進,變成現(xiàn)在這個樣子。如果你去分析一下這家公司在不同時代都做了什么的話,你會發(fā)現(xiàn)如今的Argos所做的與最初并無太多不同,只是這一切都被賦予了電子化特征而已。
Argos隱約可見的末端戰(zhàn)略
從商業(yè)策略上看,Argos的經(jīng)營非常穩(wěn)健,這是個核心商業(yè)路徑總在進行變化的企業(yè),但卻有著非常鮮明而穩(wěn)固的商業(yè)核心價值,即圍繞著零售本質(zhì)做非常多的調(diào)整和嘗試,不局限于商業(yè)目的的實現(xiàn)形式,卻穩(wěn)守基本價值體系,做好末端。
零售業(yè)自然是賣貨越多越好,盲目鼓吹某種模式是未來的唯一道路,不是Argos會做的事情。這家公司歷史上的幾次轉(zhuǎn)型,都是悄無聲息完成的,且相當順滑,當顧客們意識到變化之后再去注意這種變化,卻發(fā)現(xiàn)已沒有斟酌空間,因為一切都是在沒有影響自身購物體驗的情況下實現(xiàn)的,對購物流程的優(yōu)化作用,則也不是那么很快顯現(xiàn),卻利在長遠。
Argos的店鋪運行形式非常多樣化,并不遵循一定之規(guī)?;旧希壳暗昝鎿?dān)負的主要任務(wù)有兩個,一是可供用戶通過目錄選擇商品,然后提貨;二是消費者在網(wǎng)上訂貨之后,可到實體店面去提貨。除此之外,Argos店鋪中也提供一些商品的實體購買。每年Argos都會在春秋兩季發(fā)布兩套高達1500頁的目錄,但有一些在目錄之外的商品,尤其是特價打折商品,則主要放在零售店面中銷售。在威爾士和愛爾蘭的一些店鋪中,仍舊以出售實體商品為主,線上訂貨線下體驗的業(yè)務(wù)分量并不重。
在Argos中購物非常簡便,這家公司基本不做促銷,只是用標準的流程和細致的服務(wù)過程吸引消費者。這與中國電商習(xí)慣于用大規(guī)模促銷和流量購買增加用戶,從邏輯上是背道而馳的。亞馬遜強烈依賴系統(tǒng)來完成更多事情的核心思路,倒與之有幾分相似,不同的是Argos在整個購物流程中的人工干預(yù)更多一些。目前看來,這其實是為了對購物流程的服務(wù)質(zhì)量有所保障的一種制度安排,巧妙地避免了電商在發(fā)展過程中都會遇到的一些麻煩。
在英國本土的Argos,你能看到的只是干凈整潔的店面,明亮的店堂,從無標語和促銷口號,即便在圣誕前后也是如此。Argos提供了一種方便快捷的服務(wù),可以讓顧客在十分鐘內(nèi)完成購物,不必在這上面浪費太多時間??扇绻阕屑氀芯窟@一流程時會發(fā)現(xiàn),做到這一點的根本并不完全依賴單一因素,如電商,這是一個混合因素相互作用產(chǎn)生的效果。
Argos的網(wǎng)站每年只有3.4億人次訪問,這個數(shù)量并不高,即便按極高的1%的轉(zhuǎn)化率,也難以支撐起Argos每年40億英鎊的銷售額。Argos在對電商的開拓上很積極,卻并不完全依賴電商,這對于那些推崇Argos的電商至上論者其實是個打擊。
Argos首先要保證的是,占英國人口四分之一的2000萬基礎(chǔ)用戶家中至少要有一本他們提供的目錄,使其成為居家必備物件。接下來,用戶們被引導(dǎo)到設(shè)計極簡的線上,對商品進行訂購,然后再到店提貨。Argos在自身的倉儲上面采用了透明的策略,愿意在線上完成訂購的顧客,甚至可以看到附近Argos的商品庫存情況,掌握了某種技巧的顧客,還可以根據(jù)庫存情況調(diào)整購買策略,在降價和優(yōu)惠來臨時果斷出手,降低購物成本。
不過,那類完全從線上訂貨的顧客仍不占絕對多數(shù),相當比例的顧客是通過目錄甚至直接到店選購才完成購買的,Argos的這一系列流程,不過是兼顧了各種習(xí)慣顧客的需求,沒有把引導(dǎo)其購物的任何一扇門關(guān)上,因為Argos本身并不清楚電子商務(wù)未來會是什么樣的,也從不對此妄下斷言。
離O2O最近的Argos
對Argos更準確的一種描述并非電子商務(wù),而是商務(wù)的信息化。該公司從沒把正式引入線上與線下對接那一天視作一個多么特別的日子,認為那只是隨形勢發(fā)展所做的必要業(yè)務(wù)調(diào)整而已。外部尤其是中國業(yè)界對該公司的追捧,讓他們覺得有些摸不清頭腦。中國業(yè)界習(xí)慣于將其稱之為O2O轉(zhuǎn)型的一個標桿,可他們自己卻并不認為自己有這么強的示范意義,甚至不認為自己在做的事情叫O2O。
Argos在線上真正開始發(fā)力,有可能是在2009年,那一年他們決定改變沿用了36年的商標標識。新設(shè)計比過去有棱有角的老商標更符合時代特征,也更親近年青一代購物群體。Argos為此次換標花費了7000萬英鎊,耗時幾年,直到現(xiàn)在才算基本完成。最后一家使用舊標識的Argos店面何時換標無從可考,一般認為不遲于2012年。
但是從Argos目前的業(yè)務(wù)形態(tài)來看,它確實是離O2O最近的公司。目錄零售在商業(yè)零售界是一種老掉牙的商業(yè)模式,Argos起家靠的是這個,之后經(jīng)歷了多種商業(yè)零售形態(tài)的變遷,Argos仍在不斷堅持。到了電子商務(wù)興起的時代,尤其是亞馬遜英國取得巨大成功之后,Argos做出了改變。此時人們發(fā)現(xiàn),Argos之前的所謂包袱,反倒成了這家公司的巨大資產(chǎn),把這些線下店面與線上對接起來,可以提供更好的服務(wù)。
本質(zhì)上來說,電子商務(wù)做的也是目錄零售服務(wù),不管B2C也好,C2C也好,也總是要有一個商品目錄在那里發(fā)揮作用。但傳統(tǒng)電子商務(wù)玩家們不具備的,是遍布全境的線下實體店,這一條件對于電子商務(wù)來說,搞不清楚是夢寐以求還是不屑一顧,反正Argos是具備這一條件的。Argos要做的事情,就是把自身的線下優(yōu)勢逐步與線上對接,引導(dǎo),而非驅(qū)趕顧客通過線上來訂購自己的產(chǎn)品,然后他們的線下店面負責(zé)完成之后的一切用戶體驗。
線下店面的前臺工作看上去比較簡單,相當標準化,一兩個店員加一個收銀即可完成,但這一套標準流程之后,是強大的物流和倉儲體系在后面支撐。Argos是自建物流的企業(yè),不管是配送中心還是轉(zhuǎn)運倉,一切自建。這使得這家公司在更像是一家物流企業(yè)的同時,也保持了良好的用戶購物體驗。顧客在網(wǎng)上能訂到的東西,線下店一定能提到,同時買多樣商品,不會要到不同的Argos店面去提貨。而在末端的非標準化,正是電子商務(wù)普遍的通病,買兩本書在不同時間收到不同包裹的電商用戶,自然對此深有體會,但Argos的業(yè)務(wù)流程中不會出現(xiàn)這樣影響體驗的事情。
按Argos的條件,其實完全可以實現(xiàn)全面的電子商務(wù)化,與占統(tǒng)治地位的亞馬遜英國一較高下。Argos有700多家店面,線上平臺流量是全英國第29,那些堅持不從線上訂購的顧客本可以驅(qū)逐出去,以降低成本,集中精力和資源吸引更多線上顧客,但Argos并沒有這么做,而是面對不同習(xí)慣的顧客群體因勢利導(dǎo),逐漸完成轉(zhuǎn)型大任。這倒是與保守意識有頑固傳統(tǒng)的英國國民意識有相對的傳承關(guān)系,只是外人看起來不那么新,不那么決心堅定罷了。
Argos在2012年時業(yè)績不太好,關(guān)閉了幾家傳統(tǒng)的目錄店,之后也一直在進行業(yè)務(wù)調(diào)整,從沒有大規(guī)模重組業(yè)務(wù)的動作,只是默默從事改良工作而非發(fā)動革命。線上與線下對接,可以有效降低成本,但這一良好前景的反面,Argos也是看得很清楚的,他們就是要用不斷的業(yè)務(wù)探索來提升效率,同時保持甚至提升優(yōu)良的服務(wù)體驗,對Argos來說這兩點如果不能同時做到,他們是寧可不做的,這就是圍繞零售業(yè)本質(zhì)的Argos經(jīng)營思路。
Argos模式對電子商務(wù)的啟示
Argos在2009年時曾被媒體介紹到中國,當時人們對于那種線上訂購線下體驗的模式似乎并沒那么高評價,認為這影響業(yè)務(wù)增速,增加了成本支出。在O2O興起之后,Argos再度回到中國業(yè)界的視線,卻獲得空前熱捧,前后對比,令人深思。
Argos其實在業(yè)務(wù)上并不是最好的,傳統(tǒng)零售巨頭中,沃爾瑪和Tesco的轉(zhuǎn)型中也亮點頗多。不過Argos的探索經(jīng)驗,倒是能給中國業(yè)者提供一些思考空間。
首先,Argos并不是電子商務(wù)的堅定踐行者,卻是零售業(yè)本質(zhì)的堅定信徒。零售業(yè)的本質(zhì),實質(zhì)上是良好的購物體驗。而購物體驗對于不同的人群是完全不同的,有些老年人就喜歡翻看目錄抄下商品號后到店購買,有些年輕人就是喜歡從線上訂貨,在這一點上從不存在一個放之四海而皆準的標準。
Argos在前端選擇滿足所有需求,如果未來的購物潮流就是線上完成,那前端就相應(yīng)調(diào)整,如果未來目錄和到店購物仍不會消失,那Argos的業(yè)務(wù)中一定還會保留這些模塊,不會強行對消費現(xiàn)狀進行改變,因為那會對一些人造成不便。
真正堅定不移的,是Argos在末端的不斷優(yōu)化和調(diào)整,完善物流倉儲,讓顧客能隨時買到并拿到商品,其核心目的是為保障前端良好體驗而做的,是一種基于商業(yè)零售本質(zhì)的不斷努力。Argos也有自己的宣傳標語,如“Argos搞定一切、幫你生活更簡便、陽光購物”等,從中可以看到商業(yè)零售的理性存在,而Argos正是這一理念的堅持者。
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