Groupon轉(zhuǎn)型求生存

不知道有多久沒人再提groupon這家公司了，業(yè)績大幅下滑，股價斷崖式下跌，創(chuàng)始人被驅(qū)逐等等，對一家公司來說，還有什么比這些負面信息更壞的事情呢。不過最近groupon有一些復(fù)蘇跡象，2014年4季度財報超市場預(yù)期，同比盈利了，這才讓這家被人們忽略已久的公司重新回到人們的視線。

如今的Groupon已不復(fù)當(dāng)年風(fēng)光了，這使得整個團購行業(yè)都萎靡不振，因為groupon是在線團購的鼻祖,在這家公司身上存在的所有問題，同樣存在于那些模仿它的公司身上，簡單說就是一個模式問題。

groupon崛起的時候，人們醉心于其提供的強勁數(shù)字，用純互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的估值和評價方法去套用到團購業(yè)務(wù)上，促使其估值不斷飆升至令人瞠目結(jié)舌的位置，接連拒絕了雅虎和谷歌等巨頭的收購，最終獨立上市。但人們忽略的是，groupon是一家與傳統(tǒng)商品和服務(wù)交易密切相關(guān)的公司，不管怎樣賣的也是商品與服務(wù)，而商品與服務(wù)價格再低也是要有一個成本在里面的，那么高的增長率到底是一種常態(tài)，還是不可持續(xù)。

事實上，groupon是一家占盡天時的公司，2008年出現(xiàn)的時候正逢次貸危機，全球處于生產(chǎn)過剩狀態(tài)，消費市場萎靡不振，大量的庫存需要尋找出口傾銷。當(dāng)代經(jīng)濟學(xué)認為，消費市場的過剩多數(shù)時候往往是表象，內(nèi)涵在于消費形式和消費內(nèi)容，一旦某些要素如價格和銷售方式出現(xiàn)改變，消費的需求就會井噴，這也是為何每到經(jīng)濟出現(xiàn)問題的時候，政府們都會提倡經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的原因。而當(dāng)時新生的groupon，則恰恰是一家對消費形式和消費內(nèi)容做出某種創(chuàng)新的公司，這使得當(dāng)時的groupon激發(fā)了在線消費需求，看起來無比強大。

但當(dāng)天時過去之后，其商業(yè)模式不可持續(xù)的弱點越來越多地顯現(xiàn)出來了。在最初時，團購是一種創(chuàng)新型業(yè)務(wù)，用戶認可其表現(xiàn)形式，尤其認可其價格，需求出現(xiàn)井噴是應(yīng)該的。在另一端，由于經(jīng)濟危機而導(dǎo)致消費不暢的因素，大量積壓庫存需要消化，商家也樂意通過團購回籠資金，解決眼下困難?？僧?dāng)他們的困難過去之后，再去這么做的動力就明顯不足了，一個原本在線下可以賣到50美元的SPA服務(wù)，在需求不錯的情況下，誰也不愿意拿到網(wǎng)上賣20美元，然后再任由groupon扣掉銷售額的一半。

也就是說，團購在最初呈現(xiàn)出來的低價格，只是短期促銷的一種手段，并不能長期有效延續(xù)下去，而是會隨著景氣狀況而不斷波動。在這種情況下，居于中間的服務(wù)提供商groupon就會顯得相當(dāng)尷尬，向用戶提供符合自身理念的有效供給成了問題，商業(yè)模式根基不穩(wěn)，無法形成基礎(chǔ)牢固的商業(yè)模式，這多少有點看天吃飯的意思。

即便團購上可以啟動機制調(diào)整，通過短期內(nèi)剝奪商戶的利益去維持這個商業(yè)模式，那也是不可持續(xù)的。在商戶、平臺和用戶利益之間存在著一個需要進行良性演進的鏈條，剝奪或擠占了任何一方的利益，都對這個業(yè)務(wù)有很大傷害，而這種傷害在高效的互聯(lián)網(wǎng)上，會迅速演變?yōu)橐环N崩潰。groupon過去幾年日子過得不好，原因正在于此，他們要努力維持這個利益鏈條的平衡，以彌補這種商業(yè)模式的先天不足。

市場對一個商業(yè)模式的認識是緩慢而深刻的，Groupon的市值從230億美元跌到最低5.2億美元，正反映了這個認識過程。事實上，包括中國團購業(yè)者在內(nèi)的市場人士都認為純團購已經(jīng)沒有前途，團購必須要向電商轉(zhuǎn)型才有出路。好在goupon這類的團購還有大量的用戶和訪問量，好在這些用戶來這里都是為了買東西而不是看信息或玩游戲，團購向電商轉(zhuǎn)型的道路看上去并沒有那么困難。

Groupon目前正在去團購化，中國的美團和窩窩團等也很早就不把自己稱作團購了，大家都在謀求轉(zhuǎn)變，方向大同小異。Groupon首先切入的是實物電商，對大型商超的庫存商品進行打折銷售。這個業(yè)務(wù)能保持原有的團購用戶粘性，提升活躍度，維持groupon的發(fā)展速度。但顯然對于groupon這個體量的公司來說，這并不能構(gòu)建起核心競爭力，在經(jīng)濟向好時，也沒有太多的庫存可供其打折清倉。這并不能算轉(zhuǎn)型的一部分，充其量只能算團購的升級版。

去年年底時，groupon推出了幾款移動應(yīng)用，其轉(zhuǎn)型路線才日漸清晰。實體商品交易、旅游服務(wù)和本地生活，成為其三大業(yè)務(wù)板塊，O2O的嘗試也在持續(xù)進行中。目前groupon的實體商品銷量在總收入中占比為40%，但不管是實體商品還是生活服務(wù)，它們在模式上看共同的特點是很輕，groupon還沒有建立起大規(guī)模的倉儲和物流體系，仍在用戶及商品和服務(wù)間穿針引線，起到撮合交易的作用，這與亞馬遜的業(yè)務(wù)在形式上看相去甚遠。

除了groupon開始盈利之外，其他一些跡象也顯示情況正在好轉(zhuǎn)。Groupon印度獲得紅杉資本的2000萬美元投資，groupon韓國也傳出股權(quán)收購的消息。不過要注意的是，市場有可能只是對團購業(yè)的轉(zhuǎn)型感興趣，并不等于重新肯定團購這個業(yè)務(wù)本身。接下來，就看groupon怎么干了，轉(zhuǎn)型已是定局，結(jié)果仍存變數(shù)。

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