國美牽手紅星和居然，家電家裝邊界漸失

但凡能夠長期發(fā)展的企業(yè)都始終離不開一個主題—破舊立新。而商業(yè)的迭代，又分為外延和內(nèi)生兩種方式，業(yè)務(wù)的拓展和外延，可以在新領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)新機(jī)會，內(nèi)部的創(chuàng)新則能夠提高效率，保持活力。放在時下零售行業(yè)，就像連鎖經(jīng)營成就了國美，互聯(lián)網(wǎng)成就了電商，新零售又催生了更多的新物種一樣，破舊立新的過程或許艱苦，但確是贏得未來的絕對因素。

從國美零售剛剛發(fā)布的第三季度財(cái)報(bào)中可以看到，在“家·生活”戰(zhàn)略指引下，其“新業(yè)務(wù)、新市場、新技術(shù)”三大舉措帶來的成效已經(jīng)開始顯現(xiàn)。國美三季報(bào)數(shù)據(jù)顯示，國美整體GMV達(dá)989億同比增長5%，毛利潤75.4億，綜合毛利率18.1%同比提升1%，新業(yè)務(wù)方面現(xiàn)已開設(shè)暖通專廳51家、中央空調(diào)專廳51家、地暖專廳13家。其中，中央空調(diào)銷售同比提升80%，地暖銷售同比提升145%。

今年，國美積極與國內(nèi)外大品牌建立戰(zhàn)略合作，推動“柜電一體”、“暖通、中央空調(diào)”、“家裝業(yè)務(wù)”、“廚空間”等新業(yè)務(wù)發(fā)展，這其中最為引人關(guān)注的，是國美與紅星美凱龍和居然之家所達(dá)成的戰(zhàn)略合作。據(jù)了解，目前國美已與紅星美凱龍合作開店近20家。

做長產(chǎn)業(yè)鏈，“貫通”南北

紅星美凱龍和居然之家分處南北方，各自占據(jù)了品牌化家居建材行業(yè)的半壁江山，是細(xì)分行業(yè)的龍頭企業(yè)。國美在提出“家·生活”戰(zhàn)略后，圍繞家庭應(yīng)用場景積極開展品類擴(kuò)充，與各方合作將零售產(chǎn)業(yè)鏈條做長。國美作為零售巨頭，家裝建材市場對其原本是陌生之地，自己從頭去做也要耗費(fèi)時日頗久。但“家·生活”戰(zhàn)略需要國美快速落地，以盡早完成市場布局，因此國美與紅星美凱龍和居然之家實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，以期共同把市場做起來。

傳統(tǒng)商業(yè)原本是一個專業(yè)細(xì)致分工的體系，賣什么就是賣什么的，去十年前的國美僅能買到電器和數(shù)碼產(chǎn)品，要買家居建材和家裝設(shè)備，只有去家居建材城了，這就是專業(yè)細(xì)致分工。這樣的分工有好處，也有不好的地方，最明顯的缺陷是在用戶體驗(yàn)方面，沒辦法給用戶提供一體化的需求滿足平臺，家庭中的不同需求要去不同的店鋪才能加以滿足，這造成了消費(fèi)成本的高漲。傳統(tǒng)商業(yè)的痼疾，終歸還是要有企業(yè)出頭去加以解決，進(jìn)而帶動全行業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，以適應(yīng)新形勢的發(fā)展。

在進(jìn)入新商業(yè)時代之后，在技術(shù)的不斷發(fā)展背景下，很多事情發(fā)生了變化，商品之間的邊界已變得越來越模糊。主業(yè)從電器業(yè)務(wù)起家的國美，一直在嘗試品類的拓展與多元化，當(dāng)然前提是品類拓展不能違和，從賣電器直接跨越到賣生鮮也是不行的，需要從與主力品類有高度相關(guān)性的品類入手。家庭這個場景中，電器當(dāng)然是最重要的家庭裝置，但在電器之外也還是會有很多重要的購置項(xiàng)目，國美希望能將這些項(xiàng)目都納入自己的商業(yè)版圖。

例如中央空調(diào)，這是個在很久以前不太可能出現(xiàn)在商場中的商品，因?yàn)橐獱可娴揭幌盗袕?fù)雜的安裝和調(diào)試工作，因此多作為企業(yè)業(yè)務(wù)對外推行。但在如今的國美中，三季報(bào)顯示中央空調(diào)的銷售同比提升了80%。原本入店銷售有困難的商品品類，如今在技術(shù)和服務(wù)體系的完善下，已完全沒有問題。類似的商品類目還有暖通、新風(fēng)、全屋凈水、家電定制化，當(dāng)然還有家裝業(yè)務(wù)等，這些過去都集中在家裝建材城的商品與服務(wù)，如今都已逐漸走入國美。

從“非標(biāo)”到“標(biāo)準(zhǔn)化” 建立新秩序

家居建材是個標(biāo)準(zhǔn)化程度不夠高的品類，多年來市場發(fā)展?fàn)顩r參差不齊。紅星美凱龍和居然之家從事高端家居建材服務(wù)，處于這個市場的頂端，也創(chuàng)出了自己的品牌。而大多數(shù)的家居建材需求，目前仍還是由一些沒有建立基本質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，乃至于沒有各項(xiàng)資質(zhì)的游擊隊(duì)型小企業(yè)來完成。不過，隨著居民收入的不斷增長，有管理標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量體系的品牌化家居建材服務(wù)應(yīng)該是越來越受到用戶青睞的。國美借“家·生活”戰(zhàn)略與素有南“紅星”北“居然”之稱的兩大品牌化家居建材企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作，除了能實(shí)現(xiàn)“家·生活”戰(zhàn)略中品類擴(kuò)充計(jì)劃之外，也對于家居建材這個行業(yè)實(shí)現(xiàn)了新的重塑。

國美“家·生活”與居然之家和紅星美凱龍的合作，目前仍處在投入期。據(jù)財(cái)報(bào)顯示，三季度家裝業(yè)務(wù)已進(jìn)入國美146家門店，計(jì)劃年底前進(jìn)駐211家門店。國美是一家擁有超過2000家門店的企業(yè)，家裝業(yè)務(wù)全面進(jìn)駐國美門店后將會有效刺激需求，為國美提供電器之外的規(guī)?；癄I收。不過家裝業(yè)務(wù)全面進(jìn)駐是個成本較高的龐大系統(tǒng)性工程，只能是邊探索邊嘗試，成熟一家發(fā)展一家，不能搞一哄而上。因?yàn)椤凹摇ど睢钡囊x是打造品質(zhì)生活，而不是快速簡單粗暴地將商業(yè)模式強(qiáng)推下去。

國美“家·生活”與家裝業(yè)務(wù)進(jìn)行深度結(jié)合，在商業(yè)邏輯上也有著相當(dāng)大的積極意義。不管是在家裝建材城還是紅星與居然，一個天然的弱點(diǎn)是對供應(yīng)鏈的掌控較弱，這導(dǎo)致消費(fèi)者只能購買那些被提前設(shè)計(jì)好了的商品，多樣化需求無法得到滿足。國美在供應(yīng)鏈管理方面有著30多年的豐富經(jīng)驗(yàn)，對供應(yīng)鏈的掌控能力較強(qiáng)。例如各個知名品牌的櫥柜家電定制，乃至于通用家電的定制等等，國美是有能力進(jìn)行調(diào)控的。廠商愿意對國美的需求做出積極響應(yīng)，而這就是國美所具備的得天獨(dú)厚的優(yōu)勢所在。

家居家裝建材內(nèi)在是個個性化需求突出的行業(yè)，紅星與居然同國美達(dá)成戰(zhàn)略合作之后，能夠借力國美的供應(yīng)鏈管理能力，為消費(fèi)者提供更多個性化的產(chǎn)品，滿足市場需求。消費(fèi)者可以在紅星和居然店里有更多選擇，而這在過去的傳統(tǒng)家裝建材店面中是難以想象的。消費(fèi)者抵達(dá)店面之后，首先看到的就是集合了各種不同門類產(chǎn)品的體驗(yàn)空間，有電器、廚衛(wèi)、暖通、家裝等，均以安裝調(diào)試后的最佳使用狀態(tài)進(jìn)行呈現(xiàn)，給用戶一種感官和體驗(yàn)上的愉悅感。在國美強(qiáng)大供應(yīng)鏈的加持下，還能提供很多外面買不到的定制化和個性化產(chǎn)品和服務(wù)，這個消費(fèi)過程會相當(dāng)令人興奮。

未來將不會再有什么專賣電器的店或是專賣家居建材的店，大家都共同作為“家·生活”中的一個組成部分，為消費(fèi)者提供完整的一體化服務(wù)體驗(yàn)。商品和服務(wù)的邊界正在被破除，需求從高到低，從急到緩，從大到小被進(jìn)行重組，國美的商業(yè)觸角將從電器延伸到更廣大范圍，覆蓋家庭中所需的一切需求。這個美好圖景，就是國美當(dāng)前要為之努力奮斗的原因。持續(xù)性的投入終會結(jié)出碩果，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型與升級早晚都會發(fā)生，但只有從現(xiàn)在開始進(jìn)行布局并做積極投入，才能保證國美在不久的將來迎來升級轉(zhuǎn)型后的好日子。

國美是一家執(zhí)行力非常強(qiáng)的公司，組織的凝聚力較強(qiáng)，一旦認(rèn)準(zhǔn)了正確方向，可以將力道迅速集中在一起達(dá)到目的。過去幾年互聯(lián)網(wǎng)大潮沖擊實(shí)體商業(yè)，零售企業(yè)不可避免也要走上升級轉(zhuǎn)型之路。國美在經(jīng)過持續(xù)摸索之后，果斷推出國美APP將原本分散的商業(yè)入口整合起來歸于一統(tǒng)，前后并沒有用了多少時間。從積極完善售后和物流等服務(wù)環(huán)節(jié)，到善加使用社會化營銷和社交網(wǎng)絡(luò)分享，再到之后推出“家·生活”戰(zhàn)略，實(shí)施品類多樣化策略，與品牌化家居建材企業(yè)聯(lián)手開拓新商業(yè)模式等等，國美一直在變化中尋找機(jī)會。

積極擁抱新事物是需要付出代價(jià)的，其中最明顯的是需要打破組織藩籬，敦促組織成員將公司整體利益置于部門利益之上。一個“家·生活”戰(zhàn)略的落地，需要多個部門共同進(jìn)行無私協(xié)作方能彰顯成果，而將原本分門別類各管一攤的品類融合在一起，讓電器、暖通、地暖、中央空調(diào)、家裝等品類形成相互帶動的效應(yīng)，這本身就是一種對新商業(yè)模式的探索，在這種探索的背后，彰顯了國美加速升級轉(zhuǎn)型商業(yè)模式的決心與愿望。

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