瑞幸咖啡商業(yè)邏輯成立，將其與ofo相提并論是假議題

咖啡這種東西在中國，從沒有像今天這么受人關注，主要原因是由于這個行業(yè)里出現(xiàn)了新的商業(yè)模式，具體來說就是瑞幸咖啡的高調入局和騰空直上。在消費者基數(shù)不高的國內，咖啡是個上升潛力很大的市場，大眾連鎖咖啡可以有，各種小眾現(xiàn)磨和手沖咖啡店也可以活，而以瑞幸咖啡為代表的新零售咖啡，也必然會找到自己的生存空間，關鍵這還是個新的增長點。

中國咖啡市場未來幾年增長迅速，但在傳統(tǒng)商業(yè)模式下，咖啡市場卻難說活躍。通過傳統(tǒng)模式一家一家開店，是基本沒可能出現(xiàn)新的連鎖巨頭對星巴克形成挑戰(zhàn)的，市場發(fā)展再快對競爭格局也不會有太大影響，但通過技術加持下的低成本快速復制方式實現(xiàn)彎道超車，則或許還有成功的可能。瑞幸咖啡就是在這個背景下入局的，這是在咖啡市場上一種與以往截然不同的商業(yè)模式，給這個市場帶來的改變將深遠而深刻。

從最基礎的咖啡說起，瑞幸咖啡就已足夠成為話題中心。消費者對瑞幸咖啡口味的評價，已有兩極分化的趨向，這并不是壞事。類似的事情星巴克也經(jīng)歷過，但經(jīng)過年深日久的習慣培養(yǎng)，消費者也逐漸接受其風格，對其咖啡口味太重的批評也逐漸式微。瑞幸咖啡的供應鏈來自歐洲，其口味是標準的傳統(tǒng)咖啡風味，消費者對其口味的意見不一，事實上也有很大程度上受到咖啡巨頭們多年來的市場培育影響，很多消費者認為咖啡就該是星巴克那個味道，但其實咖啡的口味是最多元化的，不同口味的咖啡各有千秋，關鍵看誰能把大眾消費習慣培養(yǎng)出來。

面對一個快速增長的市場，亦步亦趨自然是不行的，必須走一些捷徑。瑞幸發(fā)現(xiàn)了咖啡外賣市場的存在并深入進去，巧妙地避開了高成本的店面成本，轉而將節(jié)省下來的成本補貼出去。我們平時在星巴克喝的咖啡，售價的約三分之一要付給場租，因此對于星巴克來說，基本無法從買杯咖啡在店里坐三個小時的顧客身上獲取什么利潤，星巴克最大的利潤來源在于那些排隊購買后將咖啡帶走的顧客。瑞幸咖啡初期沒有追求位置和裝修較好的堂食店面，卻又將目標鎖定在那些外帶的高利潤人群之上，落腳點仍是追求一種低成本，高毛利潤的商業(yè)模式。

對比一下瑞幸和星巴克，瑞幸避開了成本高昂的“第三生活空間”營業(yè)場所，直接通過線上或現(xiàn)場接收訂單，將咖啡送到消費者手中或促其自提。這節(jié)省下來的成本，則被用于外賣配送和補貼。但有個情況不得不說，外賣配送成本肯定是可以因規(guī)模放大而出現(xiàn)邊際效應的，而補貼也是可以逐步減少乃至于取消的，只要消費習慣基本養(yǎng)成，消費群體基本形成。如果說傳統(tǒng)咖啡連鎖需要承擔因選址不當和經(jīng)濟周期影響所造成的投入損失，那么進行巨額補貼的瑞幸咖啡則更像是把命運緊緊地抓在了自己手里。

2000多個店面緊鄰白領工作區(qū)，有些可能不一定是臨街旺鋪，這些密集的店面，用較低成本為那些沒時間堂食或不愿排隊的消費者提供了咖啡消費的另一個選擇。關鍵問題是消費習慣的培養(yǎng)，消費者從排隊買咖啡轉變?yōu)榻邮苌祥T送咖啡，或走累了在店里簡短休息下喝杯咖啡，這在邏輯上沒什么問題，那些習慣于在咖啡廳里坐兩個小時的消費者還是會去坐著，但那些只想喝咖啡和咖啡市場的新用戶能源源不斷流入進來，這就夠了。在快速、便捷和科技的誘惑下，這些人只要進來就能被培養(yǎng)消費習慣，只要能被培養(yǎng)消費習慣就能有更多商業(yè)上的可能。從某種程度上來說，瑞幸咖啡對星巴克的最大威脅不在眼前，而在長遠。

瑞幸咖啡去年前九個月補貼出去8個億，全年獲得了售出8968萬杯的成績，這些全部都是從app或小程序上出去的，僅因此而獲得的移動互聯(lián)網(wǎng)用戶，就是個相當龐大的數(shù)字。外賣咖啡市場被開啟，在補貼的加持下市場需求直線上升，如此大好形勢從商業(yè)上看是值得加碼投入的，因為這是移動互聯(lián)網(wǎng)市場多年來極為難得的機會。通過補貼，瑞幸可以快速培養(yǎng)用戶消費習慣，還可以低成本獲取寶貴的移動用戶資源，這些資源發(fā)散出來的意義將不止于買杯咖啡，還有更深的內涵。例如近期瑞幸咖啡上線了午餐品類，未來還會上線什么，自有瑞幸根據(jù)市場狀況來掌握，而這是身處咖啡這個細分市場中其他多數(shù)連鎖咖啡所做不到的。

有意思的是，商業(yè)市場大多數(shù)時候是一葉障目，不見泰山的，有滴滴、樂視和共享單車在前，輿論對于補貼這個詞非常敏感，總是會有意無意將其與不好的事情聯(lián)系起來。其實，人們只看到了巨額的補貼，并沒有看到瑞幸咖啡的補貼其實并不完全是貼在咖啡上，更是貼向了前景廣大的O2O生活服務市場，這動了一些企業(yè)的奶酪，也成為瑞幸咖啡如今身陷一大片看衰和唱衰聲之中的主要原因。在移動互聯(lián)網(wǎng)，通過補貼而崛起的企業(yè)并不鮮見，瑞幸咖啡的合作者美團就是通過大量補貼外賣業(yè)務，才奠定起如今之業(yè)務基礎的。補貼對用戶有好處，但補貼的背后是行得通的商業(yè)邏輯和成熟的運營能力，需要產(chǎn)出相應的數(shù)據(jù)對補貼價以支撐。

瑞幸咖啡之所以有底氣豪言繼續(xù)補貼五年，絕不是虛張聲勢，怎么看都像是在已找到強勁市場需求空白的基礎上，通過補貼獲得了強勁增長的業(yè)務數(shù)據(jù)，而這些業(yè)績持續(xù)增長下去，未來能影響的將不僅僅是咖啡市場，更能對O2O生活服務市場產(chǎn)生重大影響。至于瑞幸咖啡會成為下一個ofo之言論，基本不值一駁，瑞幸咖啡又不去跟用戶收押金，咖啡喝了就下肚了，除了能累積消費習慣外不會有任何其他后續(xù)負面效應。將瑞幸咖啡與ofo聯(lián)系起來相提并論，只不過是瑞幸咖啡心懷壓力的O2O友商暗中拋出來的假議題而已，目的是要渾水摸魚，從中漁利而已。

當所有人將目光都聚焦在咖啡這個產(chǎn)品本身，方向一定就錯了。中國是茶葉大國，咖啡的消費習慣養(yǎng)成是個較為長期的過程。上世紀80年代時，中國人對咖啡的認知就是電視廣告中的雀巢速溶咖啡，對現(xiàn)磨咖啡的需求是在2000年星巴克進來之后才逐漸培養(yǎng)起來的，但到目前為止也僅占總消費量的16%左右，中國消費者對咖啡的認知與理解，遠不如人們想象的那么深。瑞幸咖啡未必不知道，要改變咖啡消費習慣是個艱難而漫長的過程，但對消費者O2O生活服務習慣的培養(yǎng)，是實實在在暢通無阻的。如果說星巴克進入中國18年來，已經(jīng)歷了從0到1，從1到10的發(fā)展過程，當下擺在瑞幸咖啡面前的是個難得的從0到1的機會，沒有理由不對其加大補貼力度。

所有的新商業(yè)模式，都是不斷探索出來的，要想這個探索過程快一些，那就不得不采取一些極端手段。不能說瑞幸咖啡所做的事情就一定能成，但它畢竟開啟了一個銳意探索的進程，且對不同產(chǎn)業(yè)的相關環(huán)節(jié)都產(chǎn)生了巨大影響。星巴克和Costa需要考慮一下自己未來五年的新增用戶如何獲取的問題，而O2O生活服務企業(yè)則也會對瑞幸咖啡所帶來的潛在巨大威脅而心存畏懼，挖空心思想要做些什么遲滯其前進的腳步。有大量的與體驗無關但直接針對補貼的看衰和看空，對于瑞幸咖啡來說反而是好事，這證明其商業(yè)邏輯是成立的，且需要繼續(xù)堅持下去直至勝利。

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