把雞肋做成美餐：華為奪得全球電信設備王者的秘密

大家都知道，如今美國政府想方設法打壓華為，主要原因不是因為華為智能手機的銷量超過了蘋果，而是因為華為在全球5G設備領域居于領先地位，而美國在該領域卻沒有一家拿得出手的公司。

那么，華為是什么時候坐上電信設備世界第一寶座的？老冀查了一下華為和友商們的年報，發(fā)現華為2013年的營收大約為395億美元，超過了原來的老大愛立信（2013年營收約為353億美元），凈利潤更是愛立信的將近兩倍，正式稱王。

不過，在老冀看來，華為之所以后來居上，其實是與一次全球性的經濟危機密切相關的。2008年8月，美國房貸兩大巨頭房利美和房地美股價暴跌并被接管；9月第四大投行雷曼兄弟申請破產保護，第三大投行美林被美國銀行收購，AIG被美國政府接管……金融危機迅速蔓延到全球。即使是中國也沒能獨善其身，當時中國政府迅速啟動了高達4萬億的投資計劃進行對沖。

當時，全球所有的電信運營商都在縮減投資。受此影響，幾乎所有的電信設備商也在減少研發(fā)、縮減成本以求過冬自保。

除了華為。華為選擇了反其道而行之，開始了激烈的擴張之路。到了2009年8月，在任正非的主持下，華為經營管理團隊（EMT）召開了一次意義重大的會議。經過激烈討論之后，EMT做出了重大決策：在全球市場繼續(xù)擴張。

華為EMT認為：“每次經濟危機都會產生一家偉大的公司，希望這一次華為能抓住機會。”華為EMT決定：“華為在通信領域不做資本性的交易，將長期保留通信網絡的開發(fā)、銷售和服務的體系。這個體系將來受社會進步、技術進步的影響，產品會變得越來越不值錢，像雞肋一樣。許多公司會選擇逐步放棄，而人們還是需要這些東西的，我司將堅持不動搖地持續(xù)開發(fā)和維護這些雞肋產品，把雞肋做成美餐?！?/p>

在華為內部，這次會議達成的共識被稱為“830決議”；華為的這種戰(zhàn)略，在業(yè)界也被稱為“反周期投資”模式。此后，華為兵分三路，同時在中國、北歐、美國三大市場全面出擊，以極具競爭力的產品和解決方案，與友商展開了多場設備搬遷大戰(zhàn)。

先說北歐市場。2009年11月，華為成功殺入諾基亞西門子的芬蘭“老巢”，與北歐運營商Telia Sonera簽署芬蘭北部地區(qū)3G部署協(xié)議，成功地搬遷了諾西在芬蘭北部的設備。一個月之后，華為再次殺入北歐腹地，宣布為北歐電信運營商Tele2 AB和Telenor ASA組建的合資公司部署4G/LTE網絡。此外，華為還在愛立信的大本營瑞典取得突破，為瑞典運營商Net4mobility部署4G/ LTE網絡。

再說中國市場。2009年也是中國3G元年，無論是中國移動、中國聯通還是中國電信的3G網絡設備招標，華為均名列三甲。當年，華為在國內的合同銷售額歷史性突破了100億美元大關。

最后說一下美國市場。由于當時美國政府就已經對華為有了很強的戒心，除了與Cox、Clearwire這些中小型運營商達成合作之外，華為在美國市場收獲不大。

2009年，華為在研發(fā)上繼續(xù)飽和投入，全年研發(fā)費用高達133.4億元，同比增長了27.4%。高于當年銷售收入增長率（19%）。當年，華為的研發(fā)費用率為8.9%，同比上升了0.5個百分點。2010年，華為的研發(fā)費用率仍然保持在8.9%的高水平上。

2008年全球金融危機大爆發(fā)之后，華為繼續(xù)擴充員工。老冀根據華為年報統(tǒng)計，2008年底華為員工數量為87502，2009年底增長到95000人，凈增了8.6%；2010年底華為員工繼續(xù)增長到111900人左右，暴漲了17.8%。

此時的友商在干什么？縮減產品線、減少研發(fā)開支、裁員……2009年諾西和阿朗一蹶不振被華為超越；2010年經濟形勢好轉，愛立信想要發(fā)力的時候卻發(fā)現已經力不從心，只能眼睜睜地看著華為絕塵而去。

在華為內部，任正非經常用一個餐飲業(yè)的例子來說明華為的商業(yè)模式。如果把企業(yè)的經營比作王小二賣豆腐的話，跨國公司過去的商業(yè)模式就是王小二先開一家豆腐店，賣兩塊錢一斤；別人看到有利可圖也開豆腐店了，王小二開始降價到一塊五；這個時候賣豆腐仍然有高額的利潤，于是豆腐店越開越多，價格降到8毛，王小二的豆腐店開始虧損，只好倒閉了事。而華為的策略就是第一家豆腐店剛開張，王小二直接將價格定到8毛，這樣由于成本的壓力別人不再敢進入市場，而王小二仍然能夠依靠大批量降低成本而獲利。

實際上，不僅僅只有華為采用這種“反周期投資”模式。老冀發(fā)現，在顯示器件行業(yè)，韓國廠商也是這么干的。以目前最主流的TFT—LCD（薄膜晶體管液晶顯示）為例，這項技術最早是美國RCA和西屋電氣公司發(fā)明的，但是卻被日本公司做了起來，并在1990年代近乎壟斷了這個市場。

然后韓國人來了，他們采用了“反周期投資”模式。在1995-1996年TFT—LCD產業(yè)的衰退期，剛剛進入的韓國企業(yè)卻連續(xù)投資建設新的生產線：1996年10月三星建成了3代線；LG則于1997年11月建成了3.5代線；現代集團也于1997年第四季度建成3代線。

從開始量產到盈利，韓國企業(yè)經歷了很長的時間。其中，三星的TFT—LCD業(yè)務從1990-1997年連續(xù)虧損了7年，在1991-1994年期間平均每年虧損1億美元；LG的業(yè)務從1987年到1994年平均每年有5300萬美元的虧損，持續(xù)了8年直到1999年，三星和LG的市場份額終于超過原來的龍頭老大日本夏普。

而2001年，由于產能過剩，TFT—LCD行業(yè)又出現了全行業(yè)虧損。此時的LG卻咬牙投了全球第一條5代線；三星在當年年底更是一口氣連建3條5代線?，F代集團受財務危機的拖累無力再跟，后來只能將5代線出售給中國的京東方，這才有了中國TFT-LCD產業(yè)的大發(fā)展。

韓國企業(yè)這么持續(xù)的“反周期投資”，終于將日本企業(yè)徹底打垮，曾經的老大夏普已經成了中國臺灣代工巨頭富士康的下屬企業(yè)，剩下幾家抱團取暖組建的JDI（日本顯示器公司）仍然持續(xù)虧損，連自保都很難。

老冀發(fā)現，中國的京東方也領悟了“反周期投資”的真諦，從消化吸收韓國現代集團的第一條第5代線開始，京東方頂著持續(xù)虧損的巨大壓力持續(xù)投資5代、6代、7代、8代、10代線，最終在TFT—LCD領域擊敗了韓國巨頭，成為全球老大。

當然，老冀認為“反周期投資”并不是萬能的，必須在主流技術進入成熟期、而且沒有顛覆性技術出現的情況下才有效，不然投了也是白投。例如，2003年TCL集團曾經耗費巨資收購了法國湯姆遜的彩電業(yè)務并成為CRT彩電的全球老二，這次投資卻因為CRT被TFT—LCD顛覆而打了水漂。2009年的華為之所以“反周期投資”成功，也是因為當時全球3G已經發(fā)展多年、而4G還沒有成熟，給了華為一個很好的機會。

不過，在行業(yè)大形勢不好的情況下，企業(yè)領導人也很難確定“反周期投資”的機會就是機會。當你把那么多的資金和資源扔進去，卻不知道行業(yè)何時才能有轉機的情況下，再有定力的企業(yè)家都會躊躇再三。這個時候，滄海橫流方顯英雄本色，狠下心來真敢投的，才是真正優(yōu)秀的企業(yè)家。

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