全球第一CEO韋爾奇，以及他的中國(guó)企業(yè)家擁躉

3月1日，通用電氣（GE）前董事長(zhǎng)兼CEO杰克·韋爾奇去世。說句毫不謙虛的話，韋爾奇開創(chuàng)了一個(gè)管理為王的時(shí)代，他也因此被譽(yù)為“全球第一CEO”。

1980年12月，韋爾奇就任的時(shí)候，年僅45歲，是GE公司歷史上最年輕的CEO。

這是一家定義了“美國(guó)時(shí)代”的公司，它的創(chuàng)始人是偉大的發(fā)明家托馬斯·愛迪生，也是最負(fù)盛名的股票指數(shù)“道瓊斯工業(yè)指數(shù)”中的創(chuàng)始公司。

這家公司一向業(yè)績(jī)良好，奉行從內(nèi)部提拔人才乃至CEO，以至于公司在長(zhǎng)達(dá)92年的時(shí)間里才換了8任CEO。

而韋爾奇并沒有選擇一條循規(guī)蹈矩的道路，他給GE制定了“數(shù)一數(shù)二”原則：凡是不能夠在自己所在行業(yè)做到前兩名的業(yè)務(wù)，他會(huì)毫不猶豫地將其出售，同時(shí)收購那些能夠讓GE做到前兩名的業(yè)務(wù)。

在韋爾奇擔(dān)任CEO的前幾年，累計(jì)有多達(dá)20萬名員工離開了GE，他也贏得了“中子杰克”的綽號(hào)，意思是能夠做到在辦公室完整無損的情況下，將其中的員工清理得一個(gè)都不剩。

1989年，韋爾奇又發(fā)起了“群策群力”活動(dòng)。每一次活動(dòng)中，來自GE各個(gè)層次的40-100名員工都會(huì)舉行為期3天的非正式閑談。首先，上司以回顧業(yè)務(wù)的方式把問題提出來，安排好議事日程之后就離開會(huì)場(chǎng)。員工則被分成多個(gè)小組，在商學(xué)院教授和咨詢顧問的幫助下，討論問題的各個(gè)方面。

最后，上司再回到會(huì)場(chǎng)，聽取各個(gè)小組提出的解決方法，有且只有三個(gè)選擇：當(dāng)場(chǎng)接受，當(dāng)場(chǎng)拒絕，要求更多信息。如果是要求更多信息的話，他必須制定一個(gè)小組負(fù)責(zé)，并制定做出決定的最后期限。

通過“群策群力”，韋爾奇摧毀了部門和員工之間的高墻，重建了員工與管理層之間的信任關(guān)系。

隨后，在1995年，韋爾奇又發(fā)起了“六西格瑪”運(yùn)動(dòng)，將領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和普通員工的工作，都與質(zhì)量掛上鉤。

經(jīng)過了破壞、創(chuàng)造、質(zhì)量三個(gè)階段，韋爾奇重塑了GE，讓GE變得更簡(jiǎn)潔、更靈活。

1981年韋爾奇剛剛擔(dān)任CEO的時(shí)候，GE的營(yíng)收為272.4億美元，利潤(rùn)為16.5億美元，全球員工有44萬人。而到了1997年，GE的營(yíng)收增長(zhǎng)到908.4億美元，利潤(rùn)增長(zhǎng)到82億美元，員工數(shù)量卻減少到了27萬人。此時(shí)，GE的市值超過了3000億美元，僅次于微軟。

在老冀看來，當(dāng)年韋爾奇在企業(yè)界的地位就如同現(xiàn)在的喬布斯，中國(guó)很多頂級(jí)企業(yè)家如柳傳志、張瑞敏、李東生等，均將韋爾奇作為最主要的學(xué)習(xí)對(duì)象。

2004年6月22-24日，已經(jīng)從GE功成身退的韋爾奇來到北京和上海，分別與李東生、寧高寧、郭廣昌、劉曉光四位企業(yè)家做了四場(chǎng)巔峰對(duì)話。

當(dāng)時(shí)，老冀去現(xiàn)場(chǎng)聆聽了韋爾奇與李東生的對(duì)談，感覺雙方的關(guān)注點(diǎn)差異很大，很難談到一起。

2003年底，雄心勃勃的TCL剛剛收購了法國(guó)湯姆遜公司的彩電業(yè)務(wù)，從規(guī)模上一下子長(zhǎng)成了全球第二。TCL收購的資產(chǎn)包括在全球第一個(gè)推出電視和彩電的美國(guó)RCA公司。1988年，正是在韋爾奇的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略下，GE將包括RCA在內(nèi)的消費(fèi)電子業(yè)務(wù)賣給了湯姆遜，同時(shí)又收購了湯姆遜的醫(yī)療器械業(yè)務(wù)，改善了資產(chǎn)質(zhì)量。

經(jīng)過了15年的努力，湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)也是江河日下，只好將其轉(zhuǎn)售給TCL。吃下了湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的TCL其實(shí)面對(duì)的是一塊巨虧的不良資產(chǎn)，因此李東生迫切地想知道如何才能扭虧為盈，他將這個(gè)問題拋給了韋爾奇。

誰知道韋爾奇很干脆地答道：“我當(dāng)時(shí)賺不了錢，就把企業(yè)賣掉了，我沒有任何方法讓（彩電）這個(gè)業(yè)務(wù)再賺錢?！?/p>

老冀的感覺，就是當(dāng)時(shí)的韋爾奇手里抓著一把好牌，也就有資格用差牌去換更好的組合，而李東生手里全是一把小牌，根本沒法做太多的騰挪。當(dāng)時(shí)，老冀把這種感覺寫了篇小文章《尷尬的尖峰對(duì)話》。

2016年6月，另一位同樣有著“韋爾奇情結(jié)”的企業(yè)家張瑞敏，他執(zhí)掌的海爾集團(tuán)以55.8億美元的代價(jià)收購了GE家電業(yè)務(wù)，以擺脫業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)乏力。此外，張瑞敏去掉萬名中層管理者的行為，似乎也與韋爾奇當(dāng)年的大裁員有些相似。

總之，那些將韋爾奇奉為圭臬的中國(guó)企業(yè)家，他們經(jīng)營(yíng)的企業(yè)似乎都沒能達(dá)到GE在美國(guó)的巔峰。

2013年11月，任正非在法國(guó)接受六家媒體的采訪。當(dāng)時(shí)，《世界報(bào)》的Philippe Escande問他：“和你同一代的企業(yè)家，很多都以美國(guó)的韋爾奇為管理典范，你是否受到他的影響？”

任正非很坦率地答道：“我沒有受到他的任何影響，因?yàn)槲也涣私忭f爾奇。我們學(xué)的方法是IBM的，IBM教會(huì)了我們?cè)趺磁罉洌覀兣赖綐渖暇驼搅颂O果，我們的老師主要是IBM?！?/p>

不過，當(dāng)時(shí)華為的老師IBM也遇到了瓶頸，傳統(tǒng)硬件業(yè)務(wù)遭遇滑坡，云計(jì)算業(yè)務(wù)也沒能進(jìn)入全球前三，沃森等AI新業(yè)務(wù)也沒有得到醫(yī)療行業(yè)的認(rèn)可……

實(shí)際上，華為最早對(duì)IBM的學(xué)習(xí)可謂是“削足適履”，學(xué)到精髓之后開始了自由發(fā)揮。當(dāng)華為學(xué)到能夠“爬樹”并“摘到蘋果”的時(shí)候，任正非的講話中已經(jīng)很少再提IBM這位多年的老師，而是大談特談如何學(xué)習(xí)蘋果、Google、亞馬遜了。

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