獨(dú)立視頻網(wǎng)瀕滅絕 5雄爭(zhēng)霸局面初現(xiàn)

“桃李春風(fēng)一杯酒江湖夜雨十年燈”。

2004年11月，國內(nèi)第一家專業(yè)視頻網(wǎng)站——樂視網(wǎng)正式上線，今年正好是10年時(shí)間。10年間，百度的搜索、騰訊的社交和阿里的電商已經(jīng)成為行業(yè)翹楚，他人難以撼動(dòng)。只剩下游戲和視頻這兩個(gè)變量更具想象力。視頻于是成了BAT必爭(zhēng)之地。10年間，中國視頻網(wǎng)站也經(jīng)歷了大發(fā)展、大變革、大整合，高峰期間曾有300多家視頻網(wǎng)站同時(shí)并存，隨著阿里巴巴入股優(yōu)酷土豆，視頻的江湖，如今已是大佬的舞臺(tái)。

整個(gè)視頻行業(yè)進(jìn)入了寡頭分治時(shí)期，只有搜狐和樂視兩家視頻可與BAT的視頻體系抗衡。搜狐視頻起于門戶，養(yǎng)于游戲，嚴(yán)格來說視頻只是前二者撐起的新業(yè)務(wù)，并不是靠自身視頻業(yè)務(wù)獨(dú)立發(fā)展起來。惟有當(dāng)初就定位為視頻網(wǎng)站的樂視獨(dú)立發(fā)展壯大了今天，并衍生出樂視影業(yè)、樂視TV超級(jí)電視等一系列上下游生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈，不能不說是個(gè)少見的經(jīng)典商業(yè)案例。

樂視的關(guān)鍵之舉

硝煙彌漫的視頻戰(zhàn)局在十年烽火之后，第一個(gè)專業(yè)視頻網(wǎng)站樂視，在視頻網(wǎng)站洪流的大浪淘沙之下，成為當(dāng)下唯一一個(gè)獨(dú)立發(fā)展的傳奇。樂視從付費(fèi)視頻業(yè)務(wù)起家，不斷積累版權(quán)資源。

樂視的關(guān)鍵之舉是，賈躍亭極有遠(yuǎn)見地在視頻混戰(zhàn)的年代就開始積累大家無人重視的版權(quán)，從而奠定了樂視網(wǎng)上市的一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)——國內(nèi)最大的正版版權(quán)庫。在此基礎(chǔ)上，樂視依靠版權(quán)分銷和廣告成功實(shí)現(xiàn)了其他視頻網(wǎng)站一直沒有做到的事情——盈利，從而成功上市。

由于一直沒有找到盈利的突破口，在10年的發(fā)展中，視頻網(wǎng)站數(shù)量從高峰期的300多家，發(fā)展到幾年前的幾十家。2011年，百度推出愛奇藝，搜狐視頻脫離搜狐門戶，而騰訊也更加重視對(duì)騰訊視頻的版權(quán)投入，在CNTV的帶領(lǐng)下，一大波國家隊(duì)視頻網(wǎng)站也紛至沓來。到如今，酷6被盛大收購，56網(wǎng)被人人網(wǎng)收購，PPS進(jìn)入百度的懷抱，PPTV獲得蘇寧和阿里的入股，土豆干脆與優(yōu)酷搭伙過日子。網(wǎng)絡(luò)視頻幾乎已經(jīng)成為各大巨頭都在爭(zhēng)奪的一塊領(lǐng)地。棋子可以做大用，也可能被冷落。酷6在被盛大收購后，多次調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，始終找不到發(fā)展的方向，創(chuàng)始人李善友與盛大陳天橋在酷6的發(fā)展上思路迥異，導(dǎo)致李善友出走。56網(wǎng)在被人人網(wǎng)收購以后，也沒見有很多的投入，相反，它卻成為人人網(wǎng)的視頻工具，品牌已接近被遺忘。土豆網(wǎng)在被優(yōu)酷收購以后，被人戲稱為“優(yōu)酷更優(yōu)、土豆更土”，發(fā)展?fàn)顩r不言自明。

依托于搜狐門戶和游戲的搜狐視頻頻頻傳出和騰訊視頻的緋聞，在搜狐視頻依然難以獨(dú)立發(fā)展的狀況下，而騰訊視頻也在與阿里爭(zhēng)奪優(yōu)土的戰(zhàn)役中敗下陣來，兩名失落者聯(lián)姻的可能性亦越來越大。

其他視頻網(wǎng)站淪落或者加入豪門，而樂視卻在不斷成長和進(jìn)化。今天的樂視，以樂視網(wǎng)為基礎(chǔ)，發(fā)展出了樂視影業(yè)，樂視云視頻，并推出樂視盒子和超級(jí)電視產(chǎn)品，構(gòu)建起“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的樂視生態(tài)。

樂視影業(yè)2013年樂視影業(yè)出品/發(fā)行9部影片，票房10.5億元人民幣，位列民營電影公司第三位。2014年樂視影業(yè)目標(biāo)票房30億元人民幣。樂視網(wǎng)一年?duì)I收超過23億元。網(wǎng)站流量已經(jīng)躍居幾大視頻網(wǎng)站第二，僅次于優(yōu)土。樂視TV·超級(jí)電視2014年一季度線上銷量奪冠，70寸大尺寸段甚至超過了其他品牌的份額總和。今年預(yù)計(jì)能賣出150萬臺(tái)。超級(jí)電視不僅僅是臺(tái)電視，它承載了整個(gè)樂視生態(tài)，隨著超級(jí)電視份額的不斷增加，樂視對(duì)于終端的掌控能量日益強(qiáng)烈，在傳聞中要推出的手機(jī)、路由器等更是讓樂視生態(tài)中的終端策略充滿無窮的想象力。

樂視帝國已儼然初具雛形。

巨頭的模仿

樂視建立了令人側(cè)目的生態(tài)模式，并已形成戰(zhàn)略布局。這點(diǎn)讓巨頭們紛紛看到上下游整合的價(jià)值和未來空間。

一向?qū)ξ幕瘖蕵樊a(chǎn)業(yè)極有興趣的馬云出手了。

3月11日，阿里以62.44億港元控股文化中國；4月8日，馬云、史玉柱斥資65.36億元戰(zhàn)略入股華數(shù)20%股份。4月28日，阿里以12.2億美元，接近75億人民幣的價(jià)格入股優(yōu)土。

文化中國和樂視影業(yè)相當(dāng)，優(yōu)土和樂視網(wǎng)相當(dāng)，華數(shù)和樂視TV相當(dāng)，阿里在用3個(gè)月時(shí)間，花費(fèi)接近200億的代價(jià)初步建立起一個(gè)和樂視生態(tài)相仿的戰(zhàn)略體系，阿里稱之為娛樂生態(tài)系統(tǒng)。這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)和樂視生態(tài)的對(duì)應(yīng)感極強(qiáng)，只不過阿里花費(fèi)的200億，都只是戰(zhàn)略入股，在各自的戰(zhàn)略版塊中都沒有絕對(duì)的話語權(quán)。而樂視的整個(gè)生態(tài)體系完全一體化，協(xié)同作戰(zhàn)的能量遠(yuǎn)強(qiáng)于阿里用資本構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)。

在群雄開始布局視頻生態(tài)體系的背后，未來的想象空間更為巨大，那就是，視頻為切入口，客廳是中心，PC、手機(jī)、電視、平板都是承載終端，智能家居是未來戰(zhàn)略布局，生態(tài)鏈建設(shè)是執(zhí)行策略。

阿里的娛樂帝國中，還缺乏硬件制造方面的板塊。從阿里最近才推出盒子這樣的終端產(chǎn)品來看，他的客廳戰(zhàn)略已經(jīng)滯后了。在收購了優(yōu)酷土豆之后，基于智能電視終端的工業(yè)制造會(huì)成為其下一個(gè)不得不解決的問題。但從長期考慮，阿里一定會(huì)有自己的硬件終端布局。

除了阿里，BAT的百度也在生態(tài)的布局上動(dòng)作頻頻，百度在硬件上推出了百度影棒，電視和TCL進(jìn)行了戰(zhàn)略合作，李彥宏和李東生兩家公司的老大都親自為合作站臺(tái)，足以看出對(duì)合作的期許程度。

今年2月，李彥宏投資了一個(gè)新電影制作創(chuàng)業(yè)公司Aquamen，公司的首部作品是根據(jù)《西游記》改編的3D動(dòng)畫電影《悟空》（Kong），《悟空》的預(yù)算高達(dá)4000萬美元。這樣，百度事實(shí)上也初步完成了從內(nèi)容制作（Aquamen電影公司）、視頻平臺(tái)（愛奇藝）、終端（手機(jī)+電視）和應(yīng)用的生態(tài)布局。

騰訊視頻一直在尋求收購對(duì)象，以謀得視頻行業(yè)老大的地位。在被阿里截胡優(yōu)土之后，騰訊視頻剩下的收購對(duì)象已經(jīng)極少，只有搜狐視頻的可能性最大。對(duì)于資本雄厚騰訊來說，錢不是問題。

事實(shí)上，傳統(tǒng)電視巨頭也在布局生態(tài)格局，以保持其在客廳的既有優(yōu)勢(shì)。TCL董事長李東升說，電視機(jī)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將從單純產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)為生態(tài)圈的競(jìng)爭(zhēng)，“智能+互聯(lián)網(wǎng)”、“產(chǎn)品+服務(wù)”將成為TCL轉(zhuǎn)型的主要方向，TCL將拓展“硬件+軟件+內(nèi)容+服務(wù)”的新業(yè)務(wù)模式。這一點(diǎn)也得到了康佳方面的跟進(jìn)。

阿里將要面臨的生態(tài)戰(zhàn)爭(zhēng)，不僅包括在智能電視領(lǐng)域具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)的樂視，還有在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下開始覺醒的傳統(tǒng)電視廠商。而樂視依托完整生態(tài)，堅(jiān)持獨(dú)立發(fā)展，也需要看樂視自身的執(zhí)行力與發(fā)展速度。正如樂視創(chuàng)始人賈躍亭所說，生態(tài)成，則樂視成；生態(tài)亡，則樂視亡。對(duì)于樂視而言，這是一場(chǎng)與自身的賽跑。

生態(tài)戰(zhàn)

今年年初，樂視創(chuàng)始人兼CEO賈躍亭就曾經(jīng)預(yù)言，樂視將來會(huì)與BAT打一場(chǎng)生態(tài)戰(zhàn)。話音剛落，阿里兩百億的布局就讓這場(chǎng)生態(tài)戰(zhàn)提前打響。

生態(tài)戰(zhàn)是全方位的較量，每個(gè)環(huán)節(jié)都不能有弱項(xiàng)。好比兩只超強(qiáng)的籃球隊(duì)對(duì)抗，任何一個(gè)位置的弱點(diǎn)都可能會(huì)被對(duì)手抓住打爆。而即使在各個(gè)位置都有絕世高手，也未必是一只絕對(duì)的強(qiáng)隊(duì)。這取決于隊(duì)伍捏合的能力，相互配合的熟練程度和高人一籌的技戰(zhàn)術(shù)。

阿里所構(gòu)建的娛樂生態(tài)，雖然體型龐大，每個(gè)位置都是行業(yè)中的領(lǐng)軍者或者佼佼者，但是阿里并無絕對(duì)的話語能力，這對(duì)于未來生態(tài)體系的建設(shè)是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。各個(gè)被入股的企業(yè)都有自己決策立場(chǎng)、組織架構(gòu)、企業(yè)文化等等不同，華數(shù)是國企，優(yōu)酷是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，文化中國是民營文化企業(yè)。除了控股文化中國，在其他兩個(gè)企業(yè)都沒有絕對(duì)話語權(quán)的阿里整合難度極大，當(dāng)然不排除財(cái)雄勢(shì)大的阿里將來全資收購，就像先入股高德，后又全資收購一樣。百度也會(huì)面臨類似的問題，正在利用微信平臺(tái)構(gòu)建移動(dòng)帝國的騰訊也有這樣的煩惱。

全面生態(tài)戰(zhàn)的決勝之匙在于整合。

樂視在全行業(yè)最早提出了“垂直整合”和“生態(tài)”的概念。賈躍亭認(rèn)為，相對(duì)于點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)，未來視頻行業(yè)必是在平臺(tái)與平臺(tái)之間展開，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，突破傳統(tǒng)思維，能否“生態(tài)化”將成為決勝的關(guān)鍵。

而為了這場(chǎng)生態(tài)戰(zhàn)，賈躍亭把內(nèi)部組織架構(gòu)都提升到生態(tài)組織架構(gòu)的高度。樂視把架構(gòu)高度扁平化和網(wǎng)格化。

扁平化保證效率，減少管理層級(jí)，打破大組織的官僚和僵化，使運(yùn)營和決策更加貼近用戶，貼近市場(chǎng)，使組織高效決策，反應(yīng)敏捷，更快速地響應(yīng)用戶的需求和市場(chǎng)的變化。網(wǎng)格化組織強(qiáng)調(diào)交叉管理，打破部門墻，模糊組織邊界，大幅提升協(xié)同效率，在交叉管理的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)跨部門資源建立項(xiàng)目制的團(tuán)隊(duì)，形成面向前端、反應(yīng)靈敏的小單位的網(wǎng)絡(luò)狀結(jié)構(gòu)，并配套以鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新和求勝的機(jī)制，使每個(gè)小單位都成為增長的發(fā)動(dòng)機(jī)。

樂視超級(jí)電視從去年推出后，推出了數(shù)款暢銷產(chǎn)品，今年一季度就已經(jīng)躍居到線上總銷量第一，由樂視網(wǎng)帶動(dòng)的樂視商城也躍居中國十大電商，這樣的成績從側(cè)面上也證明了樂視組織架構(gòu)改革的成效。

在樂視的生態(tài)想象中，用戶在客廳用樂視電視，看樂視網(wǎng)的視頻，在院線看到最新的樂視電影，用樂視云服務(wù)提供的家庭智能云服務(wù)，還有處在傳聞中的樂視手機(jī)、路由器、農(nóng)業(yè)……，樂視的生態(tài)藍(lán)圖堪與BAT相提并論。樂視生態(tài)已經(jīng)初見成型，根基日益穩(wěn)固，而對(duì)手的生態(tài)鏈只是剛剛開始建立。

五雄爭(zhēng)霸

視頻行業(yè)這么多年，除了樂視，幾乎沒有第二家能夠盈利。而今天成為巨頭紛紛覬覦的香餑餑，視頻行業(yè)未來的商業(yè)空間必然是讓巨頭砰然心動(dòng)。一條清晰的軌跡是，視頻為切入口，客廳是中心，智能家居是未來戰(zhàn)略布局，生態(tài)鏈建設(shè)是執(zhí)行策略。只有建立生態(tài)系統(tǒng)，才有商業(yè)未來，這幾乎已是行業(yè)的共識(shí)。但是生態(tài)系統(tǒng)何其之難。這個(gè)行業(yè)的玩家所以越來越少，可預(yù)見的是除了BAT三家，樂視和小米或是僅剩的兩個(gè)大玩家。

樂視起跑迅速，垂直整合的能力極強(qiáng)。小米在入股迅雷后，其視頻內(nèi)容短板得到迅速補(bǔ)充，倚仗其在手機(jī)上的巨量用戶，在電視以及未來的智能家居都將會(huì)推出大動(dòng)作，小米將是未來的強(qiáng)有力的追趕者。BAT資本雄厚，更多依賴資本建構(gòu)生態(tài)鏈，短板還是過于依賴資本，上下游有專業(yè)分工，整合成本極高，不確定性太大，很難形成合力。

視頻行業(yè)未來的整合并購仍不會(huì)結(jié)束，只不過格局已經(jīng)基本確立。未來五雄爭(zhēng)霸的可能性極大。而爭(zhēng)霸的關(guān)鍵就是能夠建立完善的生態(tài)系統(tǒng)，雖然各個(gè)公司對(duì)各自的生態(tài)系統(tǒng)定義并非一致，但是基本的模式離不開“內(nèi)容+平臺(tái)+終端+應(yīng)用”。

在這一點(diǎn)上，賈躍亭的遠(yuǎn)見又再次凸顯。在UGC視頻網(wǎng)站混戰(zhàn)無人重視版權(quán)的年代，賈躍亭極有前瞻性地以較低的成本控制了大量正版版權(quán)，依靠版權(quán)分銷和廣告兩條腿走路，成就了國內(nèi)唯一一家國內(nèi)上市的視頻網(wǎng)站。而樂視網(wǎng)也成為十年視頻網(wǎng)站唯一獨(dú)立生存至今而且發(fā)展壯大的視頻網(wǎng)站。

已經(jīng)進(jìn)化的樂視，賈躍亭再次在樂視生態(tài)模式引領(lǐng)行業(yè)，這次他的遠(yuǎn)見和布局會(huì)將樂視帶到一個(gè)更高的高度抗衡BAT。如果樂視能夠再次成功，BAT也許將會(huì)多出現(xiàn)一個(gè)新的字頭——L。

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