對標uber，快的打車設的什么局？

如何才能甩脫同類競品的纏斗？其實無法兩法：1、扎穩(wěn)陣腳，然后做更厚；2、扎穩(wěn)陣腳，然后做更寬?；氐缴虡I(yè)話語中，前一個可能復雜些，大抵是相似業(yè)務的對抗中，以不同的商業(yè)模式邏輯做出更厚實的或許可持續(xù)擴展運營的基礎；而后一個就簡單了，基于自己的優(yōu)勢和先機做更異色一些業(yè)務，比如從中低端攀向更高端。

不同行業(yè)不同說法，打法五花八門都不足為奇。但歸根結(jié)底一句話，行業(yè)纏斗是過程，而不是目的，甚至都不是手段；而看似相近的手段背后，心思眼界早已決定了不同的出路。

最近一位有趣的案例是快的打車。說實話，對上半年這場熱鬧過頭的補貼大戰(zhàn)我實在瞧不太上。十多億元砸下去，的確可以算是教育了市場，讓大堆司機、用戶占了不少小便宜，但是，從二元競爭效果看，它大概是零和的。這是個“類囚徒困境”的局面，雙方都早已在業(yè)內(nèi)咋呼燒錢太厲害，但面對用戶還是要喊“永遠比對手低”，這何其辛苦 。

但現(xiàn)在看來，形勢還是有不少變化。開始意識到這個問題，是這兩天快的發(fā)了一款新App叫“一號專車”，說是定位高端租車市場，簡單講就是快的轉(zhuǎn)移了自己的競爭對象，過去是滴滴，現(xiàn)在是Uber了。

快的是故意裝逼么？其實也未必。上一場補貼大戰(zhàn)之后，打車軟件行業(yè)已經(jīng)暫時形成了一個動態(tài)穩(wěn)定的市場格局——快的與滴滴并列，市場數(shù)據(jù)顯示份額瓜分是64開，快的拿了6，滴滴拿了4，繼續(xù)燒錢繼續(xù)互毆已無聊，現(xiàn)在兩家各自的運營動作大致保持了各自地盤的穩(wěn)固態(tài)勢。

那么，新的招數(shù)在哪里？

滴滴的新辦法是與控股股東騰訊手中的王牌微信進行緊密捆綁。滴滴在微信菜單深處有了一個入口，從此擺脫了單發(fā)App的增量之困，融入了微信龐大的用戶生態(tài)中，成為了其中一個被固化的功能選項。

這看起來是件好事。但凡事有利有弊，現(xiàn)在先按下不表，等會細說。

快的其實也有夠猛的資方阿里集團，但卻沒有直接過繼過去做“養(yǎng)子”。目前仍保持著完全獨立的身份，也沒想到手淘或支付寶這樣的阿里系強力App中去尋求蔭蔽，好處是它現(xiàn)在仍然沒有任何資方的控制掣肘，還能夠自立門戶玩自己的事。

打開App就會發(fā)現(xiàn)，快的打車App內(nèi)置了“積分商城”，可以用自己的賬戶體系管理用戶積分，積分能夠兌換各種產(chǎn)品和服務。也正是因為快的賬戶體系和運營的獨立性，這個積分商城才有機會、有動力以及有空間存在。

具體而言，這個積分商城里有不少電影票優(yōu)惠、旅游紅包、購物券等本地生活服務內(nèi)容，對接了一些線上下品牌資源。這就看得出來，快的瞄準的未來是一個出行服務行業(yè)的入口，包括了打車和高端租車業(yè)務，功能屬性包含了地圖，打車，找折扣、餐飲和電影等。

這是個典型的O2O業(yè)務模型。至于對標uber，做高端租車業(yè)務，是快的這套模型在用戶人群方面的拓展，而且這塊業(yè)務客單更高，毛利前景也更高，競爭環(huán)境也更優(yōu)裕些。

現(xiàn)在就能對比出滴滴的取舍得失。加入微信，獲得了可觀的用戶入口，借助微信紅包，滴滴在世界杯期間也是玩得夠熱鬧。但為了保證微信入口和單發(fā)App的體驗統(tǒng)一性，滴滴由此放棄了獨立的賬戶體系，也放棄了更多服務拓展的可能，成為了高度抽象的工具屬性。

這就不難理解，在移動端無法做基于ID化用戶的規(guī)模化流量販售生意后，滴滴選擇的是用戶販售生意。來自于微信的用戶可以向其他電商業(yè)者斷續(xù)兜售，比如和優(yōu)購網(wǎng)的合作形式是新用戶送優(yōu)惠券，等于給優(yōu)購導新用戶（直接給用戶推送廣告短信），只可惜這些用戶在滴滴自身那卻沒有沉淀。

各自的選擇不同，也就使得在看似面孔相同的兩家公司在熱鬧的補貼大戰(zhàn)后，逐漸展示出了商業(yè)模板的截然不同。兩種模式不能簡單粗暴的斷定誰興誰衰，但多維對單維，高擴展性對線性，后者相對前者肯定會支持得更為辛苦艱難。

這大概是所有中國移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的“模板化案例”：從本世代流量、用戶分配機制的互聯(lián)網(wǎng)底層格局被大佬們基本確定之后，從一個具體的需求解決方案出發(fā)，如何在后續(xù)發(fā)展中于選擇基于工具屬性的演進路線，如何找到適合自己應用場景的用戶體系小平臺搭建時機？在自有App和大平臺“插件姿態(tài)”間如何取舍平衡？

只能說，一念之差，前路迥異。

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