從上個周的傳聞到這個周的官宣，豌豆莢并入阿里巴巴的節(jié)奏可謂迅速。
在7月5日的發(fā)布會上，豌豆莢的CEO王俊煜是這樣說的，“我們今天做出的決定是我們主動做出的選擇，我們相信這能給應(yīng)用分發(fā)業(yè)務(wù)帶來更好的未來，讓它的規(guī)模能再上一個臺階。”
這是一個很有意思的表態(tài)，我們知道，在兩年前豌豆莢曾拒絕了阿里的收購邀請選擇獨立發(fā)展，從拒絕到主動加入，豌豆莢高層如今態(tài)度的轉(zhuǎn)變以及暴漲的信心很值得玩味。
抉擇：豌豆莢從拒絕收購到主動加入
如果我們要講述應(yīng)用分發(fā)商店的歷史，那一定要從AppStore開始。2008年7月11日誕生在iPhone 3G中的AppStore，可以說是應(yīng)用分發(fā)商店的祖師爺。而隨著智能手機的流行，手機軟件商店概念也開始迅速風(fēng)靡，各大手機廠商和第三方軟件研發(fā)商開始以AppStore為范本，早期移動分發(fā)軟件的基本形態(tài)逐漸確立起來。
讓我們將時針回撥到兩年前，那正是豌豆莢如日中天的時刻。
豌豆莢的崛起，是抓住了中國市場Google play空缺留下的機會，“打造安卓的App store”是他們的口號，他們幾乎做到了。在先后獲得創(chuàng)新工場、DCM中國、軟銀中國的多倫投資之后，豌豆莢的市值來到了最頂峰的20億美金。
就在那個時候，阿里向豌豆莢拋出了橄欖枝。但對于豌豆莢的高層們來說，他們更希望能夠在獨立自主的情況下保持產(chǎn)品初心和創(chuàng)業(yè)情懷，用周鴻祎的話來說，這是一群“陽春白雪”的人。
就在那年的7月，百度以19億美元的天價收購了91無線。豌豆莢聯(lián)合創(chuàng)始人王俊煜對此的評價是：“所以即使別人能用更少的用戶賣出天價，也跟我們沒有關(guān)系——既然你們所追求的地平線上的那座高山，并不是同一座。”
但隨著騰訊推出應(yīng)用白，百度整合91無線，巨頭們的強大勢能開始發(fā)揮作用；另一方面是小米、華為、vivo等國產(chǎn)廠商，都在以AppStore為范本，意圖打造閉合的移動生態(tài)。移動分發(fā)渠道迅速碎片化。豌豆莢走向了下坡路。
不過，這并不是豌豆莢選擇阿里的原因，用王俊煜的話來說，他們不是被迫而是主動選擇賣身，他們的動力不是金錢，是阿里所能提供渠道、產(chǎn)品、品牌，而更重要的是大數(shù)據(jù)。
動力：應(yīng)對移動分發(fā)大數(shù)據(jù)變革 個性化精準分發(fā)成趨勢
移動分發(fā)應(yīng)用發(fā)展到如今這個階段，已經(jīng)經(jīng)過了三次變革。早期的1.0時代，類似于現(xiàn)在的門戶網(wǎng)站，編輯對內(nèi)容進行篩選之后對讀者進行推薦。這種模式下，運營人員是主導(dǎo)，軟件分發(fā)平臺的競爭力在于運營人員是否能快速的挖掘出用戶需要的軟件。
之后的2.0時代，技術(shù)成為核心競爭力。這個時代，分發(fā)平臺們先是做了分類，后又做了搜索入口，但搜索的算法也經(jīng)常會導(dǎo)致需求和結(jié)果的不匹配，比如某位用戶在搜索框內(nèi)鍵入“宅男”想搜索點死宅動畫軟件，結(jié)果卻給導(dǎo)出一堆XX神器，這很尷尬。
問題出在哪呢？出在分發(fā)平臺不夠了解用戶。這問題一方面提高了用戶篩選的難度，另一方面也使軟件開發(fā)商的找到目標用戶的成本增加，整體來說，這降低了軟件分發(fā)的效率。
現(xiàn)在我們都在談?wù)摯髷?shù)據(jù)的驅(qū)動力，而這一驅(qū)動力也在推動移動分發(fā)向3.0時代邁進。大數(shù)據(jù)對應(yīng)用分發(fā)的重要性，體現(xiàn)在為用戶畫像以及數(shù)據(jù)的實時更新。
在刑事案件調(diào)查中，警方經(jīng)常用到的破案手法，是通過受害者的描述對嫌疑人進行畫像，在畫像的過程中，受害人描述的越詳細，畫像也就越準確。而到了互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶在對網(wǎng)絡(luò)的使用過程中積累了大量的使用痕跡，通過大量的痕跡數(shù)據(jù)，我們也可以精準的對每個用戶進行畫像。
用戶畫像對應(yīng)用分發(fā)的價值體現(xiàn)在兩點，一是通過用戶長期的使用習(xí)慣，對其進行定性畫像，舉例來說，對于購買健身用品的用戶可以將其定性為健身愛好者，我們可以為其推薦健身App；二是通過用戶數(shù)據(jù)的變化，了解其什么時候需要，比如一個長期購買書籍的用戶突然開始關(guān)注母嬰用品，并大批量的購買奶粉，那我們可以就此推斷出他一定是有下一代，這個時候分發(fā)平臺可以為他推薦育兒軟件。
基于此分發(fā)平臺可以衍生出兩個升級點：一個是基于用戶習(xí)慣的個性化精準分發(fā)，另外一個是基于用戶習(xí)慣改變的全景式應(yīng)用分發(fā)。
我們重點看一下阿里所能帶來的大數(shù)據(jù)目前，阿里生態(tài)中已經(jīng)擁有UC、神馬搜索、高德地圖、微博、PP助手等，這些位于搜索、電商、視頻、地圖、社交、應(yīng)用、游戲等多個領(lǐng)域的產(chǎn)品所形成的，是我們能夠在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)找到的最全的數(shù)據(jù)庫，再加上阿里強大的技術(shù)能力，其對數(shù)據(jù)的挖據(jù)更為深入，這兩者的結(jié)合可以全面的判斷用戶的需求偏好，同時能夠理解用戶在不同場合的不同需求，基于用戶需求推送“內(nèi)容”而非單純的“APP”。
這樣的數(shù)據(jù)是豌豆莢之前所欠缺的，這也成為了他們主動選擇加入阿里陣營的動力。
格局：宣告移動分發(fā)進入巨頭時代
作為最后一家獨立運營的移動分發(fā)平臺，在豌豆莢加入阿里陣營之后，該行業(yè)基本上形成了BAT三家巨頭各配備頂級移動分發(fā)平臺的格局。未來，隨著三大巨頭的擴張，我們或許會看到如阿里-魅族(錘子)-PP助手/豌豆莢一樣，巨頭+硬件+移動分發(fā)的行業(yè)布局。
將目光聚焦在這起收購案上，王俊煜的評價是“今天做出的決定是我們主動做出的選擇，我們相信這能給應(yīng)用分發(fā)業(yè)務(wù)帶來更好的未來，讓它的規(guī)模能再上一個臺階。”
而俞永福則說，豌豆莢除了能幫助阿里移動擴張應(yīng)用分發(fā)市場占有率之外，未來更大的價值在于雙方在“大數(shù)據(jù)”與“內(nèi)容”的雙向互利。
從雙方高層的一致口徑，我們可以看出這是一次雙贏的合作。
對于豌豆莢來說，這次合作在大數(shù)據(jù)，渠道，商業(yè)化領(lǐng)域?qū)ζ淙毕葸M行了補足。豌豆莢于行業(yè)內(nèi)最早提出應(yīng)用內(nèi)搜索，這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是由于應(yīng)用分發(fā)市場商業(yè)模式本身就有先天缺陷：用戶下載App之后，用戶就與應(yīng)用分發(fā)市場割裂，分發(fā)市場對用戶的粘性極低，只能從研發(fā)商那里獲取收入，但隨著渠道的碎片化趨勢加重，渠道的話語權(quán)正在降低。在看清這一點之后，豌豆莢不再敢于只做應(yīng)用市場，而是想要去切移動搜索的蛋糕，他們采取的策略是，推出主打應(yīng)用內(nèi)內(nèi)容聚合的客戶端“豌豆莢一覽”。
但由于產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境需要“多產(chǎn)品矩陣”的支持，豌豆莢在這方面的轉(zhuǎn)型收效甚微。阿里的大數(shù)據(jù)以及產(chǎn)品矩陣的整合，使得豌豆莢能夠重新回到自己的探索方向上，從流量入口升級為內(nèi)容入口，這也正是阿里移動信息服務(wù)矩陣的目標所在。
而對于阿里來說，這也是在移動端的一次補強。在豌豆莢加入之前，移動分發(fā)在阿里移動整個體系中即使不算短板，但也未令俞永福滿意，因為去年整合PP助手時，俞永福曾說，應(yīng)用分發(fā)是阿里移動事業(yè)群中唯一未能進入市場前三的業(yè)務(wù)。
其實UC在收購PP助手后，本身已是應(yīng)用分發(fā)市場的一支力量，但PP助手主要在海外發(fā)力，而此前國內(nèi)格局初定，從無到有自己做國內(nèi)移動分發(fā)并非明智之舉。而在此時收購?fù)愣骨v可充當(dāng)增量。
在雙方的互相協(xié)作方面，豌豆莢轉(zhuǎn)型之后所嘗試的應(yīng)用內(nèi)搜索，可以和UC神馬整合，前者提供內(nèi)容，后者提供技術(shù)；在內(nèi)容整合方面，UC正在大力推進自媒體平臺UC頭條，其與豌豆莢一覽可以形成很好的協(xié)同效果。
除此之外，阿里大力推進的YunOS也可以從這次收購中獲益，作為一個新生的系統(tǒng)，決定其生死的不是技術(shù)而是應(yīng)用生態(tài)，豌豆莢可以為這個手機操作系統(tǒng)提供強有力的支持。
綜合來看，移動分發(fā)領(lǐng)域的三強格局已經(jīng)穩(wěn)固，阿里+豌豆莢的合作將成為這個領(lǐng)域不可忽視的一個變數(shù)。
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