有媒體請(qǐng)我寫一篇文章，預(yù)測(cè)一下中國(guó)SaaS的未來。

坦率講，這跟預(yù)測(cè)大盤一樣的不靠譜，無論預(yù)測(cè)成什么，都不會(huì)有人在意。沒有行業(yè)事實(shí)的預(yù)測(cè)，跟瞎猜也沒什么兩樣。

談中國(guó)SaaS的未來還有點(diǎn)遠(yuǎn)，但趨勢(shì)卻可以是由近及遠(yuǎn)，比預(yù)測(cè)未來更現(xiàn)實(shí)一些。

所以，我更愿意分享一下趨勢(shì)及其背后的東西；本文將聚焦在有關(guān)SaaS趨勢(shì)的四個(gè)核心問題：

?   

從生意角度看，我們所說的SaaS指的是什么？

?   

SaaS生意有哪些風(fēng)險(xiǎn)？怎樣判斷和規(guī)避？

?   

復(fù)制美國(guó)SaaS的成功，為什么沒有成功？

?   

為什么逆趨勢(shì)的SaaS沒有未來？

01 我們談?wù)揝aaS時(shí)，我們?cè)谡勈裁?/p>

在進(jìn)入正題之前，有必要先把我們所說的SaaS界定清楚。因?yàn)橛刑喾NSaaS，不說清楚真的沒法聊。

SaaS有很多分類方法，比如：有按技術(shù)架構(gòu)分的，有按平臺(tái)分的，有按是交易型/業(yè)務(wù)型分的，有按行業(yè)垂直分的，有按電商/非電商分的，甚至還有人按照上市/未上市（SaaS概念股）分的… …

的確，從不同角度和不同需要，怎么分都有其道理。但從SaaS生意的角度，分為兩種就夠了。

其實(shí)，在國(guó)外并沒有“SaaS模式”一說，有的只是訂閱模式。SaaS的商業(yè)分類，通常使用訂閱收入占比來劃分。

一種類型是SaaS的主營(yíng)收入全部來源于訂閱業(yè)務(wù)；另外一種是SaaS的收入，一部分來自訂閱業(yè)務(wù)，另一部分來自非訂閱業(yè)務(wù)。

美國(guó)幾家知名SaaS公司19年底的訂閱收入占比，摘錄如下表：

公司

訂閱收入占比

Salesforce

94%

Slack

100%

Zoom

100%

Shopify

<50%

DocuSign

94%

按照訂閱收入占比，來衡量一個(gè)生意有“多SaaS”，這種分類的意義何在？

首先，SaaS的一些指標(biāo)計(jì)算方法，只適用于完全訂閱業(yè)務(wù)（訂閱收入占比100%），否則便計(jì)算不準(zhǔn)確或不合規(guī)。

其次，訂閱收入的占比，將影響到營(yíng)收的穩(wěn)定性和可預(yù)測(cè)性。比如，我們看到一些SaaS概念的電商公司，其訂閱業(yè)務(wù)占比并不大，而主要收入依賴于提供流量服務(wù)等非訂閱業(yè)務(wù)。

訂閱業(yè)務(wù)收入是可預(yù)測(cè)的，而非訂閱業(yè)務(wù)收入的波動(dòng)較大，不易預(yù)測(cè)。

這兩種SaaS的運(yùn)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)重點(diǎn)，是有所差別的。

美國(guó)SaaS領(lǐng)域，絕大部分SaaS公司屬于第一種類型，這也符合SaaS的規(guī)律。

02 SaaS生意模式雖好，但風(fēng)險(xiǎn)也不小

在美股市場(chǎng)上SaaS能獲得較高估值，很大程度上在于投資者看好其收入的“軟件+訂閱”生意模式。

的確，在軟件業(yè)務(wù)上采用訂閱模式，有著其它生意無可比擬的收益優(yōu)勢(shì)。有人戲稱：只要有電能提供，就能持續(xù)產(chǎn)生收入。

訂閱模式的另一個(gè)誘人之處，是其具有高度的收入可預(yù)測(cè)性。即不但能看到當(dāng)前的收入，還能預(yù)測(cè)到未來若干年會(huì)有多少收入，這看起來真跟躺賺和一勞永逸差不多。

實(shí)際上，事情并沒那么簡(jiǎn)單。

因?yàn)?strong>訂閱模式的優(yōu)越，也是有條件的。如果經(jīng)營(yíng)邏輯不對(duì)，更容易做成個(gè)虧本生意。

SaaS生意存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？如何識(shí)別出來和加以規(guī)避？

我們將分別從收入凈留存、CAC 的投資回報(bào)和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)這三個(gè)方面來討論。

從收入凈留存率中發(fā)現(xiàn)問題

收入凈留存率（NDR）是SaaS生意中，一個(gè)留存評(píng)價(jià)指標(biāo)。NDR的計(jì)算公式為：

NDR=(beginningrevenue+upgrades-downgrades-churn)/beginning revenue

Beginning revenue可以理解為ARR，而Upgrades相當(dāng)于增購(gòu)訂閱數(shù)，或者加購(gòu)/升級(jí)服務(wù)所增加的收入，Downgrades則是對(duì)應(yīng)的減項(xiàng)，churn則代表純流失造成的收入減少。

下面摘錄幾家美國(guó)知名SaaS公司2019年的NDR數(shù)據(jù)。

公司

NDR

Zoom

140%

Slack

136%

ServiceNow

98%

DocuSign

135%

NDR直觀地說明了，即使沒有新客戶，仍然能獲得的留存收入。上表的NDR數(shù)據(jù)，給人的感覺是躺賺。

對(duì)于國(guó)內(nèi)的SaaS公司，換算成NDR大都不會(huì)這么高。主要問題出在流失（churn）一項(xiàng)，反應(yīng)到收入上的減少，也就是我們常說的續(xù)費(fèi)減少。

經(jīng)過測(cè)算，當(dāng)NDR降低到約30%以下時(shí)，訂閱模式的優(yōu)勢(shì)基本上消失。

所以，治理客戶的流失問題，是SaaS生意的成功關(guān)鍵。

從CAC投資回報(bào)看經(jīng)營(yíng)問題

一個(gè)生意的好壞主要看兩個(gè)方面：生意的效率和效益，即能否更快地賺錢和賺更多錢。

國(guó)外成功的SaaS公司告訴我們的衡量方法，是用獲客成本（CAC）和客戶生命周期價(jià)值（LTV）作比較，即LTV/CAC。

LTV/CAC回答了一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：是虧是賺，就看一家客戶的終身貢獻(xiàn)價(jià)值，是否超過獲取該客戶的成本。

這個(gè)公式看起來很合理，實(shí)際上，它并不適合大部分現(xiàn)階段的中國(guó)SaaS公司。因?yàn)槲覀兗人悴磺錍AC包含哪些成本，更無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)到未來的LTV。在沒有進(jìn)入穩(wěn)態(tài)經(jīng)營(yíng)的SaaS公司，這個(gè)算法沒有什么實(shí)際意義。

即使如此，我們也必須有個(gè)衡量的方法。這里我們還是用CAC的回報(bào)算法，去衡量SaaS生意。這個(gè)計(jì)算模型，不但能從投資回報(bào)和經(jīng)營(yíng)效率兩個(gè)方面，給出量化的考量；還能揭示出SaaS周期性回報(bào)特性，潛在風(fēng)險(xiǎn)的大小。

它回答問題是，需要多久才能收回CAC的成本？因?yàn)樵谶@之前生意是處于虧損狀態(tài)。

計(jì)算公式是這樣的：收回CAC所需年限=（上一年 市場(chǎng)&銷售費(fèi)用）/（ARR增量*毛利率）

注意分母是用毛利率對(duì)ARR增量做了調(diào)整，即必須以利潤(rùn)償還CAC投入，而不是單純的ARR增量。

從這個(gè)公式中可以看出，因?yàn)橛嗛啒I(yè)務(wù)的回款是按年度的。如果收回CAC投資所需年限在1-2年內(nèi)，對(duì)于SaaS業(yè)務(wù)是正常的；但如果再長(zhǎng)，可能就有問題了。

首先，長(zhǎng)周期使生意的效率達(dá)不到投資要求。其次，長(zhǎng)期沒有現(xiàn)金收入的SaaS公司，也很難支撐那么久。最后，所謂夜長(zhǎng)夢(mèng)多，如果在償還完CAC之前，客戶就流失了，這筆生意就產(chǎn)生事實(shí)上的虧損。

從CAC角度考慮投資回報(bào)，投資需要慎重，比如：砸錢推廣、招聘大量不合格的銷售員，都會(huì)因償還CAC的周期太長(zhǎng)而產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

正因?yàn)榇嬖谶@種風(fēng)險(xiǎn)，就不難理解為什么國(guó)內(nèi)SaaS公司，都想一次收取客戶多年訂閱費(fèi)。

從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)看收入的質(zhì)量

SaaS業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)，會(huì)影響到收入的質(zhì)量。

訂閱業(yè)務(wù)的收入結(jié)構(gòu)是：訂閱業(yè)務(wù)收入=軟件自動(dòng)產(chǎn)生的收入+人工服務(wù)產(chǎn)生的收入

理想情況下，最好所有SaaS訂閱業(yè)務(wù)收入，都是由軟件本身自動(dòng)產(chǎn)生的，而無需人工服務(wù)產(chǎn)生。

但有些業(yè)務(wù)必須由人工介入，才能提供完整的服務(wù)。比如數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)，需要為客戶建模、調(diào)試，甚至準(zhǔn)備數(shù)據(jù)，都需要人工服務(wù)；還有些SaaS服務(wù)商，需要投入專職人員負(fù)責(zé)為客戶提供流量。

這種業(yè)務(wù)不但增加了服務(wù)成本，關(guān)鍵是制約了增長(zhǎng)；因?yàn)楸仨氄业阶銐驍?shù)量的服務(wù)人員，才能服務(wù)更多客戶。

綜上所述，雖然SaaS的軟件訂閱收入模式具有先天優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也有收入周期性的弱點(diǎn)。如果沒有參透其內(nèi)在經(jīng)營(yíng)邏輯，SaaS生意也存在相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。

03 我們向美國(guó)SaaS學(xué)什么

很多國(guó)內(nèi)的SaaS創(chuàng)業(yè)公司，都寄希望于通過復(fù)制美國(guó)SaaS的成功而成功，因?yàn)閺?fù)制是最快的成功之路。

然而，復(fù)制看起來并沒有成功。

首先應(yīng)該相信，SaaS的訂閱模式本身，是沒有國(guó)別問題的；而有問題的，是所謂的“賽道”。

也就是說，一個(gè)賽道在美國(guó)還是好好的；但復(fù)制到中國(guó)企業(yè)市場(chǎng)，卻完全偏離了預(yù)期。

無論什么舶來品，如果落地市場(chǎng)沒有精準(zhǔn)定位，后面的事只會(huì)越做越亂。

作為一個(gè)產(chǎn)品控和業(yè)務(wù)控，始終覺得“賽道”是一個(gè)挺糙的詞兒，跟企業(yè)業(yè)務(wù)和邏輯不搭。

實(shí)際上也是，每條賽道的代表都在說自己的主張，講自己的故事；而并不關(guān)心企業(yè)有沒有對(duì)應(yīng)的需求。

把“賽道”翻譯成人話，大概是這樣的：一個(gè)SaaS賽道，相當(dāng)于投射在企業(yè)中的一個(gè)數(shù)字化業(yè)務(wù)。

這就存在著一種可能：這個(gè)數(shù)字化業(yè)務(wù)在美國(guó)企業(yè)中是多數(shù)和剛需，而投射到中國(guó)企業(yè)環(huán)境下，可能會(huì)變成少數(shù)，或需求強(qiáng)度不高。

而對(duì)于中國(guó)的SaaS服務(wù)商，找到這些少數(shù)企業(yè)就十分困難，或者即使找到了也很難搞定，那這個(gè)SaaS生意的效率就成問題了。

所以，把美國(guó)的賽道當(dāng)作中國(guó)的SaaS參照，與其說是想復(fù)制成功，不如說是復(fù)制賽道。這就使成功的機(jī)會(huì)非常有限。

賽道給SaaS創(chuàng)業(yè)者一個(gè)錯(cuò)覺，即賽道的體量都是大系統(tǒng)級(jí)的；所以要干，就干一票大的，比如我們天天都在談?wù)摰腟alesforce。

這種系統(tǒng)級(jí)的賽道，在歐美確有廣泛的市場(chǎng)；但是在國(guó)內(nèi)卻未必如此。

原來，在成熟的商業(yè)社會(huì)，無論企業(yè)大小，經(jīng)營(yíng)首要需求是：流程、準(zhǔn)確、合規(guī)、風(fēng)控，賺錢倒成了其次。

如果把這種賽道投射到中國(guó)企業(yè)環(huán)境，有這種訴求的不能說沒有，只是比較少而已。而SaaS公司為了搞定這種客戶，只能把SaaS當(dāng)作軟件項(xiàng)目做，這是一件非常沒有效率的事。

實(shí)際上，美國(guó)SaaS除了我們熟悉的幾家頭部公司外，更多的是那些增長(zhǎng)迅速的小公司，它們可能對(duì)中國(guó)SaaS有更多的借鑒意義。

有人對(duì)美國(guó)SaaS的品類做過統(tǒng)計(jì)，有將近200個(gè)，可見其業(yè)務(wù)顆粒度之小。

其實(shí)，大部分業(yè)務(wù)都能用幾張excel搞定；堆積功能和增加復(fù)雜度，很可能是在本已跑偏的賽道上越走越遠(yuǎn)了。

再往深處想，賽道這件事其實(shí)跟SaaS沒關(guān)系。賽道背后是企業(yè)需求；而SaaS代表的是一種商業(yè)模式，我們能復(fù)制出什么？

所以，我們花費(fèi)大量成本去對(duì)標(biāo)和復(fù)制美國(guó)SaaS，并沒有太大實(shí)際意義。美國(guó)SaaS成功的現(xiàn)實(shí)意義是，讓我們知道了，有人能把SaaS生意做到了那種程度，僅此。

04 中國(guó)的SaaS將走向何方

很多SaaS公司正是由于賽道這種困惑，走的曲曲折折，甚至已經(jīng)很難按照做SaaS的方式走下去了。

前面已經(jīng)說過，如果用收入凈留存率測(cè)算，當(dāng)其低于30%時(shí)，訂閱模式將會(huì)發(fā)生質(zhì)變。也就是說，從業(yè)務(wù)組織、經(jīng)營(yíng)方式和收入模式上看，這種SaaS生意更接近軟件業(yè)務(wù)。

實(shí)際上，國(guó)內(nèi)很多SaaS公司，做的都是軟件生意。

所不同的是，相對(duì)軟件業(yè)務(wù)的一次性收入，SaaS還存在著因客戶流失帶來的損失風(fēng)險(xiǎn)。所以越來越多的SaaS公司，采取一次性收取多年訂閱費(fèi)的方式。

就是說連收費(fèi)模式，SaaS也在向軟件業(yè)務(wù)看齊。還有更著急的，已經(jīng)在考慮SaaS的本地化部署了。

作為一種不同的生意模式，公司經(jīng)營(yíng)下去也許沒有問題。但這肯定不是SaaS的創(chuàng)業(yè)初衷，也不是投資人想投的生意。

最近很多人都在參考美國(guó)SaaS，來預(yù)測(cè)中國(guó)SaaS五年后、十年后怎樣。但如果按照這種SaaS軟件化的趨勢(shì)，中美兩國(guó)SaaS領(lǐng)域的差距只會(huì)拉得更大。

也有人問我，用SaaS的技術(shù)干軟件的活為什么不行？

在操作上這并沒有什么不行。但是，從SaaS向軟件跨界，將失去生意中最重要的三個(gè)機(jī)會(huì)。

首先，是生意的效率。

SaaS的成功，表面看是憑借訂閱模式的優(yōu)勢(shì)；實(shí)際上，SaaS生意能成功，根本靠的是SaaS生意的效率。

因?yàn)楹苌儆心膫€(gè)行業(yè)、包括軟件，能把生意做得像SaaS一樣高的效率。比如說Zoom，收回CAC成本，平均只需2、3個(gè)月。資本對(duì)SaaS的熱捧，也正是因?yàn)樗男省?/p>

其次，是增長(zhǎng)的能力

因?yàn)橛嗛喣Ｊ降膬?yōu)勢(shì)作用，美國(guó)主流SaaS企業(yè)的年增長(zhǎng)率，中位數(shù)也在30%上下。還用Zoom舉例，其Q1的同比增長(zhǎng)率達(dá)到168%，這是軟件業(yè)務(wù)難以企及的。

最后，是SaaS的組織價(jià)值

對(duì)于一個(gè)業(yè)務(wù)組織來說，做SaaS和做軟件，從價(jià)值理念到業(yè)務(wù)方式，是完全不同的兩個(gè)體系。

組一家賣軟件的公司不難；但建一個(gè)純粹的SaaS公司并不容易。從軟件業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型SaaS很難，從做SaaS變成賣軟件卻很容易。

如果失去了這些關(guān)鍵能力，一家SaaS公司也就失去了存在的價(jià)值。

所以，只有回歸SaaS生意的本質(zhì)，堅(jiān)持SaaS的長(zhǎng)期價(jià)值主義，SaaS創(chuàng)業(yè)才可能有未來。

最后，借用梭羅的一句名言：只有我們醒著的時(shí)候，黎明才會(huì)到來。

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