社區(qū)生鮮突圍賽打響，呆蘿卜何以取勝？

有“電商市場(chǎng)最后一片藍(lán)海”之稱的生鮮電商，終于在2019年初再次沸騰起來。

可如果從2005年誕生的“易果生鮮”算起，生鮮電商并不是什么新物種，在龐大的市場(chǎng)空間和高頻剛需的消費(fèi)屬性的雙重刺激下，生鮮電商領(lǐng)域從不缺少掘金者，甚至可以說經(jīng)歷了多輪洗牌，不斷在尋找切入生鮮市場(chǎng)的最優(yōu)路徑。

正如此前在文章里所提到的，社區(qū)生鮮有著強(qiáng)烈的區(qū)域性特征，群雄并起的說法并不夸張，只是輿論過度聚焦在了盒馬鮮生、永輝超市等有著巨頭背景的玩家身上，一些在二三線市場(chǎng)跑馬圈地的嘗試被選擇性忽略。

借著新一輪的互聯(lián)網(wǎng)買菜熱，不妨把鎂光燈照向那些踏踏實(shí)實(shí)深耕市場(chǎng)的玩家身上，比如在合肥市場(chǎng)開跑了三年的呆蘿卜。

商業(yè)模式：呆蘿卜有哪些不同？

從最早的生鮮電商到O2O，再到新零售模式下的諸多樣本，生鮮市場(chǎng)逐漸衍生出了社區(qū)生鮮店、前置倉電商、社區(qū)拼團(tuán)、生鮮集市等多種業(yè)態(tài)，幾乎在每種業(yè)態(tài)下都不難找到一兩家佼佼者，也不難看到大額資本的進(jìn)入。

與很多概念性的模式有所不同，扎根二三線城市的呆蘿卜屬于徹底的實(shí)戰(zhàn)派，即在實(shí)際探索中不斷優(yōu)化商業(yè)模式，并逐漸形成了五個(gè)鮮明特征：

1、預(yù)約機(jī)制。絕大多數(shù)社區(qū)生鮮店或前置倉電商，不會(huì)在用戶體驗(yàn)上刻意制造門檻，選擇主打半小時(shí)內(nèi)送貨上門的“極致體驗(yàn)”。呆蘿卜則站在了“對(duì)立面”，主打預(yù)約購買機(jī)制，用戶需要先下載APP注冊(cè)，然后選擇相應(yīng)的門店、商品和取菜時(shí)間，第二天憑借二維碼或取菜卡到相應(yīng)門店取菜。

2、目標(biāo)人群。諸如盒馬鮮生、叮咚買菜選擇扎根人口密度大的一線城市，呆蘿卜想要解決的卻是家里真正下廚家庭的需求。與經(jīng)常下館子用戶的溢價(jià)消費(fèi)不同的是，家庭用戶的生鮮消費(fèi)更偏計(jì)劃性，訴求在于高性價(jià)比和新鮮度。

3、到店模式。生鮮電商被討論最多的是前置倉模式，也被視為新零售模式下的最大創(chuàng)新。呆蘿卜卻堅(jiān)持讓用戶到店，店面設(shè)計(jì)也并非嚴(yán)格意義上的前置倉，沒有大面積的商品陳列，而是類似于倉庫的形態(tài)，同時(shí)將員工的工作簡(jiǎn)化為掃碼、取菜，盡可能多的減少工作流程、提高工作效率。

4、供應(yīng)鏈。呆蘿卜并沒有完全自建供應(yīng)鏈，而是多元化的經(jīng)營，標(biāo)品和肉類直接由基地直采，比如與伊利、蒙牛、雨潤等一線品牌的合作，而蔬菜、水果選擇和產(chǎn)地及一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)合作。

5、社交裂變。呆蘿卜接近60%的用戶來自口碑傳播，這就要提及呆蘿卜建立的分銷體系，新用戶注冊(cè)時(shí)可以輸入邀請(qǐng)碼，然后老用戶可以在新用戶下單時(shí)拿到“蘿卜幣”返利。其中100個(gè)蘿卜幣可以兌換1元，但只能在平臺(tái)上消費(fèi)。

可以看到，呆蘿卜的商業(yè)模式完全是針對(duì)二三線用戶的消費(fèi)習(xí)慣設(shè)計(jì)的，用戶在意的是品質(zhì)和價(jià)格上的橫向?qū)Ρ?。盡管預(yù)約購買、到店取菜等在一定程度上犧牲了用戶體驗(yàn)，卻保證了商品的性價(jià)比，呆蘿卜的商品價(jià)格比永輝超市便宜80%左右，比起夫妻店也有50%左右的讓利。

此外，社交裂變的拉新機(jī)制、靈活的供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)以及追求高效率的倉儲(chǔ)結(jié)構(gòu)，無不是圍繞價(jià)格優(yōu)勢(shì)展開的。

競(jìng)爭(zhēng)壁壘：呆蘿卜的三大主導(dǎo)權(quán)

生鮮這個(gè)領(lǐng)域，從來都不缺少野蠻人，某種商業(yè)模式的正確與否，當(dāng)然不是頂層設(shè)計(jì)可以決定的，勢(shì)必要回答三個(gè)“敏感問題”：

其一，可復(fù)制性。

即便同屬于一線城市，北京、上海、廣州、深圳也有著不同的消費(fèi)習(xí)慣，導(dǎo)致的結(jié)果就是：一些被捧上天的生鮮電商樣本，始終走不出單一城市，而一旦缺少可復(fù)制性，商業(yè)上的想象空間自然要大打折扣。

呆蘿卜的優(yōu)勢(shì)在于，商業(yè)結(jié)構(gòu)中的每一環(huán)都是針對(duì)價(jià)格優(yōu)化的，在下沉市場(chǎng)并不缺少生存土壤。也正是得益于價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，呆蘿卜并沒有對(duì)潛在用戶主動(dòng)設(shè)限，沒有收入上的門檻，也沒有刻意迎合某類人群的消費(fèi)需求，理論上只需要解決新城市的冷鏈物流和倉儲(chǔ)問題，不乏規(guī)?；瘡?fù)制的可能。

截止到目前，呆蘿卜已經(jīng)在合肥、蕪湖等多個(gè)城市進(jìn)行規(guī)?；瘡?fù)制，相較于2016年不足100家門店的規(guī)模，目前線下門店已經(jīng)接近1000家，有著十倍速的增長。

其二，可控制性。

對(duì)于社區(qū)生鮮而言，供應(yīng)鏈的重要性怎么強(qiáng)調(diào)都不為過。不少宣稱“產(chǎn)地直供”、“源頭直采”的模式，在有限的用戶體量下，很難在產(chǎn)業(yè)鏈上游爭(zhēng)取到足夠的話語權(quán)，要么缺少合理的價(jià)格控制，要么在供應(yīng)鏈管理上被制約。

呆蘿卜預(yù)約機(jī)制的優(yōu)勢(shì)在供應(yīng)鏈控制上逐漸凸顯。一方面，預(yù)約式購物最大程度避免了供應(yīng)鏈的損耗，在同等毛利下有著足夠的價(jià)格優(yōu)勢(shì)；另一方面，價(jià)格優(yōu)勢(shì)左右了呆蘿卜龐大的客群規(guī)模，大批量的采購又保障了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。價(jià)格優(yōu)勢(shì)刺激了用戶增長，用戶規(guī)模又保障了采購時(shí)的議價(jià)權(quán)，正是呆蘿卜控制供應(yīng)鏈的技巧。

另一重優(yōu)勢(shì)在于，呆蘿卜的到店模式在很大程度上縮短了冷鏈物流的長度，只需要在夜間用物流車將商品分發(fā)到店內(nèi)，物流體系的極度精簡(jiǎn)，進(jìn)一步降低了供應(yīng)鏈管理的門檻。

第三，可盈利性。

生鮮電商進(jìn)行了很多年，可盈利性也一直是行業(yè)關(guān)注的問題。像呆蘿卜這樣打性價(jià)比牌的玩家，在預(yù)約機(jī)制保障轉(zhuǎn)化率和損耗率的前提下，如何保障自身的投入產(chǎn)出比？

呆蘿卜給出的策略有三個(gè)：

一是精細(xì)化的營銷和運(yùn)營，比如新品搶鮮活動(dòng)，以社區(qū)團(tuán)購的形式保障了每天的客單量；

二是多達(dá)3300多個(gè)SKU，不亞于一家社區(qū)便利店的規(guī)模，在生鮮外滿足居民的生活化需求。可以借用美團(tuán)“高頻打低頻”的組合拳模式，高頻商品吸引客流，低頻商品擴(kuò)大盈利；

三是呆蘿卜的倉儲(chǔ)模式對(duì)門店選址沒有苛刻要求，并不需要在沿街的人流高低，進(jìn)一步降低了店面的前期投入。

飛輪效應(yīng)是電商行業(yè)經(jīng)常提及的名詞，幾乎所有重資產(chǎn)的電商模式都在遵循這樣的道理：前期不可避免的需要高投入，可當(dāng)飛輪開始轉(zhuǎn)起來，規(guī)模化效應(yīng)逐步凸顯，并不缺少持續(xù)盈利的可能性，呆蘿卜也是其中之一。

市場(chǎng)預(yù)期：從合肥到全國的可行性

在生鮮市場(chǎng)塵埃落定之前，任何玩家都有可能成為最后的勝出者，呆蘿卜顯然也是其中的“野心家”之一。

可以借鑒“下沉市場(chǎng)”的玩法，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)流量越來越貴，三四線及以下城市的下沉市場(chǎng)成為創(chuàng)業(yè)者眼中的香餑餑，相繼誕生了拼多多、快手、趣頭條、輕松籌等獨(dú)角獸甚至是巨頭級(jí)的公司，生鮮市場(chǎng)或?qū)⒆裱瑯拥能壽E。

在盒馬鮮生、超級(jí)物種、叮當(dāng)買菜、誼品生鮮等阿里系或騰訊系的布局下，一二線城市的熱鬧程度遠(yuǎn)低于三四線市場(chǎng)，市場(chǎng)增量和人口紅利不在超級(jí)城市，而是下沉市場(chǎng)。而就生鮮市場(chǎng)本身而言，買菜做飯屬于典型的剛需行為，在人口基數(shù)更大的二三線城市同樣有著可觀的商業(yè)前景。

呆蘿卜的關(guān)鍵性在于，地域性的社區(qū)生鮮平臺(tái)多半處于小而美的業(yè)態(tài)，過度重視上門服務(wù)的模式不可避免的帶來了高成本，但呆蘿卜的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手似乎并不是同類的生鮮平臺(tái)，而是傳統(tǒng)的菜市場(chǎng)、商超和社區(qū)店，這些店鋪的特點(diǎn)在于損耗大、價(jià)格高，呆蘿卜的集中采購和全程冷鏈，精準(zhǔn)擊中了傳統(tǒng)生鮮生意的弱點(diǎn)。

一旦完成了早期用戶習(xí)慣的培養(yǎng)，并不缺少重塑生鮮產(chǎn)業(yè)鏈，以及反攻一線城市的可能，畢竟價(jià)格和品質(zhì)是所有城市的“最大公約數(shù)”，在價(jià)格和品質(zhì)上筑起護(hù)城河，從來都不是一個(gè)壞消息。

在社區(qū)生鮮這場(chǎng)游戲中，最有可能取勝的玩家，一定是在商業(yè)模式上可以沉下去的。盡管還不能斷言呆蘿卜“一統(tǒng)江湖”的終局，至少是不可小覷的黑馬。

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