風(fēng)暴中的網(wǎng)易嚴(yán)選

文/五環(huán)內(nèi)外

剛剛經(jīng)歷過一輪輿論風(fēng)暴的網(wǎng)易嚴(yán)選CEO柳曉剛，比大眾預(yù)期的要淡定得多。

在幾天前接受《金融時(shí)報(bào)》采訪時(shí)，他一一回應(yīng)了此前輿論對(duì)于大規(guī)模裁員的猜測(cè)，以及高庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)、毛利率過低等嚴(yán)厲質(zhì)疑：

“第一季度我們走了大概8%的人，還進(jìn)來33人，我相信放任何一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司都還算正常?！薄皣?yán)選的平均庫(kù)存周期是90天，零售之王優(yōu)衣庫(kù)是83天?！薄柏?cái)報(bào)公布的4.5%毛利率是網(wǎng)易電商總體毛利率，嚴(yán)選的毛利率遠(yuǎn)比這個(gè)高，我們從一開始就是每一單都一定是有利潤(rùn)的?！?/p>

今年以來，曾被視為“電商黑馬”的網(wǎng)易嚴(yán)選遭遇了一場(chǎng)始料未及的輿情危機(jī)。

這場(chǎng)危機(jī)以脈脈的裁員爆料開始，之后有分析將網(wǎng)易嚴(yán)選與凡客相類比，認(rèn)為其較重資產(chǎn)模式可能存在庫(kù)存等諸多問題，爭(zhēng)議進(jìn)而演變成對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+工廠”模式前景的質(zhì)疑。

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并不具備零售基因的網(wǎng)易，如何去解決采購(gòu)、庫(kù)存、周轉(zhuǎn)、物流等非優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的難題？

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打著“改造一切”旗號(hào)的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)能夠多大程度地影響中國(guó)制造？

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這種改變僅僅是線下實(shí)體的線上變現(xiàn)，還是真的能夠?qū)崿F(xiàn)制造升級(jí)、拉動(dòng)新一輪國(guó)民消費(fèi)？

作為“互聯(lián)網(wǎng)＋工廠”模式的開創(chuàng)者，這是網(wǎng)易嚴(yán)選必須要回答的問題。

01

互聯(lián)網(wǎng)介入中國(guó)制造

網(wǎng)易嚴(yán)選曾經(jīng)是淘寶、京東電商雙巨頭格局的打破者。

作為國(guó)內(nèi)首個(gè)ODM模式的電商品牌，網(wǎng)易嚴(yán)選生逢其時(shí)，一邊是經(jīng)濟(jì)下行導(dǎo)致制造業(yè)產(chǎn)能過剩，一邊是消費(fèi)升級(jí)倒逼供給側(cè)改革，網(wǎng)易嚴(yán)選以“互聯(lián)網(wǎng)+工廠”的模式順利補(bǔ)位新中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)浪潮。

在此之前，絕大部分電商企業(yè)采用的是輕資產(chǎn)的平臺(tái)模式：

由供應(yīng)商自行備貨，平臺(tái)方將商品售出后，在30-60天的賬期后將銷售款付給商家，平臺(tái)方并不需要承擔(dān)過多資金壓力。

網(wǎng)易嚴(yán)選打破了這套互聯(lián)網(wǎng)慣例，選擇了更重的“361”模式。

所謂“361”模式是指付款流程，和工廠簽訂合同后，網(wǎng)易嚴(yán)選先付30%定金，工廠供貨入到網(wǎng)易嚴(yán)選倉(cāng)庫(kù)后，嚴(yán)選再付60%費(fèi)用，最后的10%尾款在剩余1個(gè)月內(nèi)結(jié)清。

這種強(qiáng)勢(shì)介入制造過程的模式，讓網(wǎng)易嚴(yán)選對(duì)于商品生產(chǎn)具備了更強(qiáng)的話語(yǔ)權(quán)。

“我們配備了自有的品控、商務(wù)團(tuán)隊(duì)，在選擇合作工廠時(shí)必須驗(yàn)廠、驗(yàn)工藝、驗(yàn)原料，大貨出來后驗(yàn)大貨，大貨合格后再做批量制造，入到我們倉(cāng)庫(kù)時(shí)還有入倉(cāng)質(zhì)檢，之后還有抽檢。”

柳曉剛介紹，除了不直接生產(chǎn)，這已經(jīng)接近一個(gè)零售品牌的全流程。

首批商品面世后，借以“大牌同款、價(jià)格一半”的營(yíng)銷打法，網(wǎng)易嚴(yán)選很快走紅，這種合作方式隨后被其他企業(yè)復(fù)制，形成電商領(lǐng)域的“嚴(yán)選模式”。

淘寶心選、京東京造，大廠首先跟進(jìn)，這兩者產(chǎn)品線與網(wǎng)易嚴(yán)選類似，主要借助于原有平臺(tái)流量，以旗艦店的形式存在。

但這兩者并未在市場(chǎng)上掀起太大波瀾，原因出在定位上，阿里、京東的核心角色是撮合交易的平臺(tái)方，商業(yè)模式主要以流量廣告為主，做平臺(tái)的底線是公平，如果強(qiáng)力扶持自有品牌，則很容易陷入“又當(dāng)裁判又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員”的尷尬局面，所謂大牌同款更是容易得罪既有品牌方。

所以阿里和京東均沒有在這一領(lǐng)域投入過多資源，只是抱著一種“人有我有”的占位心態(tài)在運(yùn)營(yíng)。

小米旗下的有品是另一個(gè)有力競(jìng)爭(zhēng)者。

有品可以簡(jiǎn)單理解為小米生態(tài)鏈公司產(chǎn)品＋第三方商家，由于具有小米粉絲這一流量來源，加上小米品牌長(zhǎng)期形成的性價(jià)比標(biāo)簽，有品在特定用戶群體中具有較強(qiáng)的吸引力。

但有品并不能完全掌控第三方商家的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)體驗(yàn)，即使是生態(tài)鏈企業(yè)本身也參差不齊，從這個(gè)角度上說，有品很可能走上流量型電商的老路。

巨頭之外，也不乏必要商城等單打獨(dú)斗的選手。

盡管在具體的實(shí)踐路徑上存在差異，但“嚴(yán)選們”的本質(zhì)都是希望更深地扎入中國(guó)制造業(yè)，借助工廠在過去20年積累下來的制造優(yōu)勢(shì)，找到能夠激發(fā)互聯(lián)網(wǎng)用戶消費(fèi)欲望的那個(gè)按鈕。

工廠樂見其成。

近幾年來，中國(guó)的加工貿(mào)易產(chǎn)業(yè)一路走弱，制造業(yè)急需轉(zhuǎn)型，而互聯(lián)網(wǎng)帶來了新的訂單。

以網(wǎng)易嚴(yán)選為首的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)承接工廠的剩余產(chǎn)能，并利用大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)向工廠反向輸出標(biāo)準(zhǔn)，工廠發(fā)揮加工制造優(yōu)勢(shì)，獲取利潤(rùn)。

這看上去是一個(gè)雙贏的局面，但天平并不只有兩方，剩下的那個(gè)決定性因素是，如何讓消費(fèi)者持續(xù)為“嚴(yán)選模式”買單？

02

是否堅(jiān)持重模式？

網(wǎng)易嚴(yán)選的崛起一度被賦予了“再造一個(gè)網(wǎng)易”的重要意義，它跨越了電商的冷啟動(dòng)階段，推出即成名。

據(jù)花旗銀行研究部于2016年10月發(fā)布的研究報(bào)告，自正式上線后的僅4個(gè)月，網(wǎng)易嚴(yán)選注冊(cè)用戶超過2300萬，月均流水達(dá)5000萬元。

但從2018年開始，一度高歌猛進(jìn)的網(wǎng)易電商營(yíng)收步入了慢速增長(zhǎng)階段。2018年，網(wǎng)易嚴(yán)選加上網(wǎng)易考拉整體電商的銷售額為193億元，同比上漲64.8%。

考慮到經(jīng)濟(jì)下行的大環(huán)境、以及電商行業(yè)整體增長(zhǎng)放緩的背景，這其實(shí)算得上不錯(cuò)的成績(jī)。

但是，比起前兩年150%的年增長(zhǎng)率，市場(chǎng)并不滿意，進(jìn)而變成對(duì)“重資產(chǎn)”模式下庫(kù)存問題與資金壓力的質(zhì)疑。

2018年，網(wǎng)易嚴(yán)選的SKU超過20000件，基本來自自營(yíng)，品類快速增加，GMV增長(zhǎng)卻反而放緩。很多分析文章將凡客列為前車之鑒，糟糕的供應(yīng)鏈管理加上盲目擴(kuò)張品類，致使凡客積壓了大量庫(kù)存，導(dǎo)致嚴(yán)重虧損。

柳曉剛解釋，網(wǎng)易嚴(yán)選與凡客最大的不同在于對(duì)供應(yīng)鏈的把控。凡客的問題在于“供應(yīng)鏈管理散掉了”，相比之下，網(wǎng)易嚴(yán)選雖然擁有一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的外殼，但重心在于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)鏈的融合，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造到售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)和廠商深度合作，實(shí)現(xiàn)成本控制。

同時(shí)，網(wǎng)易嚴(yán)選與供應(yīng)商采用的買斷供貨模式，相較于傳統(tǒng)行業(yè)而言減少了大量的流通環(huán)節(jié)，可以有效減少庫(kù)存周期，加上自有銷售渠道的數(shù)據(jù)沉淀，可以實(shí)現(xiàn)銷量預(yù)估和實(shí)時(shí)的動(dòng)銷監(jiān)控，目前，網(wǎng)易嚴(yán)選的商品周轉(zhuǎn)可以維持在90天以內(nèi)。

實(shí)際上，模式重本身不是問題，問題是導(dǎo)致模式重的根源是什么？

一個(gè)是品控，網(wǎng)易嚴(yán)選在商品生產(chǎn)與檢驗(yàn)環(huán)節(jié)投入了大量的人力物力，在2017年底，僅品控與設(shè)計(jì)相關(guān)員工就多達(dá)200人，品控流程包括14個(gè)基礎(chǔ)流程，涉及標(biāo)準(zhǔn)建立、商品回溯等多個(gè)環(huán)節(jié)；

另一個(gè)是倉(cāng)儲(chǔ)，為了能夠預(yù)先進(jìn)行產(chǎn)品的品質(zhì)檢驗(yàn)，并提升物流效率與體驗(yàn)，網(wǎng)易嚴(yán)選選擇了自建倉(cāng)儲(chǔ)物流，而不是像大部分平臺(tái)型電商一樣將這部分工作轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商；

第三，獨(dú)家供應(yīng)鏈資源的挖掘與磨合耗時(shí)耗力，為了把控生產(chǎn)全流程而采取的預(yù)付款模式，也是導(dǎo)致模式重的“罪魁禍?zhǔn)住保?/p>

此外，由于丁磊要求“不允許出現(xiàn)斷貨”，網(wǎng)易嚴(yán)選備貨與銷量的比例較高，庫(kù)存壓力與管理難度較大。

這些原因每減去一條，經(jīng)營(yíng)難度就會(huì)降低幾成，如果急于求成，開放第三方平臺(tái)入駐，再背靠網(wǎng)易平臺(tái)的流量?jī)?yōu)勢(shì)，GMV即刻會(huì)迎來一輪暴漲。

但這種手段無異于飲鴆止渴，柳曉剛也很清楚。

“比起激進(jìn)的擴(kuò)張速度，做嚴(yán)選這種模式，中間還是需要慢下來……我不覺得在這個(gè)階段我們要走得很快，走太快的話，我一定會(huì)踩到很多傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的雷區(qū)。”

他坦承自己“交過學(xué)費(fèi)”，在一個(gè)可控的限度內(nèi)?；貜?fù)粉絲的公開信中，柳曉剛提到，自己經(jīng)常反思怎樣去找到“規(guī)模、供應(yīng)鏈和服務(wù)間的平衡點(diǎn)”——

結(jié)論是更好的產(chǎn)品質(zhì)量、更強(qiáng)的供應(yīng)鏈關(guān)系、更快更廣闊的物流覆蓋，而并沒有提到任何與擴(kuò)張相關(guān)的訴求。

他已經(jīng)放下電商平臺(tái)天然具有的快速做大GMV的執(zhí)念，選擇了一條更艱難也更長(zhǎng)遠(yuǎn)的路徑。

03

批量制造爆款

回頭看，網(wǎng)易嚴(yán)選最初的快速發(fā)展得益于從制造業(yè)中挖掘高質(zhì)低價(jià)商品的能力，這是“互聯(lián)網(wǎng)＋工廠”模式的早期紅利。

但三年過去，僅依靠現(xiàn)成爆款，并不足以支撐網(wǎng)易嚴(yán)選邁過這一個(gè)臺(tái)階。

不同于上一個(gè)五年中流量制勝的平臺(tái)型電商，網(wǎng)易嚴(yán)選的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在于對(duì)采買、倉(cāng)庫(kù)、物流、售后等全產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的控制上，與其通過重金導(dǎo)流或營(yíng)銷策略吸引用戶，不如發(fā)力供給端，提供持續(xù)、穩(wěn)定、有吸引力的消費(fèi)品，通過品牌和口碑實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久的用戶轉(zhuǎn)換。

因此，放棄取巧的營(yíng)銷策略，建立、輸出一套“嚴(yán)選標(biāo)準(zhǔn)”，引導(dǎo)工廠逐步從低端代工走向價(jià)值鏈上游，培育出批量制造爆款的機(jī)制與能力，才是走出瓶頸期的關(guān)鍵點(diǎn)。

這需要互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與代工廠的通力協(xié)作。

“剛開始我們團(tuán)隊(duì)比較小，設(shè)計(jì)能力也有限，更多依賴工廠本身的設(shè)計(jì)，但越往后我們的設(shè)計(jì)能力會(huì)越來越強(qiáng)，有更多團(tuán)隊(duì)共同整合工廠設(shè)計(jì)。”

柳曉剛在采訪中表示。

中國(guó)的制造產(chǎn)業(yè)具有為全球代工的生產(chǎn)能力，但他們并不完全理解自己所服務(wù)的對(duì)象，不理解那些光鮮體面的大牌商品最后流向什么場(chǎng)景，如果只停留在向工廠直接采購(gòu)現(xiàn)成產(chǎn)品這一步，天花板很明顯，不管在品控上如何精益求精，最終也只能買到一些制作精良、品質(zhì)上乘但更符合海外用戶需求的商品，而不是為當(dāng)下中國(guó)消費(fèi)者度身定制的產(chǎn)品。這將成為網(wǎng)易嚴(yán)選進(jìn)一步擴(kuò)大用戶范圍、提升消費(fèi)頻次的障礙。

舉個(gè)例子，在網(wǎng)易嚴(yán)選上，賣得最好的床上四件套產(chǎn)品并非日式MUJI風(fēng)，而是網(wǎng)易嚴(yán)選與代工廠獨(dú)家合作的帶有中國(guó)傳統(tǒng)文化元素的產(chǎn)品；在高級(jí)雜志上備受贊譽(yù)的“性冷淡風(fēng)”，中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)可程度不如預(yù)期。

在這方面，互聯(lián)網(wǎng)是有優(yōu)勢(shì)的。

過去，代工廠生產(chǎn)完畢，要等到產(chǎn)品銷售季結(jié)束才有可能得到部分反饋，但現(xiàn)在，動(dòng)態(tài)銷售監(jiān)控是實(shí)時(shí)的，平臺(tái)可以即時(shí)將消費(fèi)者反饋的商品評(píng)價(jià)回饋給工廠。

更進(jìn)一步，借助電商消費(fèi)大數(shù)據(jù)，平臺(tái)甚至有可能提前預(yù)知消費(fèi)者可能喜歡的產(chǎn)品類型，從美學(xué)設(shè)計(jì)到產(chǎn)品細(xì)節(jié)，將制造數(shù)據(jù)庫(kù)向供應(yīng)鏈開放，讓大數(shù)據(jù)指導(dǎo)生產(chǎn)。

“我們表達(dá)用戶需求，把外部的設(shè)計(jì)資源開放給工廠，中國(guó)工廠的設(shè)計(jì)能力也很強(qiáng)，他們也會(huì)把握每年的潮流，雙方共同形成互補(bǔ)合作。我們現(xiàn)在最注重的是這種開放協(xié)作的模式?！?/p>

柳曉剛表示。

這種合作方式的標(biāo)桿不是任何一家電商企業(yè)，而是美國(guó)零售巨頭Costco。

Costco擁有一整個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，監(jiān)測(cè)到市場(chǎng)潮流趨勢(shì)時(shí)立刻啟動(dòng)設(shè)計(jì)，再依靠強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支撐，在一周內(nèi)完成設(shè)計(jì)、制造、出貨到賣場(chǎng)銷售的鏈條，產(chǎn)品可以根據(jù)市場(chǎng)銷售的實(shí)際需求來進(jìn)行顏色、形狀等個(gè)性化訴求進(jìn)行改變。

很多人將Costco的成功歸功于會(huì)員制帶來的忠實(shí)用戶，但別忘了，Costco僅僅有3700多個(gè)SKU，卻能夠滿足用戶從食品、服裝、家電等等全方位生活場(chǎng)景需求，這意味著每個(gè)單品都是爆款。持續(xù)制造流行單品的能力才是Costco牢牢吸引會(huì)員并讓他們不斷重復(fù)消費(fèi)的原因。

如果網(wǎng)易嚴(yán)選能夠通過大數(shù)據(jù)與強(qiáng)設(shè)計(jì)成功實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)鏈的指導(dǎo)與把控，形成爆款生產(chǎn)機(jī)制，則最終會(huì)走向一個(gè)良性的正向循環(huán)：

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消費(fèi)者對(duì)平臺(tái)品牌有信任感，既節(jié)約了時(shí)間成本，又購(gòu)買到滿意商品；

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平臺(tái)精準(zhǔn)把握消費(fèi)需求，獲得更多忠實(shí)用戶，實(shí)現(xiàn)高周轉(zhuǎn)率、低庫(kù)存，并極大節(jié)省營(yíng)銷費(fèi)用；

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工廠實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)與轉(zhuǎn)型，提升制造利潤(rùn)。

這才是“互聯(lián)網(wǎng)＋工廠”模式值得期待的未來，也是“電商黑馬”的真正價(jià)值所在。

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