生鮮新零售著陸：小龍蝦接棒帝王蟹

盒馬鮮生、小象生鮮、超級物種的相繼關(guān)店，為生鮮新零售狠狠潑了盆冷水，資本市場的態(tài)度也驟然轉(zhuǎn)變。

兩年前還是風口，引得阿里、騰訊、美團等互聯(lián)網(wǎng)巨頭爭相入局，一度被視為新零售賽道中最成功的樣板?？蔀楹蝹鞒鲫P(guān)店的消息后，諸如退場、燒錢、虧損等負面解讀，又如同潮水般蜂擁而至。

可以借用托托·沃爾夫的一個觀點：“媒體需要有頭條，這就會有兩種結(jié)果，要么捧你，要么就毀你?！?/p>

類似的場景在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)屢見不鮮，走向盈利關(guān)口的生鮮新零售自然不會例外。只不過在一連串的唱衰聲外，還需要一些非情緒化的思考：新零售本就是個試錯的過程，當?shù)弁跣返纳庑胁煌ǖ臅r候，巨頭們?yōu)楹尾豢梢栽谛↓埼r上“著陸”呢？

01 關(guān)店可能是新常態(tài)

超級物種的故事聽起來最為“凄慘”。

2016年超級物種虧損1.16億元，2017年虧損規(guī)模達到2.67億元，2018年前三季度的虧損比前兩年加起來還要多，數(shù)字高達6.17億元。以至于傳出了這樣的說法：超級物種內(nèi)部向區(qū)總、店長以及各大工坊合伙人發(fā)出了“最后通牒”——再不盈利，就要下課。

按照這樣的故事邏輯，超級物種上海五角場萬達店的離場，很可能就是無法盈利的結(jié)果，進而令讀者產(chǎn)生將生鮮新零售全盤否定的錯覺，甚至讓人懷疑那些操盤者的智商：明明就是個賠錢的生意，為何要從1家開到100家，然后才關(guān)店優(yōu)化。

之所以要為這樣的“現(xiàn)象”辯解，還需要跳出媒體“以小見大”的思維方式，從企業(yè)經(jīng)營的角度進行剖析。

按照贏商大數(shù)據(jù)給出的畫像，上海五角場萬達的區(qū)域消費力并不弱，其中25-34歲的人群占比最高。要知道，這些年輕人每天上下班通勤就要3個小時，加班時間可能不低于4小時，連做頓晚飯的時間都沒有，何談去生鮮零售門店去買菜。將這些人群歸為潛在消費人群，無疑是陷入“新中產(chǎn)”理論的錯誤選擇，經(jīng)營策略上的失誤。

另一個誤區(qū)在于對“帝王蟹”的過渡放大。不管是盒馬鮮生還是超級物種，營銷傳播中被放大的賣點往往是帝王蟹、波士頓龍蝦等網(wǎng)紅海鮮。應(yīng)該說這是一個巧妙的營銷觸點：通過網(wǎng)紅產(chǎn)品吸引用戶到店，再利用蔬菜、水果等流量變現(xiàn)。

可問題在于，普通人消費帝王蟹、波士頓龍蝦等高檔海鮮的頻率并不高。即便是在寧波這樣人均收入較高的沿海城市，大多數(shù)家庭只是在時令季節(jié)才會購買梭子蟹、皮皮蝦等嘗鮮，日常消費最多的是花蛤、蟶子、蝦類等小海鮮，帝王蟹、大龍蝦等不過是偶爾請客去海鮮大排檔才會點的美食。

生鮮新零售留下了“海鮮大餐”的標簽，吸引流量的同時卻高估了顧客到店的頻率，加上只覆蓋3公里的到家業(yè)務(wù)，客群進一步狹窄，唯有規(guī)?；拍茯炞C模式的可行性。

而在兩三年時間里上百家門店的布局中，難免有錯誤的“落子”，可以預(yù)見關(guān)店潮還將繼續(xù)。

02 后撤半步的生意經(jīng)

盒馬鮮生CEO侯毅提出過新零售的“填坑說”，直言“新零售有許多坑要填，填不過就將面臨被淘汰出局”。

客觀的說，侯毅的觀點很中肯，新零售本就是一個新物種，從想法到落地實踐的過程中，不可避免會出現(xiàn)這樣或那樣的失誤，導(dǎo)致出現(xiàn)了一種不和諧的現(xiàn)象：習慣于追風口的創(chuàng)業(yè)者，在新零售概念誕生之初就積極入場，當一種模式行不通的時候，巨頭們還有機會后撤半步，創(chuàng)業(yè)者多半要血灑沙場。

至少就目前來看，圍繞生鮮新零售的痛點主要集中在營銷和經(jīng)營上，產(chǎn)地直采、前置倉等模式創(chuàng)新并未有太多質(zhì)疑。

一個親身經(jīng)歷的例子，在寧波最大的海鮮批發(fā)市場中，正常大小面包蟹的零售價普遍在150塊左右，而盒馬鮮生寧波門店里的定價居然還要低上二三十塊。諸如產(chǎn)地直采、前置倉等模式重新改寫了產(chǎn)業(yè)鏈，所爆發(fā)出的優(yōu)勢不言而喻。

與之對應(yīng)的，為了填補營銷和經(jīng)營方面的“坑”，生鮮零售巨頭們的轉(zhuǎn)型也就無可厚非。

盒馬鮮生就是例證。在阿里百億資金的支撐下，盒馬鮮生在30個月內(nèi)開出了160家門店，僅有上海金橋等少數(shù)門店盈利，多半門店的營收數(shù)據(jù)尚未扭正。但在盒馬鮮生踩剎車的同時，盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站等新業(yè)態(tài)也相繼誕生，模式上與盒馬鮮生極為相似。比如盒馬菜市開在了距離大爺大媽更近的小區(qū)周邊，盒馬鮮生也單獨辟出“平價菜場”，主推1塊2塊錢的平價菜和10塊以下的水果。

由此可以看出兩點端倪：一是新零售開始去高端化，人群逐漸從新中產(chǎn)遷移到了大爺大媽等“菜場用戶”，針對不同人群的精細化運營取代了過去的標準店；二是生鮮零售開始跨賽道競爭，同一區(qū)域的流量被多個平臺分食，勢必會降低前置倉的訂單密度，注定是一輪見血的淘汰賽。

不難為盒馬鮮生這樣的巨頭找到轉(zhuǎn)型的理由。

有數(shù)據(jù)稱今年618期間生鮮電商的小龍蝦銷量同比增長高達900%，比起多數(shù)人望而卻步的帝王蟹，小龍蝦預(yù)示著普羅大眾的消費能力，也就成了生鮮新零售著陸的方向。

03 奶茶業(yè)態(tài)的啟示錄

歸根結(jié)底，生鮮新零售沒能打動年輕人。

當然，這里并非是妄斷當代年輕人不買菜做飯，而是生鮮零售所遭遇的悖論：高檔有品味的裝修配合網(wǎng)紅性質(zhì)的單品，成功激發(fā)了年輕人的嘗鮮欲，卻沒能將新鮮感轉(zhuǎn)化為習慣；平價蔬菜抓住了大爺大媽的剛需，又犧牲了客單價和利潤率。

在體驗、成功和效率的問題上，生鮮零售還需要向奶茶業(yè)取取經(jīng)。

最早的奶茶鋪，大多開在學(xué)校門口的人流聚集處，基本上都是粉末沖泡，定價在小學(xué)生都可以接受的范圍，純粹賺取“流量”的錢。但喜茶、奈雪的茶等網(wǎng)紅店的客單價已經(jīng)接近四十元左右，還時常出現(xiàn)排隊的情況，坪效上足以秒殺大多數(shù)餐飲店，甚至出現(xiàn)了向星巴克搶生意的態(tài)勢。

為何會出現(xiàn)奶茶這樣迅速崛起的商業(yè)模式？我找到了三個答案。

1、欲望滿足。不管是高端的喜茶、奈雪的茶，還是定價便宜些的CoCo、一點點，本質(zhì)上都是飲品，然后在糖分和咖啡因的助攻下發(fā)酵成了癮品。如果說星巴克滿足了休閑空間的需求，冰可樂的訴求在于“快樂和爽”，奶茶的消費動機則是欲望的滿足，或是對甜食的欲望，或是解渴的欲望，總之找到了吸引年輕人的欲望來源。

2、社交價值。奶茶的價值在不斷進化，尤其是網(wǎng)紅奶茶，在短時間內(nèi)經(jīng)歷了三個階段的價值變化：剛開始是用戶的新鮮感，在朋友圈拍照打卡；接下來是“逛街搭檔”，需求上替代了瓶裝飲料；最后是維系感情的社交價值，大有取代咖啡成為同事間、朋友間“社交潤滑劑”的價值。一言以蔽之，奶茶完成了從新鮮感到長期需求的蛻變。

3、年輕化營銷。奶茶業(yè)造網(wǎng)紅的速度可謂獨一無二，今天走紅的還是一點點，明天就被喜茶搶了風頭，后天又突然冒出了奈雪的茶，沒人知道接下來還會有哪些品牌。但營銷上的套路卻不無相似：買奶茶、拍照/錄視頻，在社交媒體上與朋友或粉絲進行互動，品牌主題與年輕人的個性高度融合。簡而言之，喝的不僅是奶茶，也是一種生活態(tài)度。

反觀生鮮新零售的營銷和經(jīng)營，主打帝王蟹之類的網(wǎng)紅海鮮也好，用“羊毛”換來的“買菜”入口也罷，都沒有跳出生鮮本身的價值，圍繞用戶的基本訴求下功夫，對于消費水平偏高但不喜歡買菜做飯的年輕人，自然感受不到G點所在。

04 新的較量才剛開始

并不急于為生鮮新零售蓋棺定論。

幾乎所有的生鮮新零售門店都標配了海鮮堂食，網(wǎng)紅食品也一茬接著一茬，與年輕人的接觸機會并不稀缺，還需要在經(jīng)營理念上做出改變。

比如盒馬鮮生里的海鮮價格比酒店里便宜了不少，可烹飪水平卻不敢恭維，或許還需要更開放一些，將不痛不癢的海鮮堂食，打造成有特色的網(wǎng)紅門店，抑或是將生產(chǎn)加工交給專業(yè)的第三方門店。畢竟傳統(tǒng)的商超都在轉(zhuǎn)變思路，騰出貨區(qū)擺放桌椅進行餐超混搭，吸引周邊的白領(lǐng)來解決早午飯問題，新零售門店還是要再“時髦”一些。

有必要重新思考這樣一個問題：什么是新零售？答案絕非是重構(gòu)人貨場，也絕非是線上線下的融合，而是思維方式的創(chuàng)新，不拘泥于某種固定的形式，結(jié)合消費群體行為習慣的變化不斷進行迭代。

由此來看，盒馬鮮生、永輝超市以及其他創(chuàng)業(yè)者的關(guān)店，不完全是個壞消息，不合時宜的業(yè)態(tài)終歸會被取締，試錯的過程中也不可避免出現(xiàn)失敗品。至少從“帝王蟹”到“小龍蝦”已經(jīng)可以看到新零售的求生欲，新零售運動所帶來的變革也才剛剛開始。

作者 | Alter 公眾號 | Alter聊IT

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品途商業(yè)評論2018十佳專欄作者

百家號千分好文出彩創(chuàng)作者

人人都是產(chǎn)品經(jīng)理年度作者

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