破局：7-11模式在中國為啥就一直走不通

天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往，利益是驅(qū)動(dòng)無數(shù)人奮不顧身參與進(jìn)來的最大原因。從這個(gè)角度講，在人員成本和租金越來越高的中國市場，傳統(tǒng)便利店模式因其缺乏足夠利益驅(qū)動(dòng)，一開始就輸在了起跑線上。

對于全世界來說，中國市場一直是個(gè)長期謎題，很多在國外流行已久，被證明屢屢成功的模式，一旦到了中國，就莫名遭遇潰敗，或裹足不前。有人將這種情況稱之為“沼澤地效應(yīng)”，比喻中國市場不一定就如想象的那般“人傻錢多”，其實(shí)是個(gè)泥潭。

最典型的就是風(fēng)靡日本，臺(tái)灣，香港的7-11便利店模式。同是文化圈，7-11便利店因在日本承擔(dān)了零售、鮮食、物流、出版、咖啡等服務(wù)的最后一公里的社區(qū)終端服務(wù)功能，盛極一時(shí)。但到了中國，卻頻頻傳出倒閉消息，比如近期給人印象深刻的那張《停止?fàn)I業(yè)告知函》：全時(shí)北京區(qū)域所有門店將于今年5月20日24點(diǎn)0分結(jié)束經(jīng)營，自5月11日起，全時(shí)便利店開始全場6折銷售......盡管隨后這一消息被改為“經(jīng)營進(jìn)行調(diào)整”，但全時(shí)迎來至暗時(shí)刻當(dāng)無疑問。

全時(shí)號(hào)稱“7-11學(xué)徒”，是7-11便利店模式的忠實(shí)中國跟隨者，也是北京數(shù)量最多的便利店，超過7-11。

疫情是壓倒全時(shí)的最后一根稻草，但全時(shí)的命運(yùn)實(shí)際是本土便利店的一個(gè)縮影，《2019中國便利店發(fā)展報(bào)告》顯示，雖然經(jīng)過多年發(fā)展，但去年全國便利店數(shù)量只有12萬家，約合每11666人擁有一家便利店，與發(fā)達(dá)國家每3000人擁有一家便利店的“便利指數(shù)”相比差距巨大。

是什么影響到7-11模式在中國的發(fā)展呢，是中國人收入低撐不起便利店？參考美國、日本的商業(yè)發(fā)展經(jīng)驗(yàn),人均GDP達(dá)到3000美元時(shí),是便利店的發(fā)展期;人均GDP達(dá)到5000美元時(shí),便進(jìn)入便利店的快速成長期;人均GDP達(dá)到1萬美元時(shí),則進(jìn)入市場飽和期，中國在2019年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)人均GDP1萬美元，但有便利店的社區(qū)還寥寥無幾。而此時(shí)，距離1992年，第一家7-11在深圳開業(yè)，傳統(tǒng)便利店引入中國已有28年。

人均GDP都過萬了，北上深等一線城市人均GDP甚至都已經(jīng)到2萬美元檔，達(dá)到發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的標(biāo)準(zhǔn)，但便利店在中國卻一直發(fā)展不起來，恐怕已經(jīng)不是貧富所能解釋。

最根本的原因還是生不逢時(shí)。1974年，日本的第1家7-11便利店在東京正式營業(yè)，7-11模式的爆發(fā)實(shí)際上是伴隨著日本的經(jīng)濟(jì)奇跡日本向發(fā)達(dá)社會(huì)的過度。三十年后，7-11模式要在中國復(fù)制同樣的爆發(fā)，但實(shí)際上世界已經(jīng)與七十年代大為不同。最重要的一點(diǎn)是，中國經(jīng)濟(jì)和中國人的生活方式是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長變遷，形成了完全不同的消費(fèi)土壤，土壤不同了，7-11模式卻抱殘守缺，沒有大的變化，就很難收獲消費(fèi)者的認(rèn)同。

比如7-11模式幾十年來一貫提出的種種便利，對中國人來說實(shí)際上并不一定足夠便利。7-11模式是最后一公里，但中國的電商已經(jīng)解決了這一問題；香港、東京的7-11便利店一大便利是給地鐵卡充值，但在中國一個(gè)手機(jī)就能解決；7-11便利店主打24小時(shí)營業(yè)，但中國一開局就是探索無人便利店，用機(jī)器取代人工，掃碼開門、自助購物。

去年有一則新聞：日本大阪一家7-ELEVEn店主因擅自縮短營業(yè)時(shí)間而被總部追責(zé)，面臨天價(jià)違約金的處罰。由于人力不足，夜間收入不高，在總部要求24小時(shí)營業(yè)的規(guī)定下，加盟商與總部之間的矛盾愈發(fā)明顯，甚至引起日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省的破例干預(yù)。

這不止是24小時(shí)營業(yè)要不要堅(jiān)持的問題，實(shí)際上暴露出傳統(tǒng)便利店模式的一大痼疾：市場競爭愈發(fā)激烈，利潤越來越微薄，但總部對加盟商的控制卻益發(fā)嚴(yán)格。被束縛的加盟商難以應(yīng)對市場的變幻萬千，稍不留神，就會(huì)造成虧損。

對比相對穩(wěn)定、缺乏活力和固化的日本市場，中國市場競爭的激烈程度估計(jì)要放大數(shù)倍，這種情況下，7-11模式如果不能因地制宜靈活變革，而是生搬和移植國外模式的話，就很容易使加盟商陷入困境。而這個(gè)問題又幾乎不可能解決，因?yàn)槟切枰笃橇Α⒋笞兏?，甚至變革之?-11就不是7-11了，這種變革對更需要模式穩(wěn)定、品牌穩(wěn)定的加盟模式尤其致命，需要總部有與加盟商共同承擔(dān)變革成本的犧牲與魄力。

但至少從目前觀察，從最早推行加盟制度的7-11身上還看不出這樣的準(zhǔn)備與行動(dòng)。而加盟商也因成本高企，沒有太多余力加大例如新技術(shù)、新模式方面的投入。

《 AI財(cái)經(jīng)社》昨天一篇相關(guān)報(bào)道披露了一些7-11便利店運(yùn)行的細(xì)節(jié)，報(bào)道稱，7-11在北京地區(qū)分為特許加盟連鎖和經(jīng)營委托加盟兩種方案。兩者的區(qū)別在于前者需要加盟商提供店鋪和裝修，以及自備80萬元的資金。后者的店鋪、裝修和設(shè)備由7-11提供，資金要求也降低至35萬元，但相應(yīng)的毛利分成比例也較低，一般只能拿到32%，并且加盟商還要承擔(dān)人工、商品廢棄等成本。

據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，7-11還會(huì)規(guī)定加盟者要有兩名專職的經(jīng)營者（最好是夫妻）。為什么最好是夫妻檔？有零售專家解釋，7-11的利潤分配邏輯更符合小夫妻創(chuàng)業(yè)，因?yàn)閽瓴涣舜箦X，但又需要緊密的關(guān)系才能維持，等于長期持有一個(gè)穩(wěn)固的“合伙人”群體為公司創(chuàng)造價(jià)值。但加盟者能為自己創(chuàng)造多高的回報(bào)？這取決于每個(gè)人的期待值不同。一個(gè)經(jīng)營過7-11加盟店的網(wǎng)友算了一筆賬：一對夫妻，前期投入近百萬元經(jīng)營一個(gè)便利店，每天至少工作12個(gè)小時(shí)，如果門店位置夠好，一年的凈利大概在20萬元左右。

20萬是一個(gè)家庭的收入，環(huán)顧中國看似不少，但考慮到夫妻兩個(gè)人的勞動(dòng)投入、時(shí)間投入、資本投入、大城市的生活成本、機(jī)會(huì)成本、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等，加盟便利店就變成一個(gè)苦差事，因?yàn)榧偃绶蚱迋z是普通白領(lǐng)，一年也能有20萬收入，還帶社保，還不用承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，不用24小時(shí)營業(yè)。如果不是白領(lǐng)，開滴滴專車也能有差不多的收入。

說到這里，其實(shí)邏輯就比較明晰了。傳統(tǒng)便利店之所以在中國一直難以大發(fā)展，根本原因是因其缺乏足夠的利益驅(qū)動(dòng)，這種利益驅(qū)動(dòng)是多方面的，有可能是在踏足藍(lán)海領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)豐厚利潤，也有可能是背后有強(qiáng)大的資本驅(qū)動(dòng)（比如燒錢補(bǔ)貼）給予了更多回報(bào)，也有可能是因?yàn)樾录夹g(shù)的采用導(dǎo)致成本降低獲得了更大利潤空間。

總之，天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往，利益是驅(qū)動(dòng)無數(shù)人奮不顧身參與進(jìn)來的最大原因。從這個(gè)角度講，在人員成本和租金越來越高的中國市場，傳統(tǒng)便利店模式因其缺乏足夠利益驅(qū)動(dòng)，一開始就輸在了起跑線上。

當(dāng)然，這并不是說社區(qū)便利店就是夕陽產(chǎn)業(yè)，相反，對于剛剛啟動(dòng)大規(guī)模城市化的中國而言，社區(qū)經(jīng)濟(jì)依舊是一片藍(lán)海，社區(qū)便利店也是一大風(fēng)口，前提是什么樣的便利店，傳統(tǒng)便利店不變革終將消失，“倒閉潮”只是個(gè)開始，但新技術(shù)、新零售卻將是一個(gè)巨大風(fēng)口。

從這個(gè)角度講，目前處境尷尬的傳統(tǒng)便利店加盟商其實(shí)也沒必要絕望，因?yàn)樵诖笫袌龇秶鷥?nèi)，巨頭和大資本都正手握巨款，虎視眈眈準(zhǔn)備殺入，所謂收編，所謂賦能，作為最后一公里鏈條的上的關(guān)鍵棋子，傳統(tǒng)便利店們?nèi)杂写齼r(jià)而沽的價(jià)值。

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