5月18日阿里發(fā)布Q1財報，這應該是史上信息量最大的阿里財報：除了收入同比增長2%、經調整EBITA同比增長60%等反映過去的經營業(yè)績外，更受外界關注的是阿里釋放的大量的變陣消息。
50天后，阿里“1+6+N”改革全面落地
3月28日，阿里巴巴集團董事會主席兼CEO逍遙子（張勇）以內部信的方式，宣布阿里進行“1+6+N”組織架構調整，成為阿里創(chuàng)辦24年來最重要的組織變革。
消息宣布后，外界對阿里組織架構調整落地的消息一直都倍感興趣，調整將以何種方式落地、哪家子公司率先上市，阿里集團還剩下些什么？諸多分析、猜測與傳言充斥網絡。
50天后，阿里巴巴在財報中給出了官方答案：云智能集團將從阿里集團完全分拆獨立走向上市，菜鳥、盒馬啟動上市計劃，阿里國際數字商業(yè)集團啟動外部融資，六大業(yè)務集團正式成立董事會。
相較于財報數據而言，最值得關注的無疑是變革落地的進度，因為前者只反映了過去一個季度以及一個財年的表現，后者則將決定未來十年甚至更長的歲月里，阿里以何種方式、何種路徑、去向何方。眾所周知，阿里巴巴的一個愿景目標是做一家活102歲的企業(yè)，今年阿里24歲，仍是弱冠少年。
50天后，阿里組織架構劇變就有了大量實質性落地動作，其變革決心之大、執(zhí)行力之強可見一斑。俗話說船大難掉頭，大公司的組織架構調整涉及到人、財、物、事，往往牽一發(fā)而動全身。阿里這一次“1+6+N”的調整還涉及到子公司獨立化、云智能這等規(guī)模的大公司分拆、多家公司的上市規(guī)劃，說是“重組式架構調整”也不夸張。只用50天，阿里就有了里程碑進展，變陣也相當敏捷，蹄疾步穩(wěn)也說明阿里對旗下業(yè)務獨自面對市場承擔風雨，充滿信心。
對于外界高度關注的核心業(yè)務的未來計劃，阿里給出了相對確定的時間表，包括計劃在未來 12 個月將云智能集團從阿里集團完全分拆并完成上市，在股權和公司治理上形成一家與阿里集團完全獨立的新公司；已批準啟動菜鳥集團上市計劃，預計在未來12到18個月內完成，而盒馬上市預計在未來6到12個月內完成；阿里國際數字商業(yè)集團啟動外部融資。從時間表來看，阿里未來1-2年在分拆、融資、上市等維度還有大量的工作要做。公布時間表，也可以給市場更多信心。
特別值得一提的是，從六大業(yè)務集團迅速成立獨立的董事會來看，阿里真正做到了足夠放權讓業(yè)務集團和子公司獨自經營。但也絕不是徹底放手不管，業(yè)務集團董事會成員均由業(yè)務操盤手與阿里集團的專業(yè)干將組成，這樣的人員架構可以確保業(yè)務集團在保持相對獨立的基礎上，可以傳承阿里優(yōu)秀的企業(yè)文化、管理經驗、核心能力，行穩(wěn)致遠。不同業(yè)務相互獨立卻又有深度協(xié)同，就像木棉與橡樹一樣互相獨立，但“根，緊握在地下；葉，相觸在云里”。
這次轟轟烈烈的架構調整，很容易讓人聯想到2022年年底逍遙子（張勇）在內部信的一個關鍵詞：“進”，2023年，阿里變得前所未有的“進擊”，生猛。
前無古人，阿里成了大廠“架構師”
在全球科技巨頭中，阿里都算得上組織架構調整最頻繁的一家，擁抱變化是阿里價值觀六條之一，這樣的文化也傳遞到了每一個阿里人身上?！坝肋h不變的是變化”，對于阿里來說，變化“稀松平?！薄Ｒ晃话⒗镏袑釉鴮γ襟w表示：“阿里每年都會進行組織架構調整，就像過年一樣，不調整沒了年味?！?/p>
不算小的調整，自2011年來阿里就有8次集團層面的組織架構調整，其中就包括2015年的“大中臺，小前臺”、2021年四大業(yè)務板塊“多元化治理”等重要調整。
相對而言，跟阿里同一個體量的騰訊則堅持“七年一調架構”，上一次架構調整要追溯到2018年9月30日的“930變革”，當時騰訊圍繞產業(yè)互聯網戰(zhàn)略調整組織架構，騰訊云以及其他To B相關的業(yè)務被裝進新成立的云與智慧產業(yè)事業(yè)群(CSIG)里。
為何頻繁進行架構調整？如果不了解內情，有人可能會覺得這是阿里“愛折騰”所致。但如果了解阿里的業(yè)務邏輯與企業(yè)文化，就很容易理解，為何阿里會不斷自我求變。
正如管理大師德魯克說：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是依然用過去的邏輯在做事?！倍⒗锝M織變革的核心目的，正是為了應對變化。
2016年，我在《從不斷的架構調整，看BAT的風格迥異》一文中就曾分析過，為何阿里成為調整組織架構最頻繁的一家，結論是：這是業(yè)務特性決定。因為阿里早已不是一家電商/零售公司，其業(yè)務覆蓋比騰訊等大廠要廣得多。作為一個巨大的商業(yè)實體，阿里業(yè)務跨度巨大、變化太快，“只有大量子公司的架構才能適配業(yè)務的廣度，業(yè)務矩陣化則有利于扁平化管理，競爭更加激烈，每個子公司都有機會崛起。”
時至今日，阿里的組織架構調整已不再是適應業(yè)務發(fā)展的被動需要，而是面向未來的主動抉擇。張勇在宣布變革前就已表明其治理理念：“用生產關系的先進性來驅動先進生產力的釋放，用組織的創(chuàng)新去驅動業(yè)務的創(chuàng)新”。而在2021年7月發(fā)出的一封題為《讓組織更敏捷，讓文化更簡單》的全員信中，張勇就曾指出，“面對快速變化和高度競爭的市場，我們的組織必須變得更敏捷。敏捷組織的建設必須從集團頂層開始做起?！?/p>
因此，這次阿里的變革本質就是一場生產關系的變革與組織管理的創(chuàng)新。對內，阿里回答了一個關鍵問題：“阿里人為誰而戰(zhàn)”，阿里云智能、菜鳥、盒馬等走過多年的業(yè)務獨立經營后，將徹底激發(fā)員工的創(chuàng)作力、釋放組織的生產力，本質跟當年的“小崗村”包產到戶并無不同；對外，阿里通過此次進化，將可以更好地迎接劇變的新時代，這個“新”，既有ChatGPT大模型AI技術引爆的新一代數字生產力，也有百年未有之大變局下的世界“VUCA”新局勢。
只有先進的生產關系才能釋放生產力，不同時代需要不同的生產關系，這些年來，阿里一直在通過組織變革推動生產關系變革，帶動業(yè)務創(chuàng)新。
變陣后的阿里，有人說很像傘形公司Alphabet（Google母公司），也有人說看著跟巴菲特的伯克希爾·哈撒韋公司相似，確實，新的阿里跟這些公司都有一些共同點，但又有很多不一樣。跟伯克希爾·哈撒韋不一樣，阿里不是一家以財務投資為主業(yè)的“財團”；跟Alphabet有“投資控股集團”這樣的形似，但在集團與“6+N”組織層面卻有敏捷的“神”，以“快中臺，強前臺”的形式迎接變化。
“1+6+N”的新阿里，“前無古人”，且一定不是阿里集團的“最終態(tài)”，如果在未來一兩年內阿里再度“變陣”，我也絲毫不會覺得意外。
德魯克說，管理是一門真正的博雅藝術（Liberal Art），組織架構的設計又何嘗不是，這正是管理最具象的體現。在一次次組織架構變陣中，阿里不斷進化，不斷適應劇變的環(huán)境，不斷壯大。阿里也成了大廠里面最懂進化的“架構大師”。
物競天擇，適者生存；變化不息，“進”者發(fā)展。
后有來者，新阿里將掀起大廠變陣潮
阿里求變，本質是應對內部與外部的變化。但阿里面對的變化，所有企業(yè)都很難置身事外，特別是同等規(guī)模的“大廠”，對內，企業(yè)成長到一定規(guī)模都會面臨組織龐大而臃腫的問題，如何巧妙地“化整為零”？對外，百年未有之大變局影響著每一個企業(yè)，這里的變局既有世界商業(yè)環(huán)境的劇變，更有AI新技術大爆發(fā)所帶來的持續(xù)沖擊波。
在劇變的時代，如果企業(yè)組織不進化，不能形成敏捷的陣型，不能保持創(chuàng)新的活力，不能駕馭多元化的業(yè)務，將很快會被時代給淘汰，正如雅虎、柯達、諾基亞等昔日巨頭的境遇一樣。
特別是對于平臺型公司而言，企業(yè)治理更是一個全新的管理課題，原因在于：平臺型公司通過網絡與技術，組織了社會化的供給，調度著社會化的生產力資源，滿足著全域市場的客戶需求，治理難題既涉及到內部組織，也涉及到平臺經濟中的每一個參與者。也正因為此，平臺經濟如何高質量發(fā)展、超大型企業(yè)如何高效治理，在全世界管理學界依然是大的課題，許許多多大型平臺型企業(yè)都做過彎路，踩過大坑，交過學費。
前些年面臨C2C、B2C、移動化、云計算等等沖擊時，阿里一次次通過重塑自我，通過主動擁抱變化成功地適應了變化，進而取得了跨越式發(fā)展，今天，阿里再度求變迎接全新的AI時代。
當阿里在摸著石頭過河時，很多企業(yè)在組織進化層面“摸著阿里過河”。從“履帶戰(zhàn)略”到“中臺戰(zhàn)略”，從“多元化治理”（經營責任制）再到“1+6+N”的328變陣，阿里每一次組織變革與戰(zhàn)略升級，都在被業(yè)界、學界與媒體研究，很多同行也會跟隨阿里的步伐進行類似的架構調整，比如2015年阿里首倡的“中臺戰(zhàn)略”就被字節(jié)、京東、美團、滴滴效仿；在阿里宣布1+6+N之后，京東也發(fā)布公告稱擬分拆旗下京東產發(fā)和京東工業(yè)于港交所主板獨立上市，與此同時，京東在集團層面正在進行密集的人事架構調整，CFO許冉解題徐雷擔任集團CEO也引發(fā)了行業(yè)熱議。接下來，字節(jié)、騰訊、美團等等超大型平臺公司加速變陣以迎接全新的時代，也將是大概率的事件。
今天我們處在劇變的VUCA時代，企業(yè)不變就是等死。當然，歷史上任何變革，都會面臨內部的陣痛與外部的質疑，甚至可能會引發(fā)撕裂式的巨震。前方大浪滔天，阿里已經為此做好了準備，其他大廠都準備好了嗎？
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