Clay Johnson曾供職于多家知名企業(yè)，諸如FedEx、波音公司和通用電氣。一年前，他加盟了沃爾瑪旗下公司，擔任沃爾瑪CIO，專攻技術(shù)領(lǐng)域。
據(jù)他介紹，僅僅在美國，沃爾瑪就有230萬員工和5000家門店。因此，在入職初期，Johnson把精力重點放在了盡可能多地接觸公司員工、熟悉公司業(yè)務(wù)和了解公司手頭項目上。
此外，基于四條工作原則，他還開始著手改變IT部們的工作氛圍，即保證工作透明、支持公開辯論、人人都能表達想法、善于從失敗中汲取經(jīng)驗。
Johnson認為，IT部門當前的工作重點是借助人工智能為IT建立產(chǎn)品模型，完善不同產(chǎn)品領(lǐng)域的端到端服務(wù)，并提升一部分產(chǎn)品的過程自動化功能。
為此，福布斯專欄作者、IT咨詢公司Metis Strategy總裁Peter High對Johnson進行了進一步訪談，與他深入探討了這些話題：
Peter High：是否可以介紹一下您作為沃爾瑪CIO和全球企業(yè)咨詢服務(wù)部（GBS）副總裁的工作內(nèi)容？
Clay Johnson：入職之后，我整合了內(nèi)部技術(shù)和共享服務(wù)團隊。我們的工作涉及內(nèi)部運行的所有技術(shù)，包括服務(wù)器安全、企業(yè)系統(tǒng)、機器學(xué)習(xí)（ML）、分析方法，以及人工智能（AI）。電子商務(wù)和客戶接洽人員轉(zhuǎn)由首席技術(shù)官 Jeremy King接管。而我主要管理公司內(nèi)部的其他事務(wù)，大多面向供應(yīng)商，而非客戶。
共享服務(wù)部門承擔著公司所有的事務(wù)性工作。目前，我們在全球共有八處不同的共享服務(wù)點，分別位于墨西哥、哥斯達黎加、巴西、英國和美國（不止一處）。目的在于集眾人之力共同開發(fā)出更高效的機器。
我們相信，這兩個團隊結(jié)合后的能力是不可估量的，它使我們能夠借助技術(shù)驅(qū)動端到端的服務(wù)。我認為會有越來越多的公司開始這么做。
High：那么，在這個過程中如何更好地利用數(shù)字技術(shù)？
Johnson：關(guān)鍵是要持續(xù)關(guān)注客戶，而我的客戶其實就是公司內(nèi)部員工。沃爾瑪員工多達200多萬名?；谶@樣的人數(shù)基礎(chǔ)，抓住提升生產(chǎn)力的時機，或通過不同工具和服務(wù)改進溝通，都將在很大程度上提升效率。
十年前，商業(yè)技術(shù)（business technology）要優(yōu)于客戶技術(shù)（customer technology）。不過現(xiàn)在恰恰相反。生活中員工接觸到的許多技術(shù)都比工作中來得智能。他們開始期望工作中的用到的技術(shù)也能像社交媒體和智能手機用起來一樣順手，希望移動辦公和觸屏技術(shù)能夠更加普及。所以，我們的內(nèi)部技術(shù)和共享服務(wù)團隊也在試圖隨時隨地為員工提供他們所需要的工具和數(shù)據(jù)。
High：在這種情況下，您的團隊需要在哪些方面做出改變從而提升自己的綜合技能呢？您又是如何平衡新員工招聘、老員工培訓(xùn)以及與外部的企業(yè)合作的？
Johnson：員工是我們最重要的財富。沒有人才，公司將止步不前。因此，領(lǐng)導(dǎo)必須要做的一件事就是提拔比你聰明的員工，雖然這對很多人來說不容易，但我一直在嘗試這么做。
我們始終把致力于技術(shù)革新作為用人原則，并不斷引進技術(shù)型人才從而為公司帶來創(chuàng)新。近幾十年來，技術(shù)對企業(yè)的影響越來越大，技術(shù)的發(fā)展也在不斷推動企業(yè)變革。一旦決策錯誤，企業(yè)將難以發(fā)展。
其中，移動應(yīng)用、大數(shù)據(jù)分析和人工智能徹底顛覆了企業(yè)的管理思路、運營方式以及與客戶交互的模式。所以，知人善用非常重要。這方面，我的具體做法包括合理任免、提升員工技能、吸納外部人才。
沃爾瑪非常幸運，能擁有這么多人才。我們的創(chuàng)新項目覆蓋了全國，同時我們也非常重視人才，這將幫助我們不斷進步。
High：您談到，您的客戶是全公司的200多萬員工，那么，您是如何滿足這么多人的需求的呢？
Johnson：其實很難辦到。因此我在入職時，重點關(guān)注這三個方面：接觸公司員工，熟悉公司業(yè)務(wù)，了解公司項目。
熟悉業(yè)務(wù)能夠幫助我們優(yōu)化工作。最初六個月，我拜訪了很多團隊，了解他們的日常工作。這使得我們進一步了解了大家的工作方式和使用的各種工具。此外，我還考察了很多線下門店，了解它們和配送中心的運營情況。每次和這些團隊坐在一起，我都能學(xué)到新東西。
我一直認為，IT部門必須比業(yè)務(wù)部門自身更了解業(yè)務(wù)。只有對事物運作和客戶有了深入了解，才能作出改變、產(chǎn)生影響。這是所有領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該重視，卻常常被忽略的。
High：您描述的很多內(nèi)容都體現(xiàn)了文化觀念革新，至少在您領(lǐng)導(dǎo)的團隊內(nèi)部是這樣的。文化觀念革新改變的是人們的為人處事方式，因此最為困難。那么您具體是怎么做的呢？
Johnson：我認為，文化是公司的基本要素，它常常與公司的價值觀融合在一起。以沃爾瑪為例，價值觀由創(chuàng)始人和他們所做的工作決定。另一方面，文化必須不斷發(fā)展，員工和潛在的文化價值是決定公司成敗的兩個重要因素。
在我看來，企業(yè)文化中有四個關(guān)鍵要素。第一是透明度。你必須對團隊成員完全透明，它將使得團隊成員能夠了解你的構(gòu)想，并適應(yīng)公司的發(fā)展方向。
第二，開展公開辯論。為員工營造可以相互辯論和挑戰(zhàn)的環(huán)境至關(guān)重要。同時，還要保證他們回到工作崗位后，還需要繼續(xù)共事，共同合作。如果能夠討論、辯論，能夠互相挑戰(zhàn)，總能得到正確答案。這種辯論能力是文化的重要組成部分，但許多公司不具備這種能力。
第三，確保員工能夠自由地表達想法。這又與透明度和公開辯論有所關(guān)聯(lián)。人們是否覺得自己可以提出想法和問題呢？他們能否自信地表達想法？這點能促使員工提出更多有意義的想法和建議，并主動通過切實的方式解決問題。
第四，是我在GE學(xué)到的——快速試錯。前三點我已經(jīng)在之前工作過的幾個公司實踐過，但這一點是最新的。它將使員工坦然面對失敗，這是非常重要的。很多人并不習(xí)慣這個模式，包括我自己。但是你必須得坦然接受：不是所有事都會一帆風順。你必須做到失敗后不斷改變，確保公司滿意。我們應(yīng)該慶祝失敗而非因此受到懲罰，如果沒有失敗，就不會進步。
以上就是我所認為的文化四要素，但我要重申，透明是一切的基礎(chǔ)。
High：您的職責包括提高IT效率和改進業(yè)務(wù)流程。您也提到，作為CIO需要比業(yè)務(wù)本身更了解業(yè)務(wù)，包括指導(dǎo)業(yè)務(wù)的流程。能介紹一下您在提高IT效率、改進業(yè)務(wù)流程方面做了哪些努力，以及是如何和團隊一起實現(xiàn)這些目標的嗎？
Johnson：我們正在做兩方面的努力。首先，我們正在把工作重心轉(zhuǎn)向產(chǎn)品模型和端到端的服務(wù)。通過創(chuàng)建一個單線程所有權(quán)模型（single－threaded ownership model），每個人都能知道所有與之相關(guān)的組成部分的信息。在大部分企業(yè)的傳統(tǒng)IT架構(gòu)中，存在很多的信息化孤島，會產(chǎn)生諸多碎片化問題。當然，也沒有必要將所有信息都集中在一個人手中。這將導(dǎo)致很難改進流程、關(guān)閉或升級系統(tǒng)，也難以提高效率。
過去的六個月里，我們一直在研究這個產(chǎn)品模型，并且已經(jīng)開始在公司小范圍內(nèi)實施。今年二月初，我們將會全面地推出這一模式，并將基于此開發(fā)其他相關(guān)產(chǎn)品。我們計劃從財務(wù)部門入手，將財務(wù)中的每個流程都對應(yīng)到一個負責人身上，而IT部門在其中的角色是提供所有的支持和服務(wù)。
一旦我們能夠全面提供端到端的服務(wù)，提高流程效率就成了關(guān)鍵問題。為此，我們開始使用人工智能來提升過程自動化，從而解決這個問題。今年，我們在系統(tǒng)內(nèi)部署了大約500個不同的自動程序。內(nèi)部技術(shù)和共享服務(wù)團隊的整合賦予了我們大規(guī)模部署人工智能（AI）解決方案的能力。
High： 您的團隊在全球共有10000名的員工。您如何管理？比如，之前您談?wù)撨^轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)品模式會對他們產(chǎn)生影響，你是如何設(shè)置優(yōu)先權(quán)的呢？您又如何保證這10000人每天都投入工作且有所產(chǎn)出呢？
Johnson：關(guān)鍵在于優(yōu)先次序，而優(yōu)先次序的關(guān)鍵在于了解顧客和業(yè)務(wù)。首先要了解一些有助于轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)的重要杠桿。比如，和高級主管交流，可以更好地理解公司大方向，從而提高效率、增加利潤以及提高生產(chǎn)。比如，我們的當務(wù)之急是應(yīng)用AI和機器學(xué)習(xí)完善業(yè)務(wù)進程。
五到十年前，技術(shù)還被看作是輔助，而現(xiàn)在，技術(shù)已經(jīng)成為工作必不可少的手段。因此，可以看到大家都已經(jīng)越來越重視技術(shù)。這也正是我們將共享服務(wù)與內(nèi)部技術(shù)團隊結(jié)合的原因。這使我們發(fā)現(xiàn)了許多業(yè)務(wù)和客戶層面的價值。
High：您在紐約和硅谷等地也有很多的研發(fā)團隊。這些團隊如何協(xié)作？您是如何決定他們的研究領(lǐng)域呢？
Johnson：你必須知道在哪里能得到最優(yōu)秀的人才。在本頓維，我們擁有大量人才，能夠了解業(yè)務(wù)和所有相關(guān)流程。我們的目標是：與具有創(chuàng)新力的企業(yè)或機構(gòu)形成互補。比如在達拉斯，我們和一些學(xué)術(shù)機構(gòu)合作，向已經(jīng)涉足該領(lǐng)域的大公司學(xué)習(xí)經(jīng)驗；在奧斯汀，我們尋求與很多初創(chuàng)企業(yè)合作；在本頓維總部，我們齊心協(xié)力創(chuàng)造高效機器，力求利用機器學(xué)習(xí)和人工智能研發(fā)最新最尖端的技術(shù)。我們開始利用物聯(lián)網(wǎng)和傳感器改善倉庫能源使用，尤其是冷藏管理部分。
在通用電氣，我就一只非常關(guān)注物聯(lián)網(wǎng)。因此，一到沃爾瑪，我就希望將物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用于此。單單在美國，沃爾瑪就有5000多家門店，物聯(lián)網(wǎng)、人工智能和其他類似技術(shù)，能夠讓我們做很多有趣的事情。不僅能夠提升消費者的體驗，也能提升沃爾瑪?shù)暮诵倪\作效率。
High：在之前一些公司的任職經(jīng)歷帶給您哪些收獲呢？
Johnson：上大學(xué)時不知道我想要做什么。我曾在海岸警衛(wèi)隊干過五年。這段時間我學(xué)到了團隊協(xié)作的重要性。成為團隊中的一分子的這一理念，奠定了我事業(yè)的根基。
大學(xué)畢業(yè)后，我去了FedEx。在那里，讓我認識到“IT人員必須與業(yè)務(wù)部門更了解業(yè)務(wù)”的道理。我曾經(jīng)參與過一個項目，但卻慘敗。原因在于我們中沒有一個人肯花時間去學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)。我們只是對商業(yè)運作做出假設(shè)，但實際情況卻大相徑庭。此外，我在那里學(xué)到的第二點是，從失敗中汲取經(jīng)驗。
波音是一家國際公司，業(yè)務(wù)遍布世界各地。我學(xué)到的不僅是如何在全球化背景下工作，也更好地理解了團隊協(xié)作、商業(yè)和制造業(yè)運營等等。
而如之前所說，在通用電氣的經(jīng)歷我學(xué)會了如何快速試錯。這是我事業(yè)的轉(zhuǎn)折點，因為之前我絕對不會把失敗當作是機遇。而在通用電氣的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，我學(xué)會了從失敗中吸取經(jīng)驗。
像波音和通用電氣這樣的公司可以不斷得到發(fā)展，原因是他們能徹底改造和顛覆自我，并接受失敗。而大多數(shù)公司都不會一而再再而三地去嘗試和實踐。
現(xiàn)在沃爾瑪也是如此。我們從失敗中汲取經(jīng)驗、徹底顛覆自我以求在電子商務(wù)中占據(jù)一席之地。我們現(xiàn)在做的事情，在五年或者十年之前是絕對想不到的。
當然，在沃爾瑪數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，也可以看到很多試錯的模型被付諸實踐。因為事物總是在改變，所以失敗在所難免。如果無法積極面對失敗，則需另謀出路。許多公司無法接受失敗，也就無法完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
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