簡(jiǎn)介：疫情過后，我們可能會(huì)很快進(jìn)入第四消費(fèi)時(shí)代。智能硬件企業(yè)把控好運(yùn)營節(jié)奏，撐過疫情，迎來晴天!
作者：云丁&鹿客
4月26日，眾多創(chuàng)業(yè)者關(guān)注的「GMIC x 谷倉智能硬件峰會(huì)」上，12位本領(lǐng)域的一線實(shí)踐者，真誠分享了他們探索路上的一些思考和總結(jié)。
這一次，他們萃取了自己的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，一次性地分享給了大家。
幾乎每一個(gè)觀點(diǎn)，均為有獲得感的知識(shí)點(diǎn)。
谷倉創(chuàng)業(yè)學(xué)院執(zhí)行院長(zhǎng)王奕夫，開場(chǎng)為大家分析了“站在現(xiàn)在看未來，智能硬件的企業(yè)的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪兒?”
當(dāng)我們來看趨勢(shì)的話會(huì)發(fā)現(xiàn)，大家正在從移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)階段過渡到物聯(lián)網(wǎng)階段。那么我們要思考的點(diǎn)是：在未來幾年中，物聯(lián)網(wǎng)都存在什么樣的機(jī)會(huì)?
具體來說，可以分為三點(diǎn)：
第一點(diǎn)是，我們的消費(fèi)已經(jīng)從之前的品牌和工廠主權(quán)，轉(zhuǎn)移到了用戶主權(quán)時(shí)代。
這個(gè)怎么說，首先來看是大眾社會(huì)分裂，小眾社會(huì)崛起。在過去我們品牌和工廠重點(diǎn)解決的是有和沒有的問題，用戶選擇其實(shí)是比較有限的。但是隨著我們生活水平的不斷提高，現(xiàn)在我們可選擇的產(chǎn)品越來越多。
而小眾社會(huì)崛起更多的是我們根據(jù)他的品味、興趣愛好的劃分，尤其是現(xiàn)在有越來越多的特定場(chǎng)景下的特定需求，我們都需要用特定的產(chǎn)品去升級(jí)和改造。比如須眉科技做的便攜式剃須刀，主打的就是差旅人群，就聚焦這一個(gè)點(diǎn)，它也能銷量超百萬臺(tái)。
所以在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，隨著技術(shù)的進(jìn)步、基礎(chǔ)設(shè)施的完善，用戶主權(quán)時(shí)代在一步步來臨。
第二點(diǎn)是萬物互聯(lián)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)為我們打造了非常好的基礎(chǔ)設(shè)施。同時(shí)隨著像傳感器等一系列硬件的發(fā)展，物聯(lián)網(wǎng)也開始了新征程，各種產(chǎn)品的IoT化也帶來了巨大商機(jī)。
舉一個(gè)例子，比如像驅(qū)蚊器，它為什么還要IoT化呢?其實(shí)核心原因在于，我們需要將它可視化，用戶可以通過手機(jī)端看到驅(qū)蚊器里面圈片的用量，來確定自己多長(zhǎng)時(shí)間來更換電池，更換驅(qū)蚊片等。
同時(shí)萬物互聯(lián)可能帶來一個(gè)新的商業(yè)變化，也就是我們可能進(jìn)入到了一個(gè)新的時(shí)點(diǎn)——機(jī)器比人更懂得我們需求的時(shí)代。比如當(dāng)我們買了一個(gè)空氣凈化器后，不僅僅是更換濾芯，還要可以加溫濕度傳感器。
我們會(huì)看到說，你的家里比較干，機(jī)器會(huì)提醒你：家里比較干，需不需要一個(gè)加濕器?你就會(huì)再去買一個(gè)加濕器。有了加濕器之后，加濕器里面又有TDS檢測(cè)，它會(huì)告訴你：家里的水質(zhì)有點(diǎn)硬，需不需要一個(gè)凈水器呢?
它就變成了一個(gè)循環(huán)。IT產(chǎn)品的銷售，不但不是結(jié)束，而是開始。
所以我們會(huì)進(jìn)入到一個(gè)離人越來越近的新零售端口時(shí)代，而這個(gè)時(shí)代的開啟實(shí)際上就是由萬物互聯(lián)開始的。我們可以假設(shè)一個(gè)場(chǎng)景，當(dāng)我們買了食物放在冰箱里，冰箱通過視覺系統(tǒng)看到，你家里還剩多少牛奶，多少雞蛋等。當(dāng)你要吃完雞蛋的時(shí)候，它會(huì)提醒你：雞蛋快要吃完了，是否需要補(bǔ)充?
最后一個(gè)趨勢(shì)，也是疫情帶給我們的變化，即我們有可能很快進(jìn)入到一個(gè)第四消費(fèi)時(shí)代。
比照日本消費(fèi)進(jìn)階史的四個(gè)時(shí)代，我們正處于第二到第三消費(fèi)時(shí)代的過渡期，因?yàn)槲覀冇邢M(fèi)分層。但通過這次疫情，加速了消費(fèi)者的理性消費(fèi)，所以我們可能會(huì)有大批的用戶，保守估計(jì)大約會(huì)有1億用戶，會(huì)開始快速進(jìn)入到一個(gè)理性消費(fèi)階段，也就是第四消費(fèi)時(shí)代。
第四消費(fèi)時(shí)代的典型特點(diǎn)是什么?
不是說我購買的產(chǎn)品越來越少了，而在于說我們?cè)絹碓叫枰絻r(jià)高質(zhì)的產(chǎn)品。換一句話來講，我們需要的是高用戶收益、低用戶代價(jià)、低用戶成本的產(chǎn)品。
所謂用戶收益，就是我們買回產(chǎn)品后，它是不是為我更好的解決問題?它的體驗(yàn)是不是更好?它是不是夠酷?
用戶代價(jià)里，價(jià)格是其中一方面，另外一方面是他的心理接受度和學(xué)習(xí)成本。
云丁科技創(chuàng)始人兼總裁張東勝更是以自身企業(yè)為例，剖析了“智能硬件公司如何撐過疫情，迎來產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的春天?”
除了打造爆品之外，我更想和大家分享的是企業(yè)經(jīng)營節(jié)奏的把控。
特別是在疫情發(fā)生后，在確定經(jīng)濟(jì)下行的判斷下，我覺得一個(gè)公司把握好經(jīng)營策略或節(jié)奏更為的重要。
面對(duì)疫情這樣巨大的不確定性事件，我們是怎么做的呢?
第一，我們盤點(diǎn)了下自己的業(yè)務(wù)。
公司主要有四個(gè)業(yè)務(wù)：第一個(gè)是我們的自有品牌鹿客業(yè)務(wù)，第二個(gè)是我們的米家ODM業(yè)務(wù)，第三個(gè)是我們?cè)贫〉淖庾≈悄芑瘶I(yè)務(wù)，第四個(gè)是我們的國際化業(yè)務(wù)。
相對(duì)來說，我們公司的業(yè)務(wù)是比較多元化的，可選擇的面也會(huì)多一些。
用俗話來說就是東邊不亮，西邊亮。所以我認(rèn)為多元的業(yè)務(wù)在當(dāng)前的形勢(shì)下是有好處的。
公司運(yùn)營現(xiàn)金流是第一位的，所以我們對(duì)現(xiàn)金流也做了盤點(diǎn)。記得我在2月初時(shí)看過一個(gè)研究院的統(tǒng)計(jì)：在零收入的情況下，僅有10%的中小企業(yè)能扛過6個(gè)月以上。
我們先去做的是：節(jié)流。
第一是要嚴(yán)控費(fèi)用。我們對(duì)包括房租、差旅、福利、市場(chǎng)費(fèi)等都做了梳理，然后又重新梳理了流程。
同時(shí)，我們還對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了調(diào)整。
在對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行調(diào)整的過程中，我們要思考：
哪些人可以是長(zhǎng)期堅(jiān)定的走下去的，哪些人是可能不確定的。然后另外一塊，可能是最核心的，也是我跟我的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常在說的，在遇到一些困難、挑戰(zhàn)和經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候，一個(gè)人的能力未必是最重要的，反而是這個(gè)人跟團(tuán)隊(duì)之間的信任感與責(zé)任心是第一位的。
在不確定的時(shí)代，要做一些確定性的事情，我們主要做了如下幾點(diǎn)：
1、基于我們對(duì)自己業(yè)務(wù)情況的了解，我們認(rèn)為我們的米家ODM業(yè)務(wù)可能比自有品牌更有確定性。所以，我們的重心可能就會(huì)優(yōu)先放在與米家的ODM協(xié)作上。
2、我們既有To B業(yè)務(wù)，又有to C業(yè)務(wù)。在當(dāng)前這個(gè)環(huán)境下，我們to B業(yè)務(wù)的確定性就會(huì)比to C業(yè)務(wù)更高，所以我們后面的重心會(huì)更多的放在to B上。
同時(shí)，在這個(gè)時(shí)候，利潤肯定比規(guī)模相對(duì)重要一些。
在經(jīng)濟(jì)發(fā)展好的時(shí)候，你有規(guī)模有市場(chǎng)有地位，就可以有資本故事講，就能去融資。但在當(dāng)下環(huán)境，投資人的判斷邏輯一定是先看你的基本面。不能為了融資而融資，你又不可能持續(xù)的燒錢。
最后一點(diǎn)：提高效率。這個(gè)是內(nèi)部能把握的最重要的一個(gè)手段。
如何提高效率呢?
第一是要完整梳理業(yè)務(wù)流，然后堵住業(yè)務(wù)流的漏洞。其實(shí)，我覺得包括我們自己也是。當(dāng)一個(gè)公司有幾百人甚至大幾百人時(shí)，業(yè)務(wù)比較多元，你的業(yè)務(wù)流里肯定會(huì)有一些管理的真空地帶。我覺得就需要找到這些管理的真空地帶，然后把里面的比如說低效或者浪費(fèi)找出來，把它堵上，才能提高效率。
另外一個(gè)是抓核心指標(biāo)，或者說只抓核心指標(biāo)，抓效率指標(biāo)。
重視人效比。跟大家列舉一個(gè)故事，我們公司其實(shí)做的比較重，有自己完整的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，有幾十號(hào)人。當(dāng)時(shí)他們給我匯報(bào)幾十項(xiàng)指標(biāo)，一遍下來要花近兩個(gè)半小時(shí)?，F(xiàn)在回頭想想，那幾十個(gè)指標(biāo)其實(shí)絕大多數(shù)都是沒有效率和價(jià)值的。
所以我們現(xiàn)在只收斂為三個(gè)指標(biāo)，效率變得非常高。
同時(shí)我們還對(duì)業(yè)務(wù)做了一下盤點(diǎn)，然后進(jìn)行了關(guān)停并轉(zhuǎn)等動(dòng)作。
我們現(xiàn)在就像當(dāng)初紅軍過草地一樣，在經(jīng)歷過之后發(fā)現(xiàn)：目標(biāo)更加統(tǒng)一，彼此更加信任，相互之間協(xié)作也更加順暢。我們對(duì)未來和大家會(huì)更有信心，讓我們想明白了自己想要什么。公司未來該怎么走。
所以說每一次磨難都是一種收獲。
最后說下整個(gè)中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。雖然受到疫情的影響，但我覺得不會(huì)改變大方向，只會(huì)改變節(jié)奏，或者說改變一下時(shí)間周期。
所以我們作為智能家居物聯(lián)網(wǎng)的從業(yè)者，我覺得羅馬還在那兒，無非就是我們的道路變得曲折一點(diǎn)，要花得時(shí)間更久一些，智能家居未來的市場(chǎng)空間還在那兒。
基于現(xiàn)在看未來，我的理解是每一個(gè)產(chǎn)業(yè)都應(yīng)該用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)或者物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)來改造它，重塑它，這才是我們未來的機(jī)會(huì)。
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