簡介：疫情過后，我們可能會很快進入第四消費時代。智能硬件企業(yè)把控好運營節(jié)奏，撐過疫情，迎來晴天!
作者：云丁&鹿客
4月26日，眾多創(chuàng)業(yè)者關注的「GMIC x 谷倉智能硬件峰會」上，12位本領域的一線實踐者，真誠分享了他們探索路上的一些思考和總結。
這一次，他們萃取了自己的成功經驗和失敗教訓，一次性地分享給了大家。
幾乎每一個觀點，均為有獲得感的知識點。
谷倉創(chuàng)業(yè)學院執(zhí)行院長王奕夫，開場為大家分析了“站在現(xiàn)在看未來，智能硬件的企業(yè)的機會點在哪兒?”
當我們來看趨勢的話會發(fā)現(xiàn)，大家正在從移動互聯(lián)網階段過渡到物聯(lián)網階段。那么我們要思考的點是：在未來幾年中，物聯(lián)網都存在什么樣的機會?
具體來說，可以分為三點：
第一點是，我們的消費已經從之前的品牌和工廠主權，轉移到了用戶主權時代。
這個怎么說，首先來看是大眾社會分裂，小眾社會崛起。在過去我們品牌和工廠重點解決的是有和沒有的問題，用戶選擇其實是比較有限的。但是隨著我們生活水平的不斷提高，現(xiàn)在我們可選擇的產品越來越多。
而小眾社會崛起更多的是我們根據他的品味、興趣愛好的劃分，尤其是現(xiàn)在有越來越多的特定場景下的特定需求，我們都需要用特定的產品去升級和改造。比如須眉科技做的便攜式剃須刀，主打的就是差旅人群，就聚焦這一個點，它也能銷量超百萬臺。
所以在物聯(lián)網時代，隨著技術的進步、基礎設施的完善，用戶主權時代在一步步來臨。
第二點是萬物互聯(lián)，移動互聯(lián)網為我們打造了非常好的基礎設施。同時隨著像傳感器等一系列硬件的發(fā)展，物聯(lián)網也開始了新征程，各種產品的IoT化也帶來了巨大商機。
舉一個例子，比如像驅蚊器，它為什么還要IoT化呢?其實核心原因在于，我們需要將它可視化，用戶可以通過手機端看到驅蚊器里面圈片的用量，來確定自己多長時間來更換電池，更換驅蚊片等。
同時萬物互聯(lián)可能帶來一個新的商業(yè)變化，也就是我們可能進入到了一個新的時點——機器比人更懂得我們需求的時代。比如當我們買了一個空氣凈化器后，不僅僅是更換濾芯，還要可以加溫濕度傳感器。
我們會看到說，你的家里比較干，機器會提醒你：家里比較干，需不需要一個加濕器?你就會再去買一個加濕器。有了加濕器之后，加濕器里面又有TDS檢測，它會告訴你：家里的水質有點硬，需不需要一個凈水器呢?
它就變成了一個循環(huán)。IT產品的銷售，不但不是結束，而是開始。
所以我們會進入到一個離人越來越近的新零售端口時代，而這個時代的開啟實際上就是由萬物互聯(lián)開始的。我們可以假設一個場景，當我們買了食物放在冰箱里，冰箱通過視覺系統(tǒng)看到，你家里還剩多少牛奶，多少雞蛋等。當你要吃完雞蛋的時候，它會提醒你：雞蛋快要吃完了，是否需要補充?
最后一個趨勢，也是疫情帶給我們的變化，即我們有可能很快進入到一個第四消費時代。
比照日本消費進階史的四個時代，我們正處于第二到第三消費時代的過渡期，因為我們有消費分層。但通過這次疫情，加速了消費者的理性消費，所以我們可能會有大批的用戶，保守估計大約會有1億用戶，會開始快速進入到一個理性消費階段，也就是第四消費時代。
第四消費時代的典型特點是什么?
不是說我購買的產品越來越少了，而在于說我們越來越需要平價高質的產品。換一句話來講，我們需要的是高用戶收益、低用戶代價、低用戶成本的產品。
所謂用戶收益，就是我們買回產品后，它是不是為我更好的解決問題?它的體驗是不是更好?它是不是夠酷?
用戶代價里，價格是其中一方面，另外一方面是他的心理接受度和學習成本。
云丁科技創(chuàng)始人兼總裁張東勝更是以自身企業(yè)為例，剖析了“智能硬件公司如何撐過疫情，迎來產業(yè)互聯(lián)網的春天?”
除了打造爆品之外，我更想和大家分享的是企業(yè)經營節(jié)奏的把控。
特別是在疫情發(fā)生后，在確定經濟下行的判斷下，我覺得一個公司把握好經營策略或節(jié)奏更為的重要。
面對疫情這樣巨大的不確定性事件，我們是怎么做的呢?
第一，我們盤點了下自己的業(yè)務。
公司主要有四個業(yè)務：第一個是我們的自有品牌鹿客業(yè)務，第二個是我們的米家ODM業(yè)務，第三個是我們云丁的租住智能化業(yè)務，第四個是我們的國際化業(yè)務。
相對來說，我們公司的業(yè)務是比較多元化的，可選擇的面也會多一些。
用俗話來說就是東邊不亮，西邊亮。所以我認為多元的業(yè)務在當前的形勢下是有好處的。
公司運營現(xiàn)金流是第一位的，所以我們對現(xiàn)金流也做了盤點。記得我在2月初時看過一個研究院的統(tǒng)計：在零收入的情況下，僅有10%的中小企業(yè)能扛過6個月以上。
我們先去做的是：節(jié)流。
第一是要嚴控費用。我們對包括房租、差旅、福利、市場費等都做了梳理，然后又重新梳理了流程。
同時，我們還對團隊進行了調整。
在對團隊進行調整的過程中，我們要思考：
哪些人可以是長期堅定的走下去的，哪些人是可能不確定的。然后另外一塊，可能是最核心的，也是我跟我的團隊經常在說的，在遇到一些困難、挑戰(zhàn)和經濟不好的時候，一個人的能力未必是最重要的，反而是這個人跟團隊之間的信任感與責任心是第一位的。
在不確定的時代，要做一些確定性的事情，我們主要做了如下幾點：
1、基于我們對自己業(yè)務情況的了解，我們認為我們的米家ODM業(yè)務可能比自有品牌更有確定性。所以，我們的重心可能就會優(yōu)先放在與米家的ODM協(xié)作上。
2、我們既有To B業(yè)務，又有to C業(yè)務。在當前這個環(huán)境下，我們to B業(yè)務的確定性就會比to C業(yè)務更高，所以我們后面的重心會更多的放在to B上。
同時，在這個時候，利潤肯定比規(guī)模相對重要一些。
在經濟發(fā)展好的時候，你有規(guī)模有市場有地位，就可以有資本故事講，就能去融資。但在當下環(huán)境，投資人的判斷邏輯一定是先看你的基本面。不能為了融資而融資，你又不可能持續(xù)的燒錢。
最后一點：提高效率。這個是內部能把握的最重要的一個手段。
如何提高效率呢?
第一是要完整梳理業(yè)務流，然后堵住業(yè)務流的漏洞。其實，我覺得包括我們自己也是。當一個公司有幾百人甚至大幾百人時，業(yè)務比較多元，你的業(yè)務流里肯定會有一些管理的真空地帶。我覺得就需要找到這些管理的真空地帶，然后把里面的比如說低效或者浪費找出來，把它堵上，才能提高效率。
另外一個是抓核心指標，或者說只抓核心指標，抓效率指標。
重視人效比。跟大家列舉一個故事，我們公司其實做的比較重，有自己完整的服務團隊，有幾十號人。當時他們給我匯報幾十項指標，一遍下來要花近兩個半小時。現(xiàn)在回頭想想，那幾十個指標其實絕大多數(shù)都是沒有效率和價值的。
所以我們現(xiàn)在只收斂為三個指標，效率變得非常高。
同時我們還對業(yè)務做了一下盤點，然后進行了關停并轉等動作。
我們現(xiàn)在就像當初紅軍過草地一樣，在經歷過之后發(fā)現(xiàn)：目標更加統(tǒng)一，彼此更加信任，相互之間協(xié)作也更加順暢。我們對未來和大家會更有信心，讓我們想明白了自己想要什么。公司未來該怎么走。
所以說每一次磨難都是一種收獲。
最后說下整個中國的經濟發(fā)展。雖然受到疫情的影響，但我覺得不會改變大方向，只會改變節(jié)奏，或者說改變一下時間周期。
所以我們作為智能家居物聯(lián)網的從業(yè)者，我覺得羅馬還在那兒，無非就是我們的道路變得曲折一點，要花得時間更久一些，智能家居未來的市場空間還在那兒。
基于現(xiàn)在看未來，我的理解是每一個產業(yè)都應該用產業(yè)互聯(lián)網或者物聯(lián)網的技術來改造它，重塑它，這才是我們未來的機會。
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