邦邦汽服作為保險事故件供應鏈領域的獨角獸，在正式成立的三年間以極為迅猛的態(tài)勢在后市場中快速崛起，不僅成為了國內首家業(yè)務區(qū)域全覆蓋、事故件車型全覆蓋的汽配電商開放平臺，更通過數(shù)字化連接汽配產(chǎn)業(yè)鏈上下游，圍繞構筑汽車服務生態(tài)圈，成為了汽后市場最具優(yōu)勢的“連接器”與“賦能器”。而在這些成功的背后，也有著最容易被人們忽視的經(jīng)歷與感悟。近日，邦邦汽服CEO龔托應邀做客“創(chuàng)業(yè)酵母直播間”，與創(chuàng)業(yè)酵母創(chuàng)始人張麗俊共同回顧了邦邦汽服三年成長之路背后的故事。以下為現(xiàn)場問答實錄：
問：盡管邦邦汽服由中國人保孵化成立，擁有著強大的央企背景，但自邦邦汽服成立至今，其難度和艱辛、壓力無疑是巨大的，您為何選擇這樣一條創(chuàng)業(yè)之路?
龔托：首先是為了應對行業(yè)的快速發(fā)展。眾所周知，面對互聯(lián)網(wǎng)金融和金融保險科技的快速發(fā)展，傳統(tǒng)保險公司需要以創(chuàng)新手段進行轉型升級來應對這樣的挑戰(zhàn)。為此，早在2016年人保集團便發(fā)起設立了人保金服這樣一家全資子公司來布局互聯(lián)網(wǎng)金融保險科技領域。而邦邦汽服作為人保金服在初始汽車服務領域的重要布局，可以說是在汽配領域延伸保險服務價值鏈的排頭兵，當時這樣的重任落在身上自當義不容辭。第二，作為我個人來說，我希望去不斷的學習，接觸不同領域。自從1997年畢業(yè)后我便進入人保工作，從IT做起，并陸續(xù)深入接觸了車險理賠、車險業(yè)務等方面的工作，積累了非常豐富的財險及保險有關的經(jīng)驗。但是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的特點就在于沒有明顯的領域邊界，這就會讓你接觸到更多你不了解的領域和知識。同時，創(chuàng)業(yè)之路是沒有退路的，創(chuàng)業(yè)會倒逼著人去成長與進步，通過這三年的歷練，我自身也深有體會，我在這三年間的成長和閱歷遠比在舒適區(qū)中獲得的更多。
問：三年來，您覺得公司走過了哪幾個階段?這些階段分別有什么樣的共性和挑戰(zhàn)?
龔托：第一個階段就是從“0”到“1”的迷茫與探索階段，盡管背靠人保，但不能認為什么都可以做，需要聚焦。如何探索找出一個正確且合適的商業(yè)模式讓內外部的投資人能夠認可，這在開始階段是非常關鍵且困難的。在創(chuàng)業(yè)上，從“0”到“1”這個過程中最難的就是如何找到切入點，這就要求我們要充分了解市場需求，這個過程一定要接地氣，而不是在辦公室中憑空想象客戶的需求點。我們與許多互聯(lián)網(wǎng)平臺一樣，會在不斷學習和探索中參考供需鏈模型，此外，我也會躬身入局，親自帶領團隊走進全國人保的分支機構、修理廠、供應商、廠商，去了解真正的需求和介紹我們的模式。這樣的探索大概經(jīng)歷了一年左右的時間，最終我們找到了如今這樣的商業(yè)模式，也就是從車險理賠及事故車配件為切入點，聚焦深耕事故車配件的供應鏈平臺。
第二階段就是在擁有最基本的“1”之后如何去印證與優(yōu)化商業(yè)模式。根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，汽配領域每年的配件交易規(guī)模在5000億左右，其中事故件約占2000億。面對這樣大的蛋糕如何切?如何做?這需要我們對市場進一步細分，比如車輛類型(乘用車、商用車)、配件品類(外觀件、易損件)、全國各區(qū)域推廣的優(yōu)先級都需要考慮。通過我們的前期考察，我們最終選擇優(yōu)先從商用車大件切入，并于2017年在全國4個區(qū)域先行試點，最終在2017年底找到并跑通了推廣模式。
當模式跑通后，許多挑戰(zhàn)也會接踵而來。比如業(yè)務需求會越來越大，公司人員與規(guī)模越來越大，業(yè)務指標和目標壓力越來越大。在這個過程中，商業(yè)模式與路徑確認后，如何管理是非常重要的。“盯目標，追過程，拿結果”是我們在此期間所強調的，在我們的價值觀中，其中一條是追求卓越，今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求，所以在定目標的時候我們要求要具有挑戰(zhàn)性，但這個目標一定是可以通過努力而達到的。在追過程中，無論是晨會、夕會、月復盤，這些都是非常受用的，讓我們能夠始終記得達到目標要經(jīng)歷的過程細節(jié)。面對目標與實際有時存在的差距，要用有信服力的數(shù)據(jù)說話，具體review分析，聚焦問題出現(xiàn)的某個環(huán)節(jié)進行解決，而不是一律否定。同時，對于成功的案例也要及時提煉共性，在各區(qū)域、各條線上快速復制并推廣。
問：邦邦汽服2019年的累計報價金額要比18年增長了近三倍，在這背后的主要原因是什么?
龔托：增長的背后其實就是模式的成熟。一方面在于技術驅動，另一方面則是我們做到了把人的潛能發(fā)揮出來。對于邦邦的一線人員，他們的人均效能在行業(yè)中目前處于很高的水平，這得益于我們在前臺建立的鐵軍體系，以及后臺的支持體系。但是在這些背后，我們依然有需要提高的地方，目前業(yè)務增長很快，潛力很大，而且人均效能也很高，但是我們的業(yè)務范圍覆蓋了全國36個省級及重點區(qū)域的397個地市，我們的每名一線員工要管理多個地市的業(yè)務，這對公司的組織能力及遠程協(xié)作能力都是巨大的挑戰(zhàn)。
問：當央企遇到市場化，邦邦汽服要用什么樣的方式來吸引市場化人才?國有企業(yè)如何hold住這樣的人才?
龔托：在探尋商業(yè)模式的同時，尋找相匹配的人才團隊也至關重要。在2016年4月末時，項目團隊僅僅只有三個人，而且都來自人保。但是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這項事業(yè)一定是跨界、跨領域的，而且需要有多元化的互聯(lián)網(wǎng)思維。邦邦汽服遵循了人保金服在成立時定下的3個1/3的人員構成要求，即1/3來自保險、1/3來自對應產(chǎn)業(yè)、1/3來自互聯(lián)網(wǎng)。這一點至關重要，百分之百用原有產(chǎn)業(yè)的人才是不對的，百分之百用互聯(lián)網(wǎng)人才也是不對的，因為確實存在隔行如隔山的現(xiàn)象。
在我看來，央企不代表不能市場化，尤其在保險這樣一個市場充分競爭的領域，必須要有市場化機制的存在。同時，優(yōu)秀的人才是很難得的，不僅要選好人，更要選對人。第一就是在愿景上要達成共識，志同道合，要認可這一項事業(yè)。第二就是價值觀要一致。第三就是坦誠開放，互相包容，要允許有不同的聲音與觀點出現(xiàn)。第四就是目標和利益的共同綁定，風險共擔。對于如何hold住這些人才，首先我作為CEO要以身作則，不能做戰(zhàn)術上的勤奮者戰(zhàn)略上的懶惰者，要深度思考，與各級員工都能深入溝通。此外，在我們的企業(yè)文化中也提到了成人達己，即個人因成就他人而偉大，我們今年策劃了邦邦大學，根據(jù)不同的目標和內容分配了多個學院，其中包括面向未來后備人員儲備的蓄力學院，還有針對管理層人員提升領導力的鐵管學院，還有賦能行業(yè)的商學院。我希望公司不僅能夠招攬優(yōu)秀的人才，更要擁有“造血”功能，為公司和整個行業(yè)不斷輸出優(yōu)秀人才。
問：對于邦邦汽服未來三年的規(guī)劃是怎樣的?
龔托：今年已經(jīng)是邦邦汽服正式成立的第三年，已經(jīng)逐漸趨于成熟，我們需要思考下一個三年。下一個三年，首先我們要不忘初心，堅持我們“讓車生活更美好”的使命和“搭建客戶最信賴的車生活服務平臺”的愿景。去年年底，我們對外提出了“邦贏計劃”，其中有三大最為核心的戰(zhàn)略，首先是產(chǎn)業(yè)協(xié)同戰(zhàn)略，包括保險、物流、金融三大領域在內，我們要做好所有與汽車產(chǎn)業(yè)相關領域的產(chǎn)業(yè)協(xié)同;第二是數(shù)字化驅動戰(zhàn)略，要通過上下游的數(shù)字化連接及數(shù)據(jù)智能化應用，推動行業(yè)快速實現(xiàn)數(shù)字化轉型升級;第三個是供應鏈深耕戰(zhàn)略，我們將在產(chǎn)品、渠道、線下服務支持等方面實現(xiàn)全面的優(yōu)化與升級，為行業(yè)各方創(chuàng)造突出價值，繼續(xù)以保險為核心，構筑汽車服務生態(tài)圈。目標上，去年我們已經(jīng)成為在國內事故件領域交易規(guī)模最大的汽配電商平臺，我們所連接合作的維修企業(yè)已超過3萬家，供應商已超過3000家，未來，我們希望每年的數(shù)據(jù)都能以翻倍的速度增長，并最終成為中國最大的事故車汽配電商平臺、汽車配件數(shù)據(jù)平臺和維修服務企業(yè)數(shù)字化連接平臺。
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