隨著居家禁令的放開(kāi),日本的疫情出現(xiàn)反彈,嚴(yán)重影響了日本的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇。家電是受疫情影響較為嚴(yán)重的行業(yè),許多日本本土家電品牌停工停產(chǎn),加之進(jìn)店客流減少,物流停滯,日本數(shù)碼家電銷售額同比下滑8%。
在這樣嚴(yán)峻的形勢(shì)下,海爾智家在日本卻實(shí)現(xiàn)了逆勢(shì)增長(zhǎng)。數(shù)據(jù)顯示,海爾、AQUA雙品牌1—8月連續(xù)營(yíng)利雙增,收入增幅17%,利潤(rùn)增幅15%,其中收入增幅5倍速行業(yè)。其中,中大型冰箱份額第一,冷柜第一,新生活套餐第一,商用洗衣機(jī)第一,超大型冰箱增速第一,在這些細(xì)分領(lǐng)域,超過(guò)日本本土品牌。
海爾智家為何能夠在日本實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)呢?9月20日舉辦的2020人單合一模式國(guó)際論壇-體驗(yàn)云海外論壇上,海爾智家日本CEO杜鏡國(guó)將海爾智家在日本的成功總結(jié)為:人單合一指引下的"破、立、融"。
"年功序列"亟待破除
日本企業(yè)的終身雇傭制、年功序列、平均主義曾被認(rèn)為是日本在二戰(zhàn)后迅速成為制造業(yè)強(qiáng)國(guó)的主要因素。這一模式的創(chuàng)立者——松下幸之助,更是被稱為日本的經(jīng)營(yíng)之神。
但是,終身雇傭制、年功序列制、平均主義,只是日本特殊歷史時(shí)期形成的企業(yè)文化和管理模式,它已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)當(dāng)代的競(jìng)爭(zhēng),急需被改變。
二戰(zhàn)結(jié)束后,日本百?gòu)U待興,企業(yè)對(duì)人才的需求非常迫切,同時(shí),日本人剛經(jīng)歷一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),人心思穩(wěn)。在這個(gè)背景下,終身雇傭制誕生了。
這個(gè)制度有利有弊,好處是減少了人員流動(dòng),員工有歸屬感,對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。而且一輩子都在一家企業(yè),做一件事,非常專注,就容易誕生"工匠精神"。
與終身雇傭制配合的薪酬制度為年功序列制、平均主義,就是工齡越長(zhǎng),拿的工資越多,吃大鍋飯。這又導(dǎo)致了惰性文化,也讓年輕人缺少上升空間,因此缺少干勁和活力,失去了對(duì)市場(chǎng)的敏感度和創(chuàng)新精神。
我們看到日本在消費(fèi)需求變化較快的家電、手機(jī)等市場(chǎng)上,曾經(jīng)非常成功的日本企業(yè)紛紛收縮或變賣相關(guān)業(yè)務(wù)。但是在一些高精尖的機(jī)械、器件方面卻領(lǐng)先全球,比如,車床、半導(dǎo)體、傳感器等。因?yàn)檫@些市場(chǎng)的變化慢,專注和積累更重要。
在920大會(huì)上,海爾智家日本CEO杜鏡國(guó)說(shuō),日本舊的終身雇傭制、年功序列、平均主義這三大日本企業(yè)文化嚴(yán)重影響了日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),必須被破除才能夠發(fā)展。
"人單合一"模式有效改革日本企業(yè)文化
在日本,雖然終身雇傭制、年功序列等傳統(tǒng)的低效管理制度正逐漸被拋棄,但是有一項(xiàng)調(diào)查顯示,仍然有64%的日本人還是希望能一輩子在一家企業(yè)里工作。顯然,這些舊的企業(yè)文化在日本人心中形成了深刻烙印。這對(duì)于想要在日本進(jìn)行本地化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),是個(gè)大難題。
海爾的全球化策略是三位一體,即本土化研發(fā)、本土化生產(chǎn)、本土化營(yíng)銷,必須要在當(dāng)?shù)卣衅竼T工。想要在日本家電市場(chǎng)發(fā)展起來(lái),就必須要破除其舊的年功序列制,但是破除之后,如果無(wú)法建立新的制度,并融合當(dāng)?shù)匚幕?就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題。
2017年,某知名日本汽車品牌的丑聞開(kāi)始發(fā)酵——其對(duì)在日本銷售的車輛,并未在出廠前進(jìn)行全面安檢。此后,又有一系列日本企業(yè)先后被爆出不尊法、數(shù)據(jù)造假、以次充好,偷工減料等問(wèn)題。
日本企業(yè)的質(zhì)量塌方事故,讓很多人對(duì)日本的"工匠精神"產(chǎn)生懷疑,也被外界看作是"破掉終身雇傭制,又沒(méi)建立起新制度,導(dǎo)致的惡果"。所以,破除終身雇傭制的同時(shí),要建立起全新的制度。
海爾智家日本CEO杜鏡國(guó),用三個(gè)字講述了海爾智家日本發(fā)展經(jīng)驗(yàn):破、立、融。
"破"指的是,在"人單合一"模式的指導(dǎo)下,破除年功序列,論資排輩。這打破了此前日本企業(yè)中,年輕人沒(méi)有上升空間的弊病,能者上,不能則下。
2019年,僅入職兩年的銷售人員喜多搶單成為了銷售部長(zhǎng),而常年擔(dān)任銷售副部長(zhǎng)的“乾”搶單成為了小微主。還有一位經(jīng)驗(yàn)豐富的女員工早川,搶單成為物流部長(zhǎng)。這些日本員工表示:"如此年輕就擔(dān)任要職,在傳統(tǒng)日本企業(yè)里,想都不敢想。"
"立",就是立"人單合一"機(jī)制,創(chuàng)立引領(lǐng)市場(chǎng)的目標(biāo)意識(shí)和全新的目標(biāo)體系,也創(chuàng)立了全新的報(bào)酬分配機(jī)制——多勞多得,收入上不封頂。全新的薪酬體系包括"月度即時(shí)激勵(lì)機(jī)制"、"1 on 1"月度關(guān)差機(jī)制,把日本16個(gè)月的工資薪酬體系改變?yōu)?quot;月度浮動(dòng)工資",上不封頂。
"融",就是融"企業(yè)觀念和文化"。改變單一的終身雇傭,實(shí)行經(jīng)理人、正式工、合同工、派遣工四種用工形態(tài)。以"人單合一"的精神,把原來(lái)日本企業(yè)文化里對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的文化,轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)定單和客戶忠誠(chéng),只要有定單,員工無(wú)論多大年齡,收入不變、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)不變,從而不再需要終身雇傭制。
海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼诮邮苎胍暯?jīng)濟(jì)頻道采訪時(shí)透露,海爾智家僅用8個(gè)月就把持續(xù)虧損多年的日本企業(yè)三洋實(shí)現(xiàn)止虧,靠的就是"人單合一"模式對(duì)日本年功序列制度的破除,并建立了一套全新的薪酬體系、企業(yè)文化。
能在日本這樣的家電王國(guó)里超越日本本土品牌,成功整合了日本三洋,推出AQUA,這都體現(xiàn)了海爾智家"人單合一"模式的高效。
結(jié)語(yǔ)
"人單合一"模式能夠把日本這種終身雇傭制的企業(yè)文化進(jìn)行有效扭轉(zhuǎn)和改革,意味著這一模式放在其他任何國(guó)家也都是可行的。"人單合一"模式成了企業(yè)開(kāi)啟全球化的"萬(wàn)能鑰匙"。
當(dāng)前,中國(guó)企業(yè)不斷在全球開(kāi)疆拓土、并購(gòu)?fù)顿Y,面對(duì)不同的國(guó)家、地區(qū)的制度、文化,企業(yè)全球化難度巨大。海爾是中國(guó)最早進(jìn)行全球創(chuàng)牌的企業(yè),海爾智家海外的銷售額已經(jīng)占比近半,同時(shí)還成功并購(gòu)了美國(guó)GE家電、新西蘭斐雪派克、Candy等多個(gè)全球家電知名品牌。
張瑞敏曾經(jīng)說(shuō)過(guò),任何一個(gè)兼并項(xiàng)目的成功,不是取決于資金力,關(guān)鍵是你文化融合是否成功。而文化融合就是把不同的國(guó)家、民族;不同的觀念、思路,用"人單合一"的理念和企業(yè)文化,促進(jìn)相互理解,達(dá)成對(duì)目標(biāo)的一致認(rèn)同。最終目的是讓每個(gè)創(chuàng)客都實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。
未來(lái),"人單合一"這把萬(wàn)能鑰匙,還能助力海爾智家在全球市場(chǎng)上創(chuàng)造怎樣的成績(jī),我們拭目以待!
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