頂住壓力，華為三款產(chǎn)品即將上市。
一款是鴻蒙OS2.0手機(jī)開發(fā)者Beta版本將會在12月16日亮相，該版本將對廣大開發(fā)者開放。一款是Mate 40 標(biāo)準(zhǔn)版將于12月15日開啟預(yù)售，12月21日交付尾款后發(fā)貨。另外一款是華為Nova 8系列手機(jī)，將會在12月23日通過線上形式發(fā)布。
這是在芯片受阻之后的一次重大突破。華為的成就舉世矚目，但向來也不是一帆風(fēng)順的，只能是越挫越勇。
翻閱華為的歷史可以看出，每逢重大發(fā)展抉擇的時候，都會進(jìn)行大規(guī)模的股權(quán)激勵計劃，而且效果也是顯而易見的。
華為“狼心未泯”，誰又能取代華為?作為上市公司優(yōu)先選擇的股權(quán)激勵(ESOP)合作伙伴，讓老虎證券ESOP團(tuán)隊帶你一探究竟。
亂局出重拳
華為的第一次股權(quán)激勵出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)初期。
但是作為民營企業(yè)的華為來說，想要擴(kuò)張，但融資的難度非常大。于是華為提出員工持股的概念。
持股人為進(jìn)入公司一年的員工，根據(jù)職位、績效等因素進(jìn)行派發(fā)，以員工的年度獎金進(jìn)行購買。
通過這種方式，華為減少了現(xiàn)金壓力，增強(qiáng)了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，才有了后來華為的快速成長。
第二次大規(guī)模的股權(quán)激勵發(fā)生在2001年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時期。
彼時，由于世界網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的影響，華為發(fā)展受到限制。為了度過這段困難時期，華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革。
這個“虛擬受限股”，只有分紅權(quán)和股價升值權(quán)，沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，離職后失效。
員工從期權(quán)中獲得的收益，大部分來源于期股所對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分。老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股。
從固定股票分紅向“虛擬受限股”的轉(zhuǎn)變，表明華為的股權(quán)激勵政策已經(jīng)傾向于重點(diǎn)激勵。通過這種方式，華為公司管理層在特殊時期促進(jìn)了員工共渡難關(guān)的決心。
第三次大規(guī)模的股權(quán)激勵是在2003年非典時期。
由于當(dāng)時出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產(chǎn)權(quán)官司直接影響華為的全球市場。在這樣的艱難的時刻，華為進(jìn)行了一次大額配股。
配股額度已經(jīng)接近員工已有股票的總和。同時，往年積累的配股即使員工不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)。
此次股權(quán)大量發(fā)放核心員工，并規(guī)定了鎖定期三年。
第四次股權(quán)激勵是在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的時候。華為再次實施配股，這次屬于“飽和配股”，即涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。
2013年，在美國動用國家力量開始低華為打擊的時候，華為進(jìn)行了第五次大規(guī)模股權(quán)激勵。
華為針對新進(jìn)員工，開始推行TUP(TimeUnit Plan，“時間單位計劃”)制度。
華為TUP是在一般虛擬股權(quán)制度的基礎(chǔ)上設(shè)定了「Time Unit」，這個時間單位為5年，之后分3年遞延獲得全部授予的虛擬股份。
那么第一年僅獲得所得虛擬股權(quán)1/3的分紅，第二年增至2/3，第三第四年可以獲得全額分紅，第五年獲得全額分紅外加增值收益。5年后虛擬股權(quán)清零，然后看員工業(yè)績重新開始一輪新的授予。通常而言，分紅的收益相對較低，而5年后的增值收益相對價值較高。
股權(quán)激勵“狼人”
華為的股權(quán)激勵史，也是中國企業(yè)股權(quán)激勵的歷史。不同階段的企業(yè)家在其中可以看到不同時期的自己。
“我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識及企業(yè)家的管理和風(fēng)險的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報償;利用股權(quán)的安排，形成公司的中間力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續(xù)成長。”
這是華為“基本法”中的一段話。股權(quán)激勵已經(jīng)與公司成長融為一體，華為善于運(yùn)用不斷的股權(quán)激勵，來激發(fā)員工的“狼性”。
在企業(yè)初創(chuàng)階段以及危機(jī)期間，企業(yè)容易人才流失，對員工進(jìn)行股權(quán)激勵，一方面增加了員工的主人翁意識，另外一方面也有利于減少員工的流失率。
同時，股權(quán)激勵是建立在未來盈利水平上的，因而對于公司來說，更要積極開拓市場，增加市場份額，以保證公司未來廣闊的發(fā)展空間和穩(wěn)定的現(xiàn)金流。
股權(quán)激勵可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成一個良性的循環(huán)體系。
最初，華為的股權(quán)激勵是偏向于核心的中高層技術(shù)和管理人員，隨著公司的不斷發(fā)展，華為開始有意識地稀釋大股東的股權(quán)，擴(kuò)大骨干員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責(zé)任感。
華為通過股權(quán)激勵，不僅使華為員工有了歸屬感，還利用股權(quán)激勵體系，拉大員工收入差距。隨著近幾年華為的發(fā)展，股權(quán)分紅對員工收入的影響因子達(dá)30%以上，這對員工而言很具有激勵性。
總結(jié)
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