近期，在GHRC·2020中國人力資源“天狼星”頒獎盛典上，摩卡研習(xí)社聯(lián)合Moka頒發(fā)5項權(quán)威大獎。小米、滴滴出行、京東、麥當(dāng)勞、呷哺呷哺、元氣森林、寶沃汽車、跟誰學(xué)、去哪兒網(wǎng)、新東方在線、屈臣氏等261家企業(yè)上榜。此次評選成立了專家評審團，由30位世界500強公司高管、名校人力資源導(dǎo)師組成。摩卡研習(xí)社特邀AAM(美國車橋制造國際控股有限公司)HRD汪焰擔(dān)任評審嘉賓，并進(jìn)行了專訪報道。
當(dāng)前，汽車行業(yè)迎來了轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，新能源汽車成為了眾多車企探索的方向和戰(zhàn)略的重點。在這一轉(zhuǎn)變中，人力資源管理也出現(xiàn)了諸多的矛盾：員工的技能不匹配，組織的文化不契合，管理的效率不支撐......傳統(tǒng)制造企業(yè)應(yīng)何去何從?AAM從行業(yè)的特征和企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，在組織體系、企業(yè)文化、人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型等方面進(jìn)行了探索。
關(guān)于汪焰：畢業(yè)于上海交通大學(xué)人力資源管理專業(yè)，就職于美國車橋有限公司，負(fù)責(zé)亞太區(qū)人力資源的統(tǒng)籌規(guī)劃工作。在人力資源領(lǐng)域有超過13年的工作經(jīng)驗。曾服務(wù)于多家大型跨國企業(yè)以及知名人力資源咨詢公司。主要擅長領(lǐng)域包括并購中的人力資源體系整合及管理、組織設(shè)計、績效管理等。
以下內(nèi)容整理自摩卡研習(xí)社對汪焰先生的專訪：
01溯源求本：人力資源要適配行業(yè)特征和企業(yè)戰(zhàn)略
當(dāng)前汽車行業(yè)最大的變化，就是從傳統(tǒng)燃油汽車向新能源汽車的轉(zhuǎn)型。對于AAM這樣汽車零配件企業(yè)來說，這一轉(zhuǎn)變同樣產(chǎn)生了很大的影響，例如燃油車更多的是以機械鍵和電子監(jiān)控為主，而未來的新能源汽車可能會更多的引入軟件控制。這對于組織內(nèi)部來說，會有很大的挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的汽車工程師主要集中在硬件研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計方面，而軟件開發(fā)則有所欠缺。這不僅僅是員工技能的問題，而會給整個組織的形式帶來變化。當(dāng)我們在和一些互聯(lián)網(wǎng)新能源汽車的企業(yè)洽談時，會發(fā)現(xiàn)他們的組織靈敏度、業(yè)務(wù)反應(yīng)速度和擁抱變化的態(tài)度等，和傳統(tǒng)汽車企業(yè)完全不一樣。所以我們需要去改變工作狀態(tài)、工作流程，迎接新的變化。
但在實際過程中，往往存在著一些矛盾，傳統(tǒng)制造企業(yè)的人力資源管理模式與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)存在著很大的差異。傳統(tǒng)制造業(yè)講究效率或是成本效益，尤其是外企，人力資源管理的特征是“精細(xì)”，小到招聘，大到公司政策，都有著明確的流程、文件，任何東西都有據(jù)可循。而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)則更加注重靈活性、扁平化管理。
面對這樣的矛盾，企業(yè)不應(yīng)該僅僅判斷哪種形式好，而是要找到問題的本源，根據(jù)企業(yè)自身的情況進(jìn)行判斷。首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略是什么?未來的發(fā)展方向怎么走?如果新能源這個領(lǐng)域是公司的重要戰(zhàn)略部分，那么組織就必須依據(jù)戰(zhàn)略來進(jìn)行調(diào)整和轉(zhuǎn)變。制度是死的，人是活的，制度關(guān)鍵還要看人怎么樣去執(zhí)行。每個行業(yè)、每個企業(yè)面臨的情況不同，例如有的企業(yè)客戶要求產(chǎn)品質(zhì)量，那么就要更多地注重業(yè)務(wù)和流程上的精細(xì)化。而一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的需求就是一個字——快，不管東西是否完美，先要把它做出來，并進(jìn)行持續(xù)的迭代。這些都是建立人力資源體系的依據(jù)。
02以人為本：通過溝通建立團隊協(xié)作理念
AAM的人員穩(wěn)定性較高，主動離職率比市場平均水平低20-30%左右，這主要源于公司內(nèi)部對于團隊化文化的建設(shè)，AAM強調(diào)團隊溝通和協(xié)作，而不是個人英雄主義。
第一，鼓勵多元溝通。在AAM，無論是員工還是老板，如果有任何問題都可以互相溝通，有什么新的想法或者意見，可以直接去老板辦公室與他溝通。公司還會定期舉辦各種各樣的活動，包括“午餐會”、“咖啡時間”、“跨級會議”等。通過這些方式，可以拉近管理層與員工之間的距離，將一些高層聽不到的聲音傳達(dá)上去。
第二，創(chuàng)新人才盤點。對于內(nèi)部人才的盤點，鑒別高潛人才，AAM設(shè)置了獨特的活動，以競賽的方式，讓跨團隊、跨地區(qū)、跨語言的人才組建成一個團隊，共同完成一個課題，不僅解決了一些業(yè)務(wù)上的難題，還使員工得到了提升與發(fā)展。
對于人才的賦能，我認(rèn)為應(yīng)該從兩個方面來看：
第一，從公司的管理層出發(fā)。“賦能”這個概念本身最主要的還是要看核心管理者如何身體力行的推動。在實際中，管理者有很大的業(yè)務(wù)壓力，沒有很多的時間和精力去管理人、賦能人，尤其是對于制造行業(yè)來說，這方面的觀念相對較為傳統(tǒng)。但當(dāng)真正把管理指標(biāo)與業(yè)務(wù)指標(biāo)放在同樣高的標(biāo)準(zhǔn)之后，會發(fā)現(xiàn)二者實際上是相互促進(jìn)的關(guān)系，而非矛盾。因此，要真正落實賦能員工，首先要在觀念上進(jìn)行改變，同時機制上進(jìn)行配套。對于管理者來說，其績效的達(dá)成，一方面是KPI的達(dá)標(biāo)，另一方面還應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力，包括輔導(dǎo)下屬、團隊展現(xiàn)出來的合作方式等，二者各占50%。以此，從最高層開始，一步步將賦能落實下去。
第二，從HR的角度出發(fā)。HR應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，其很大一部分職責(zé)就是幫助老板或部門經(jīng)理去提升賦能的能力，尤其是對于傳統(tǒng)制造業(yè)來說，賦能還屬于比較新的詞匯，需要一些過程和時間去理解。
03積基樹本：人力資源數(shù)字化的目的與落地措施
從2018年開始，AAM著手實施人力資源的數(shù)字化，主要有以下三個目的：
第一，數(shù)據(jù)的可視化。AAM作為一個跨國公司，需要了解全球的人員狀況、各地區(qū)人員流動情況、人才梯隊畫像等信息，通過數(shù)字化系統(tǒng)可以很好地實現(xiàn)綜合數(shù)據(jù)的可視化。
第二，提高管理效率。在沒有系統(tǒng)時，如果CEO或CHO等想要了解各個區(qū)域的人員狀況，就需要通過郵件來收集，整個收集過程可能需要耗時一周以上。而有了數(shù)字化系統(tǒng)，就可以幾秒內(nèi)導(dǎo)出報表，精確、實時的查看整個區(qū)域的狀況，極大地提升了管理效率。
第三，降低工作復(fù)雜度。舉個例子，2018年時，我們有一個合資項目，需要派遣一部分員工去偏遠(yuǎn)的地區(qū)。如何找到合適的人呢?傳統(tǒng)的做法，可能要先與員工進(jìn)行職業(yè)興趣的討論，未來工作方向是什么?有沒有外派的意愿?然后通過Excel匯總起來，進(jìn)行組織安排。有了系統(tǒng)之后，可以識別高潛人才，并與員工的意愿相結(jié)合，自動篩選出符合標(biāo)準(zhǔn)的人員，降低了工作的復(fù)雜度。
AAM用了一年多的時間，就把人力資源數(shù)字化系統(tǒng)在全球落地，可以說是非常迅速，我們主要做了三個方面的工作：
前期，最重要的是高層有足夠的重視程度。如果只是部署系統(tǒng)，而沒有讓高層管理者意識到其中的深刻價值，就很難真正的將人力資源數(shù)字化落實。因此，AAM全球30多個地區(qū)負(fù)責(zé)人到美國總部開展2周的閉門會議，統(tǒng)一認(rèn)知，并進(jìn)行系統(tǒng)功能的開發(fā)定義，為系統(tǒng)的部署打下了基礎(chǔ)。
中期，主要是功能的調(diào)整和升級迭代。同時，還要讓員工逐漸適應(yīng)系統(tǒng)的使用。習(xí)慣很重要，有些HR認(rèn)為系統(tǒng)不好用，我認(rèn)為這主要是習(xí)慣的問題，用了一段時間后，自然就習(xí)慣了使用系統(tǒng)來工作。
后期，一定要讓系統(tǒng)為所有HR帶來真正的價值。如果不能帶來價值，再怎么強推，管理層的意愿再怎么高，最終仍然會失敗。如果系統(tǒng)可以為使用者帶來良好的體驗，帶來可視化的數(shù)據(jù)，以及基于數(shù)據(jù)的科學(xué)決策，減少HR的工作量，提高工作效率，系統(tǒng)落地的推進(jìn)速度自然而然就更快。
04清源正本：未來人力資源從業(yè)者的提升路徑
當(dāng)前，有太多的HR被繁雜的事務(wù)性工作所掩埋，隨著數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展，以及人力資源工作重心的轉(zhuǎn)變，HR需要理清工作重心，減少事務(wù)性工作，做真正有價值的內(nèi)容。
我認(rèn)為未來HR需要從兩個方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變：
第一，更加專業(yè)。在基礎(chǔ)性工作之上，應(yīng)當(dāng)對人力資源的專業(yè)知識更加深入，同時還要提升對業(yè)務(wù)的理解程度，甚至是對行業(yè)的理解程度。例如，在招聘中，應(yīng)當(dāng)清楚要招聘什么樣的人，需要哪些專業(yè)特點、行業(yè)特質(zhì)、核心技術(shù)。未來，對于人力資源從業(yè)者的要求會越來越高，這是一個核心的變化。
第二，要懂得與科技交互。隨著科技的發(fā)展，招聘系統(tǒng)、AI系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)分析等越來越普及，科技已經(jīng)、未來也會持續(xù)的改變?nèi)肆Y源行業(yè)，運用科技來提升工作效率、做真正有價值的工作，已經(jīng)成為HR的基本功。
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