繼冰箱與洗衣機生產(chǎn)基地在俄羅斯投產(chǎn)以來,海爾智家冰冷互聯(lián)工廠又于6月3日在俄羅斯海爾智家工業(yè)園內(nèi)奠基。互聯(lián)工廠的加快落地布局,不僅標(biāo)志著中國企業(yè)的全球化進程繼續(xù)提速,也驗證了以用戶參與為主導(dǎo)的大規(guī)模定制模式在海外復(fù)制的可行性,成為中國企業(yè)出海新模式。
近年來,隨著國內(nèi)房地產(chǎn)及人口紅利逐步見頂,很多中國企業(yè)紛紛開始布局“全球”,家電企業(yè)的“全球化”布局意圖最為明顯。然而全球化絕非一蹴而就,在母國之外的成長道路上,至少邁過兩道坎:產(chǎn)品被全球用戶接受,品牌被全球用戶知曉。
截止到目前,行業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為海爾智家的全球化創(chuàng)牌做得比較徹底,也比較完善。不過,在海爾智家看來,品牌的全球化是一個持續(xù)的過程,在這個過程中的每一步都是起點。其實,在中國企業(yè)的全球化進程中,主要分為產(chǎn)品全球化、品牌全球化、模式全球化三個階段。
全球化1.0:產(chǎn)品全球化
20世紀(jì)50年代開始,歐美企業(yè)實行多元化戰(zhàn)略,在70年代達到高峰,80年代進入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換期,90年代大多數(shù)企業(yè)開始實行“歸核化”戰(zhàn)略—聚焦價值鏈中的核心環(huán)節(jié),非核心環(huán)節(jié)擇時放棄。此時恰逢中國改革開放,大大小小的代工企業(yè)在這場“歸核化”的浪潮中應(yīng)運而生,中國制造由此走向全球。
家電行業(yè)也是如此,從80年代末海爾智家、美的、格力、奧馬等相繼創(chuàng)業(yè)進軍家電行業(yè),中國家電產(chǎn)業(yè)從無到有,一步步發(fā)展壯大起來。僅用一二十年時間,中國家電產(chǎn)量全球占比已接近60%,空調(diào)更是80%以上,不少企業(yè)宣稱“產(chǎn)品遠(yuǎn)銷200多個國家和地區(qū)”。2020年疫情下更是加速訂單回流,出口逆勢增長25%以上。大多數(shù)企業(yè)這個階段基本實現(xiàn)了產(chǎn)品的全球化,代表企業(yè)如奧馬、格蘭仕等。
繁華之后埋有隱憂,在量大增速也快的背后,是產(chǎn)品低端無溢價。一季度冰箱出口增49%,但行業(yè)平均單價僅145美元左右,奧馬平均單價126,美的139,海爾智家435。且隨著人力、大宗、物流等持續(xù)上漲,企業(yè)空間不斷被壓縮,據(jù)奧馬財報顯示,其毛利率已經(jīng)由平時的25%(20年半年報)下降到18%(21年一季報)。
因此越來越多的企業(yè)開始加大自有品牌的出海比例,以自有品牌開啟全球化的下一個征程。
全球化2.0:品牌全球化
近年來隨著東南亞、印度等新興經(jīng)濟體的家電滲透率逐步提升,歐美等成熟市場的電商持續(xù)發(fā)展,特別是跨境電商平臺的崛起,中國家電企業(yè)正“由近及遠(yuǎn)”開啟自有品牌之路。所以近年來我們不斷看到優(yōu)秀的中國家電企業(yè)加速以自有或者并購的方式進軍海外,比如近期美的向投資者透露,其未來五年外銷自有品牌比例要從目前的30%左右提升至50%以上;海信年初完成對日本三電的并表,加速向“成為世界級品牌”邁進;美的與海信,也走在家電企業(yè)從產(chǎn)品到品牌轉(zhuǎn)型的前列。
品牌的建設(shè)需要長期的戰(zhàn)略堅持和投入,在母國之外創(chuàng)立一個品牌需要八年投入已成為國際共識。判斷一個企業(yè)是否稱之為品牌,一般有兩個維度,一個是市場份額,一個是價格指數(shù)。前者反映品牌的市場地位,后者反映品牌的市場形象。在品牌之路的賽道上,各企業(yè)的競爭優(yōu)勢開始拉開差距,始終堅持出口創(chuàng)牌的海爾智家走在中國品牌前列。據(jù)年報顯示,海爾智家在全球主要區(qū)域進入第一梯隊,亞太Top1,美洲Top2,澳洲Top2,中東非Top3,歐洲Top5;在20多個國家進入Top3的同時,站穩(wěn)了高端形象,比如在歐洲,海爾冰箱的價格指數(shù)140以上。
但無論產(chǎn)品全球化還是品牌全球化,都還是以取勝為目的的有限游戲。隨著貿(mào)易摩擦、反壟斷的抬頭,市場越來越呼喚與各利益攸關(guān)方合作共贏的新模式—生態(tài)模式。
全球化3.0:模式全球化
物聯(lián)網(wǎng)時代,企業(yè)與用戶的關(guān)系發(fā)生了深刻變革,用戶越來越想可以個性化定制產(chǎn)品,在此背景下互聯(lián)工廠應(yīng)運而生。與傳統(tǒng)工廠僅承擔(dān)制造任務(wù)不同,互聯(lián)工廠是可以實現(xiàn)個性化定制、平臺化設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)化設(shè)計、智能化制造、數(shù)字化管理、服務(wù)化延伸的“智造平臺”。在這個平臺上,用戶能夠參與產(chǎn)品全流程。同時全球研發(fā)人員、設(shè)計人員、分供方、服務(wù)商等都可以接入互聯(lián)工廠,共同圍繞用戶需求提供服務(wù)。這一個將用戶、企業(yè)、生態(tài)方等多方面接入其中的體系,從這個角度講,互聯(lián)工廠不僅形成了一種商業(yè)模式,也承載著全球生態(tài)。
在這方面,海爾智家走在了前列。2019年海爾智家歐洲首個互聯(lián)工廠——洗衣機互聯(lián)工廠在俄羅斯投產(chǎn),同年第3個一億臺冰箱在俄羅斯工廠下線,在驗證海爾智家本土化創(chuàng)牌布局前瞻性的同時,也開始了海爾智家創(chuàng)生態(tài)品牌的新階段。今年,在俄羅斯第二個冰冷互聯(lián)工廠奠基,海爾智家在海外的“三位一體”布局加速智能化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型,重構(gòu)用戶、企業(yè)、生態(tài)方的關(guān)系。吸引眾多生態(tài)方參與,為用戶提供更加個性化、定制化的智慧家庭解決方案,與用戶、生態(tài)方等同頻共振,以合作共贏的生態(tài)模式引領(lǐng)行業(yè)進入生態(tài)品牌新階段。
由品牌到模式,由取勝到共贏,海爾智家的第二個互聯(lián)工廠開業(yè),也將成為中國企業(yè)和中國模式出海的重要標(biāo)志。
結(jié)束語
海爾智家在俄羅斯及其他國家的實踐,證實了創(chuàng)牌模式的可復(fù)制性:以用戶體驗為中心,不斷迭代產(chǎn)品及服務(wù),創(chuàng)出品牌口碑,實現(xiàn)從產(chǎn)品到品牌的跨越;立足本土制造,不斷升級供應(yīng)鏈的效率和標(biāo)準(zhǔn),實現(xiàn)從制造到智造到行業(yè)模式的跨越;可以預(yù)見在不遠(yuǎn)的未來,這也是獨特的贏家通吃路徑:他做的事情,自己可以重復(fù)做,而別人做不了。
從產(chǎn)品到品牌,從品牌到模式,企業(yè)的全球化之路也是一個過程,每一步都是新的起點。只有堅持以用戶體驗為中心,不斷自我超越延續(xù)無限的游戲,才能真正得償所愿實現(xiàn)全球版圖。從這個角度講,在海爾智家身上,我們看到了未來版圖。
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