7月8日,由HRA主辦的領(lǐng)航者峰會在北京舉行。
肯耐珂薩人才發(fā)展副總裁、華北區(qū)域總經(jīng)理田予苗發(fā)表了主題演講,主要內(nèi)容包括實體經(jīng)濟體系與互聯(lián)網(wǎng)思維打法的區(qū)別。田予苗認為,實體經(jīng)濟與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟之間,基本可以用To B和To C兩種盈利模式來做區(qū)分,To B企業(yè)要求更低的容錯率、更高的毛利率,而To C企業(yè)則能接受規(guī)模大于獲益,用短期的虧損換取更大的想象空間。
借助與學(xué)界人士、業(yè)界從業(yè)者的調(diào)研,田予苗還指出,實體經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)逐漸出現(xiàn)了融會貫通、互相學(xué)習(xí)的傾向,實體經(jīng)濟試圖以互聯(lián)網(wǎng)邏輯打通關(guān)節(jié),互聯(lián)網(wǎng)大廠也開始轉(zhuǎn)向?qū)嶓w化的精細運營。兩者之間實際上并不是水火不容,正相反,尋求更大增長空間的它們,其實在緩慢地相互靠攏。
以下為田予苗演講的核心內(nèi)容。
今天準備從三個視角來解讀數(shù)字化時代怎么解決思維轉(zhuǎn)型的問題,主要講的是實體互聯(lián)網(wǎng)思維VS互聯(lián)網(wǎng)精細化管理。
首先是To B和To C的不同。他們的不同,可能也是實體經(jīng)濟跟互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟最大的不一樣。以前最傳統(tǒng)的賣車都是車廠研發(fā)出來,工業(yè)流水線制造,通過渠道銷售到4S店,再遞送消費者。
那To C是怎么樣的?To C強調(diào)指數(shù)型增長,短視頻公司9個月就可以到達9個億用戶,這在傳統(tǒng)企業(yè)難以想象,To B企業(yè)很難指數(shù)型增長,因為產(chǎn)品性很強,它需要線性地一步一步來。
對于To C來說,高固定成本可能就是做一個標準產(chǎn)品,價值鏈很短。從消費者想要購買到?jīng)Q定購買很快可以成交。抖音上看到一個好玩的東西迅速購買,決策周期很短。To C追求速贏,很快占據(jù)市場,允許先強調(diào)規(guī)模再盈利,這在以前的實體經(jīng)濟做不到。To C還可以通過小閉環(huán),6-12個月推出一個新的創(chuàng)新事業(yè)部,對于人才要求密集度也比較高。對于To B企業(yè),它可能更加關(guān)注執(zhí)行力,看是否能執(zhí)行得更快,因為從0到1的增長需要打造端到端的情況,這是兩個很不一樣的點。
To B更強調(diào)成長,價值鏈會很長,產(chǎn)供銷之后要做很多服務(wù)。決策線也很長,業(yè)務(wù)線、采購、HR三者會審才能決定策略。To B跟To C不一樣的是To B一定關(guān)注頂層視角,單筆買賣投資回報時間很長。
有趣的是,實體經(jīng)濟正在考慮吸納互聯(lián)網(wǎng)思維,我們最近采訪了上汽乘用車,他們都透露希望通過零售到To C端來增長發(fā)展和想象力空間。
但同時也發(fā)現(xiàn),最近比較厲害的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始覺得我們要精細化生產(chǎn),精細化管理?；ヂ?lián)網(wǎng)的后半場到來,To C公司中一些典型的大廠也開始轉(zhuǎn)向此前To B的運營方向。市面上出現(xiàn)企業(yè)微信端、飛書、釘釘,都代表著大廠To B方面的實踐。大廠需要精細化運營,因為產(chǎn)品不再需要流量,不能迅速砸錢,企業(yè)要降本增效了。
其中最直接的就是某大廠馬上要取消996,取消周六周日的兩天加班時,取消996一個點是回歸正常,第二點是回歸企業(yè)的正常經(jīng)營,要有盈利要求。以前是多加班、高增長、高流量,現(xiàn)在解決不了,那就要做更精細化的一層一層的管轄。
第二個視角直接對比實體經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟。這是兩類公司,通過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn),To B企業(yè)和To C企業(yè),互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟企業(yè)和實體企業(yè)的確有很多不一樣。
比如它們會有不一樣的區(qū)隔度,什么叫區(qū)隔度?互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想要做調(diào)研,第一個看看創(chuàng)新用戶導(dǎo)向做得好不好,我們和競爭對手相比能不能迭代得更快,產(chǎn)品服務(wù)是否能夠更棒,是否比對手更敏捷。就像做體檢一樣,做完以后對比去年,是不是更敏捷,是否更加有創(chuàng)新,更加有導(dǎo)向性一些。
但是現(xiàn)在來看,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)慢慢變得重視成本,公司開始不斷提升經(jīng)營效率,這在2018、2019年甚至從來沒有提到過,數(shù)據(jù)還告訴我們,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略核實度也提高了很多。
反觀實體經(jīng)濟,最關(guān)鍵的一條是公司商業(yè)能夠高度獲利,能夠有比較滿意的投資回報率。最典型的比如房產(chǎn)企業(yè),我要買一塊地招拍掛做經(jīng)營,一塊地可能動輒投資6-20個億,對于高管的選擇和戰(zhàn)略決策要求很高。這就意味著實體企業(yè)更關(guān)注戰(zhàn)略合適度和成本,公司希望提升經(jīng)營效率,公司高層CEO能夠制定比較棒的業(yè)務(wù)發(fā)展方向。
觀察互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的高管,B站、KEEP都是85后,但是實體企業(yè)非常少,以輝瑞舉例,基本是年過半百,有了年歲積淀才能做更棒的長期的決策。
不過比較有意思的是,2020年開始,實體企業(yè)也開始關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)思維。就拿人才招聘來說,大家都想請教怎么樣可以讓對手挖不走公司的人才,企業(yè)的敏捷包括企業(yè)的用戶導(dǎo)向如何提高。從這兩個維度來看,實體經(jīng)濟也在向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做學(xué)習(xí)。
我們做了一個不同時間企業(yè)生命周期情況的研究,把500家企業(yè)分為創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期。
創(chuàng)業(yè)期大概是200人以內(nèi),GMV在兩個億以內(nèi)的公司,他更關(guān)注思維健康度,更關(guān)注培養(yǎng)發(fā)展,表示要做很重的項目,做崗位薪酬績效,做很重的一些考核OKR。這都是為了跑通業(yè)務(wù),迅速招人,招到合適的人發(fā)展、使用。
成長期的公司,他們的人數(shù)大概300-2000人,GMV十個億左右,這個時候招人不是一個瓶頸,比較大的問題是突然發(fā)現(xiàn)好像叫不出每個人的名字。
這個時候就需要一些機制,需要公司提倡什么、反對什么,文化和價值觀是成長型公司的特別關(guān)注。最關(guān)鍵一條是公司高管的言行與公司提倡的行為是否一樣,這條特別重要,我們看一個企業(yè)是否可以繼續(xù)攀到十個億以上,3000人以上的規(guī)模就看這一條。
中期公司十個億以上,這個時候董事長、高層管理CEO制定明確的方向。最后成熟型公司需要開始做公司的運營治理,這些都很關(guān)鍵。
演講的第三個視角是辯證綜合體。
現(xiàn)在看看互聯(lián)企業(yè)向?qū)嶓w經(jīng)濟的學(xué)習(xí),如何精細化管理、制度、考核,乃至對于實體企業(yè),互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可能也認為要有一些孵化。最典型的新能源汽車,以前是做渠道,現(xiàn)在是To C,他們也要學(xué)習(xí)一些互聯(lián)網(wǎng)思維。
辯證綜合體我就拿比較有意思的創(chuàng)始人來講,一位同學(xué),幾年時間成為上市公司,他會說我們?yōu)榇蟊娞峁﹥r格低廉的正品,很多人會覺得以前價格低廉怎么拿到正品?他們可以做到,這就是一個辯證統(tǒng)一。
最后一條叫做增長和削弱,企業(yè)做增長很容易,但是要讓董事長知道哪一塊業(yè)務(wù)不要了,哪一條產(chǎn)品線要剪掉,這個是最難的,這一點無論在互聯(lián)網(wǎng)思維還是在實體經(jīng)濟都存在。所以說我們在訪談的時候,董事長回答很多問題都是這樣,我既要從上到下,又要從下到上,有時候要求高管要有思考,就是要多看書,但是我們也要有執(zhí)行力,高管或許覺得矛盾,但其實這都是常年在辯證統(tǒng)一的過程中。
我們每年會有一個頒獎盛典,做一些好玩的案例收藏,從學(xué)習(xí)發(fā)展,從組織發(fā)展,歡迎各大企業(yè)來做參與。我們希望把一些別的公司的一些優(yōu)秀經(jīng)驗,像今天這個舞臺一樣來分享給大家,讓我們的實體企業(yè)可能更有互聯(lián)網(wǎng)的一些思維,讓我們的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟在高速發(fā)展中繼續(xù)降本增效。
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