作者：藍(lán)妹
編輯：六耳
來源：藍(lán)媒匯財經(jīng)
資本競逐的新消費賽道從來不缺熱度，茶飲、零食、麥片……五花八門的新品牌每天都在“屠殺”社交網(wǎng)絡(luò)和年輕人的餐桌。
一方面是新品牌如雨后春筍般不短涌出，但另一方面卻開始傳來資本降溫的預(yù)判。投資人似乎開始重新思考這個火熱的賽道——什么才是新消費的價值密碼？
答案是，與其追逐新品，不如拉回目光看看那些真的穿越了周期的老品牌。
比如，說說良品鋪子。
據(jù)公開資料，再過一個月就是良品鋪子成立十五周年的日子了。對于一個老牌零食品牌來說，15年的時間并不算短，從行業(yè)的角度來看，良品鋪子先后經(jīng)歷了傳統(tǒng)的線下門店開拓、PC時代的電商平臺試水，以及如今移動時代與社交平臺上眾網(wǎng)紅品牌混戰(zhàn)的階段。
甚至作為總部位于武漢的企業(yè)，還在疫情期間完成了“云上市”，并保持了業(yè)績增長。
無論從穿越周期，和呈現(xiàn)出來的各種抗風(fēng)險能力，都值得作為一個典型案例深入拆解。良品鋪子的基礎(chǔ)邏輯是什么?十五年間，其在穩(wěn)定基本盤這件事上，究竟做了哪方面的“堅持”?
先來說說產(chǎn)品，無論時代怎么變化，產(chǎn)品都無疑是企業(yè)最核心的競爭力，考驗著品牌從0到1的創(chuàng)新能力。
但放在零食賽道，產(chǎn)品的突圍就成了一個矛盾體，入門易、突圍難。
中國作為飲食大國，最不缺的就是“好吃的”，入局零食賽道需要面對的最大挑戰(zhàn)就是要接受“口味”這個維度的紅海競爭。
而事實上也正是如此，一直以來無論新老玩家最關(guān)注的核心依舊是如何做出更好吃的零食、讓產(chǎn)品口味不斷創(chuàng)新升級。
誠然，追逐口味是零食品牌的本分，但市場風(fēng)云變幻，固守本分很容易觸及天花板。如果依舊把零食限定在“口味”這一個維度上來競爭，勢必陷入內(nèi)卷。但實際情況是，用戶需求早就跑在了前面，人們對于零食早就涌現(xiàn)了更高的需求，比如健康、營養(yǎng)等功能性要求。
回看良品鋪子近兩年做了什么?
2020年5月，良品鋪子上線兒童零食子品牌良品小食仙，彼時身為良品鋪子CEO，亦是兩個孩子父親的楊銀芬在發(fā)布會上直言：“三年前，我的二寶兩歲的時候，我愛人突然問我‘你是做零食的，有沒有什么零食適合二寶吃?’那個時候我無法回答這個問題，我發(fā)現(xiàn)良品鋪子的零食都是給成年人研發(fā)的，市場甚至沒有一個清晰的概念去界定應(yīng)該給孩子吃什么樣的零食。”
而這種需求并非個例。
近年來我國兒童青少年零食的消費需求正在經(jīng)歷較大變化，一方面是總量的攀升，另一方面是家長選擇零食的標(biāo)準(zhǔn)在轉(zhuǎn)變。
公開資料顯示，我國兒童青少年零食消費總額占食物總消費量的21%左右，3-5歲、6-12歲、13-17歲兒童青少年每天吃零食的百分比分別為81.8%、64.7%和61.2%，。
與此同時，調(diào)查顯示80后、90后、00后家長購買兒童零食時，天然/健康/無添加是媽媽們購買零食時最關(guān)注的因素，其次是營養(yǎng)/成分/配方搭配、保質(zhì)期和品牌。
順應(yīng)這個邏輯可以明顯看到，良品鋪子在產(chǎn)品線上的邏輯早就走出了“口味”的紅海競爭，開始嘗試突破安全、健康等更多功能性需求。
無獨有偶，去年下半年上市的代餐零食子品牌良品飛揚亦是基于同樣的邏輯。
道理大家都懂，但有一說一，一個新產(chǎn)品的上市并沒有那么簡單。孵化的過程需要大量的研發(fā)，而這是最耗費時間成本和資金成本的一環(huán)?？梢钥吹綐I(yè)內(nèi)幾乎沒有像良品鋪子這樣愿意在研發(fā)端投入大量的成本自建實驗室、制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。
良品鋪子2020年年報顯示，公司全年營業(yè)收入78.94億元，同比增長2.32%，歸母凈利潤3.44億元，同比增長0.95%。其中在產(chǎn)品研發(fā)上投入了3371.7萬元，同比增長23.22%，這也是連續(xù)3年研發(fā)投入持續(xù)增長。
這項數(shù)字，直接指向的就是兒童零食和健身零食兩個產(chǎn)品線的孵化和升級?？v觀整個零食賽道，沒有幾個公司愿意這樣重視研發(fā)。
不小的投入也確實收獲了回報。年報顯示，良品鋪子兒童零食系列產(chǎn)品打造出多款明星產(chǎn)品。其中明星產(chǎn)品芝麻夾心海苔全年實現(xiàn)收入 4,153 萬元，小兔山楂棒全年實現(xiàn)收入 1,897 萬元， 益生菌酸奶豆全年實現(xiàn)收入 670萬元。進(jìn)入兒童零食細(xì)分市場初戰(zhàn)告捷。
這也正是為什么良品鋪子始終定位高端零食賽道。著好吃只是高端的一個方面，高品質(zhì)、健康營養(yǎng)的需求突破，能從更深層次的維度上不斷破局。
再來說說供應(yīng)鏈。
如果說產(chǎn)品研發(fā)是企業(yè)從0到1的“咽喉”，那么供應(yīng)鏈就是產(chǎn)品從1到N的供給能力，沒有供應(yīng)鏈的執(zhí)行力，產(chǎn)品研發(fā)再牛也是空談。終將淹沒于實驗室的泡影之中。
這方面良品鋪子給出的解決方案是“高效高質(zhì)”。
去年7月，武漢大學(xué)質(zhì)量發(fā)展研究院對良品鋪子質(zhì)量模式進(jìn)行研究，將其總結(jié)為“V+123”平臺化高質(zhì)量發(fā)展模式。這其中，V指價值觀，1指產(chǎn)品，2指雙邊管理，是平臺面向供應(yīng)商、零售端的協(xié)同，3指三類治理機制，包括食品質(zhì)量安全治理、數(shù)字化治理和利益治理。
良品鋪子講過這樣一個案例來解釋這套模式。
去年公司在孵化一款新的代餐餅干的時候，產(chǎn)品配方和技術(shù)方案已經(jīng)解決，但工廠的生產(chǎn)工藝卻實現(xiàn)不了，這就面臨著新產(chǎn)品無法面向市場批量生產(chǎn)的困局。
“于是我們就幫助工廠尋找解決方案，找渠道找資源，花了幾百萬從國外引進(jìn)設(shè)備，才保證了這款餅干順利量產(chǎn)。”
這種合作不僅讓良品鋪子研發(fā)的高端零食得以順利面世，無形中也提升了供應(yīng)商核心競爭力，對品牌、工廠、消費者來說都算是好事，一石三鳥。
也就是說，基于消費升級的基本邏輯，良品鋪子在洞察消費者需求之后，利用研發(fā)團(tuán)隊研發(fā)符合需求的零食產(chǎn)品，然后交由工廠定制生產(chǎn)。但很多時候工廠往往沒有能力生產(chǎn)出100%符合需求的產(chǎn)品，這種情況下良品鋪子就會從質(zhì)量管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、高效協(xié)同三方面進(jìn)行賦能。
武漢大學(xué)質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略研究院院長程虹認(rèn)為，“在制造業(yè)產(chǎn)能過剩，企業(yè)普遍感到轉(zhuǎn)型乏力的時代，良品鋪子的平臺化質(zhì)量管理模式，能為中國成長型、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)提供發(fā)展參考。”
一方面是對消費者需求的及時追蹤分析，另一方面是對國內(nèi)供應(yīng)商體系形成反哺。
良品鋪子董事長楊紅春曾公開談及良品鋪子這種獨特的供應(yīng)鏈模式，他認(rèn)為：“休閑零食市場規(guī)模達(dá)2萬億，但市場主體小而分散，行業(yè)關(guān)系不夠緊密，集中度也不高。在以高質(zhì)量發(fā)展為主題的當(dāng)下，需要在上下游協(xié)作上下功夫，從面廣到縱深;在產(chǎn)品細(xì)分上下功夫，從消費互聯(lián)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)。在產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品鏈上制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，制度化執(zhí)行，共同進(jìn)步，賦予產(chǎn)品更強的市場競爭力。”
這樣的布局看似費力不討好，但事實上也是在為下一個15年埋下伏筆。
最后說說“虛無縹緲”的品牌價值觀。
事實上，品牌概念發(fā)展的數(shù)十年間，各企業(yè)對這方面的認(rèn)可不一，并不像對產(chǎn)品和供應(yīng)鏈這兩方面的硬實力那般看重。
如果把產(chǎn)品和供應(yīng)鏈視為企業(yè)的“及格項”，那么塑造一個成功的品牌形象對于企業(yè)來說就是一個“加分項”，至少是沒有壞處的。
放在零食這個賽道，競爭氛圍凸顯的前提下，優(yōu)秀的品牌定位不僅能夠為企業(yè)奠定一個良好的發(fā)展基礎(chǔ)，也能在后續(xù)持續(xù)不斷地貢獻(xiàn)潛移默化的影響力。
基于“成為顧客信賴的食品社區(qū)和消費入口”的企業(yè)愿景，回到良品鋪子品牌定位：高端零食。
如何拆解“高端”二字？體現(xiàn)的就是品牌價值觀。
以時下大熱的新消費賽道為例，無論網(wǎng)紅零食、新茶飲、新美妝等，最“流行”的品牌打造手段就是強勢營銷，不惜成本地?zé)X搶占用戶心智。
不可否認(rèn)，這種方式在短期內(nèi)可以迅速搶占市場，吸引資本注意力，短期內(nèi)拉高估值后快速實現(xiàn)上市，幫助投資人變現(xiàn)。但“快”與“久”往往難以兼得，這樣的模式更像是一場資本“豪賭”，與高收益伴隨的，是更高的投資風(fēng)險。
瑞幸的暴雷算是一個營銷燒錢翻車的最大教訓(xùn)。而除了極端案例以外，多數(shù)在國內(nèi)一級市場熱捧的新消費品牌也在二級市場普遍遇冷。
歸根結(jié)底，品牌≠營銷，這其實蘊含了更多價值觀的塑造。
對比良品鋪子，雖然從財報來看營銷亦占據(jù)不小的比重，但仍舊控制在保持盈利的范圍之內(nèi)，沒有走上巨額虧損的道路。對任何品牌來說，基本盤的造血能力都應(yīng)該排在營銷博取未來的前面。
這其實就是良品鋪子在品牌價值觀上的不同選擇，網(wǎng)紅品牌選擇“快”，而良品鋪子選擇“久”。
為了達(dá)成“久”的目標(biāo)，良品鋪子其實做了很多與營銷無關(guān)的動作，比如在孵化兒童子品牌之前，聯(lián)合中國副食流通協(xié)會、農(nóng)業(yè)農(nóng)村部食物與營養(yǎng)發(fā)展研究所推動《兒童零食通用要求》團(tuán)體標(biāo)準(zhǔn)的出爐，為行業(yè)的正向發(fā)展指出一個明確的道路。
另一方面在消費者端發(fā)起關(guān)于“國內(nèi)食育觀”的項目研究和建議，幫助消費者樹立一種更健康、更合理的飲食觀念。
一系列動作體現(xiàn)的不是良品鋪子急于將產(chǎn)品快速“銷售”出去，來換取GMV的高增長。而是選擇了穩(wěn)步奠基，優(yōu)先解決后顧之憂，在維護(hù)一個良好的行業(yè)氛圍之下，再確保自己能夠規(guī)范、公平競爭。
無形之中塑造了一個能夠撐起“高端”二字的品牌價值觀。而這樣的“高端”，或許才是良品鋪子達(dá)成“長久”目標(biāo)的根本動力。
十五年，或許能夠說明一些問題。
公開資料顯示，2020年良品鋪子終端銷售額93億元，與2012 年10億元銷售額相比，9年間翻了9 倍;2017-2020 年間良品鋪子凈利潤年均復(fù)合增長率107.54%，同期行業(yè)年產(chǎn)值平均復(fù)合增長率為 16.10%。
所謂高端并非一句空話，而是通過十五年不懈堅持才體現(xiàn)而出，現(xiàn)如今良品鋪子又在經(jīng)歷一個新的周期——網(wǎng)紅品牌大行其道，熱錢、快錢涌向“貼牌”新品。
每一次風(fēng)口之下，良品鋪子都不是跑得最快的那個，但時間拉到更長的維度上來看，卻是跑得最久的那個。
但現(xiàn)實已經(jīng)狠狠打臉，諸多一級市場備受追捧的網(wǎng)紅品牌正在遭遇二級市場的冷待，當(dāng)越來越多的企業(yè)走不出營銷燒錢的死胡同，投資人似乎也在慢慢放棄豪賭的幻想，不再篤信新故事，而是回歸基礎(chǔ)邏輯。
產(chǎn)品、供應(yīng)鏈、品牌價值觀，這些落實在教科書上的框架歷久彌新。
當(dāng)消費者看到什么是好，就再難接受曾經(jīng)的差，潮水的方向已經(jīng)改變。時間檢驗之下，新消費大潮終將洗滌套路和泡沫，回歸到基礎(chǔ)邏輯的軌道上來。
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