中國SaaS十年沉浮，始于CRM、合于HR、熱于營銷、久于協(xié)同、敬于財務、終于數(shù)字化。中國企業(yè)管理的鐵律情節(jié)——管錢、管人、管事、管銷售，自套裝軟件至SaaS時代，再貫穿于移動化、數(shù)字化、智能化，這條鐵律亙古未變，只有不斷細分的SaaS服務來去匆匆，豐滿這情節(jié)的輪廓與精神。
“錢”向來是中國企業(yè)經(jīng)營中的頭等大事，無論是自身需要還是合規(guī)性要求，絕大多數(shù)企業(yè)與IT的第一次牽手基本上都是財務系統(tǒng)。作為企業(yè)心臟功能的財務系統(tǒng)，自1992年以簡單的核算為目的的電算化，到如今的提出業(yè)務、財務、稅務協(xié)同整合型的數(shù)字化，近30年風風雨雨，五代更替，SaaS為業(yè)財一體化開啟了一個全新的序章。
財務電算化-信息化-數(shù)字化的遞進
01. 聽Concur念經(jīng)，中國費控悟道
國產(chǎn)SaaS發(fā)展至今，條條賽道皆有歐美標桿。
在財務領域的費控賽道中Concur從創(chuàng)業(yè)至今，一直演繹著自己最頂級的背影，無數(shù)中國門徒爭相追隨。然而不同的是Concur自1993年創(chuàng)建以來，第一個十年主要做內(nèi)部軟件部署，第二個十年才開始云計算的轉(zhuǎn)型，后來移動端的大規(guī)模爆發(fā)又促使其加強網(wǎng)絡化的解決方案，Concur是一家極為典型的傳統(tǒng)軟件服務商成功轉(zhuǎn)型SaaS的標桿。
雖然Concur是一家轉(zhuǎn)型SaaS服務的品牌，但其業(yè)務發(fā)展卻暗和數(shù)字時代的特征——行業(yè)為本、場景為魂。在那個企業(yè)級服務偏愛以綜合服務高舉高打的時代，Concur把財務這個大命題分解為預算、費控、核算、資產(chǎn)治理等若干小課題，并把TMC和費用管理作為自己的主營業(yè)務方向。在那個年代，Concur的這一戰(zhàn)略無疑會被認為是太過聚焦于細分領域，難以拓寬更大的業(yè)務市場。
十年之后……Salesforce的一舉登頂讓Concur看到了云計算技術(shù)驅(qū)動下的新企業(yè)服務商業(yè)模型——SaaS，并嗅到了SaaS能夠讓細分領域的企業(yè)服務以小博大的契機。Concur通過專注于企業(yè)差旅場景下的費用管理，不斷深化加高行業(yè)know-how壁壘，同時在SaaS網(wǎng)絡效應下，牢牢把控住了差旅場景下的事中費用管理關鍵節(jié)點，形成了以點帶面的快速規(guī)?；?。
而同一時間，中國的財務信息化還沉浸在ERP高歌猛進的快樂中。國內(nèi)真正模仿Concur從費用管理場景做SaaS服務的歷史是從2015、2016年才開始，彼時也是匯聯(lián)易、分貝通、易快報等品牌第一次在ToB市場中亮相，由此可見，國內(nèi)在費用管理類SaaS領域積累最深厚的品牌也才6年多的時間。
來源：甲子光年
這短暫的6年，中國費用管理SaaS品牌卻干成了幾件大事兒。
第一，讓企業(yè)接受SaaS這種服務。財務信息這么要命的企業(yè)數(shù)據(jù)，為什么要放在云上?這是許多企業(yè)的靈魂拷問。企業(yè)在財務核算上出問題的情況很多都是“內(nèi)鬼”，而SaaS服務天然屏蔽了利益相關方，身份、權(quán)限的制約極大減少了類似風險，同時通過政策、實踐案例驗證，SaaS的安全可控、合規(guī)要遠遠高于傳統(tǒng)軟件部署。這是眾多費用管理SaaS品牌在SaaS安全性、合規(guī)性、規(guī)范化方面成功教育市場的突出表現(xiàn)。
第二、采購成熟套件比自己搞更好。這就回到上文中的Concur的典型代表——專注于細分領域，SaaS品牌商專注于服務領域的深化和行業(yè)Know-how的鉆研，表現(xiàn)在技術(shù)的先進性、迭代的速率、對政策的解讀和響應以及優(yōu)秀費用管理經(jīng)驗在產(chǎn)品中的體現(xiàn)和傳遞。利用專業(yè)的SaaS服務，要遠比自己開發(fā)或者找一家綜合軟件服務商提供服務更具性價比。
第三、區(qū)分行業(yè)、聚焦場景。先有Concur的引路，后有中國SaaS市場的極速成熟，國產(chǎn)費用管理SaaS品牌從一開始就站在了數(shù)字化的臺階上。不同于其他同類SaaS服務的見面就Gank，費用管理SaaS雖然也競爭激烈，但不同品牌間似乎也相當有默契的形成了企業(yè)用戶市場、行業(yè)市場、業(yè)務市場的差異化打法，有面向頭、肩部企業(yè)，深耕行業(yè)，主打全面費用管理的匯聯(lián)易;有面向腰部企業(yè)，主打商旅報銷管理的易快報;也有面向肩、腰部的客戶，主打企業(yè)支付、票據(jù)管理的分貝通。無一例外，這些品牌比較明確自己的主營行業(yè)和費用管理場景，并不斷加厚以此為基礎的競爭屏障。
早期在Concur的指引下，中國費控SaaS找到了自己的賽道;后期在市場的磨礪下，又找到了奔跑的最佳姿勢。
02. SaaS費控之難，這是一道綜合題
中國SaaS之難有目共睹，自2008年用友偉庫的第一聲炮響到啞火，再至2021年數(shù)字化予SaaS改換新顏，兩落三起，費控恰是在第二次起落間殺入SaaS的戰(zhàn)局。
匯聯(lián)易倪嘉祺曾說過：“縱觀中國SaaS市場的發(fā)展來看，費用管理切入SaaS服務當時并不是一個好的時機，但時不我待。”
政策層：2016年國內(nèi)企業(yè)面臨巨大的稅務改革，國家稅務總局發(fā)布的財稅學習文件超過240份，營改增、環(huán)境保護稅、其他稅費的改革影響巨大，這給費用管理類SaaS軟件帶來巨大的挑戰(zhàn)。
資本側(cè)：彼時的資本圈對ToB服務的青睞更偏向管理類SaaS服務，CRM/ERP/HR等才是寵兒，交易類SaaS還沒有大規(guī)模被資本全面吃透，費控、支付、代賬、采購這類交易型SaaS要么處于市場的空白期、要么剛剛出道，即便是打歐美和中國區(qū)信息差的牌，能拿出手的服務也是鳳毛菱角，資本認為交易類SaaS可能更適合大平臺廠商去做，因此資本熱度并不多么高漲。
產(chǎn)業(yè)層：中國的財務體系本身就是一個“學生”的角色，在汲取國外優(yōu)秀的財務治理經(jīng)驗。在整體財務方面，國內(nèi)是以票為核心的財務治理體系，需要的是規(guī)范、合規(guī);而國外除了票具外，也加入業(yè)務的成分，考慮的是在合規(guī)角度下的業(yè)務效率和靈活性。這使得國內(nèi)費用管理類SaaS廠商在提供服務時，既要有前探的創(chuàng)新業(yè)務理念，又要符合國情的合規(guī)要求，在奔放與克制間不斷試探。
市場層：最大的挑戰(zhàn)還是來自用戶市場的不確定性，中國企業(yè)發(fā)展太快了，在整體財務體系上尤為明顯。有的企業(yè)上一年還在貼票報銷，過幾個月就電子發(fā)票自動化報銷了;有的企業(yè)剛把TMC的報銷用好，就要在成本、研發(fā)、營銷費用方面快速拓展嘗試，從一個領域跨到另一個領域是中國企業(yè)IT創(chuàng)新的特色。但這對費用管理類SaaS廠商提出了非常嚴酷的要求，需要在短時間內(nèi)滿足用戶的訴求，同時又要給客戶提出前瞻性的戰(zhàn)略指導，倒逼費用管理類SaaS廠商必須要快速長大，長高，長壯。
困難重重下，費用管理類SaaS廠商又必須下決心進入市場。
匯聯(lián)易倪嘉祺認為：“費用管理是一個介于交易類SaaS和管理類SaaS的服務，既有交易類SaaS能快速擴張的屬性，同時又獲得了管理類SaaS慢增長的特性?？焖贁U張可以通過高頻場景或規(guī)?；獙崿F(xiàn)擴張，但管理類服務的長發(fā)展、厚積淀只能靠時間和經(jīng)驗去積累。”
權(quán)衡之后，在2015、2016年互聯(lián)網(wǎng)巨頭準備在SaaS市場一波流的情況下下，包括匯聯(lián)易在內(nèi)的多個費用管理類SaaS品牌毅然沖進SaaS賽場。
略作回憶，倪嘉祺說：“那是一步好棋。”
03. 入棋局者，執(zhí)自身如棋
2016年入局費用管理SaaS棋局的品牌，都有一個共識：一方面中國企業(yè)費用管理的水平比較低，還在走事前預算、事后報銷的核算體系，還沒有到管理體系;另一方面中國號稱4500萬企業(yè)，每個企業(yè)都必然有費用管理要求，對費用管理SaaS而言，這真是一個大市場。
大餅是要畫的，但吃到嘴里的才是真的。從入局那一刻，匯聯(lián)易的創(chuàng)始團隊們就構(gòu)思如何在SaaS費用管理賽道里去下這一盤大棋。匯聯(lián)易提出了可執(zhí)行、可復制、可驗證、可落地的戰(zhàn)術(shù)。
第一步先找到最佳客戶：
Concur在全球也才25000的客戶數(shù)，所以中國4500萬客戶是一個能所有VC腎上腺素飆升的數(shù)字，在倪嘉祺看來，這其實是一個簡單的算術(shù)題。北上廣工商注冊繳納社保超百人的企業(yè)20萬，除這三地以外的區(qū)域符合同類標準的企業(yè)30萬，總計50萬一流優(yōu)質(zhì)企業(yè)。匯聯(lián)易的短期的目標就是這50萬企業(yè)用戶，能使得這些一流企業(yè)中的10%成為匯聯(lián)易付費客戶，即便每家付費1萬元，這也是一個5億的生意。以此類推，SaaS的增值服務和客單價增長，才是匯聯(lián)易真正的用戶市場。從4500萬到5萬，看似是減法，實則是累加法。
第二步滿足短時要求，鋪墊長期需求：
中國企業(yè)對費用管理治理的短時要求非常明確，就是合規(guī)。國家政策、金稅工程對合規(guī)的要求只會趨嚴，企業(yè)的費用管理必須要符合合規(guī)性要求，這是硬指標。當在便捷度、規(guī)范性上滿足了合規(guī)性之后，企業(yè)就要開始從業(yè)務角度提出財務治理的訴求。從報銷流程這一個點，到差旅、支付、發(fā)票管理的一條線，再到研發(fā)、成本、營銷費用等上萬種費用類型的管理，逐步打開和滿足企業(yè)長期全面費用管理的需求。
第三步堅持兩個原則：
不做免費客戶，堅持先收費再進場。免費換不來市場，有營收才能不斷投入研發(fā)，先收費才能保證服務質(zhì)量不降低，避免陷入許多SaaS服務中后期研發(fā)停滯、市場萎縮的陷阱。
第四步團結(jié)一切可團結(jié)的力量：
面對直接競爭對手，與之協(xié)同。費用管理SaaS的橫向擴張與縱向深入目前的邊界尚未分明，品牌之間的走向有做項目的，有做輕量ERP的，也有做單點場景應用的……而匯聯(lián)易的特長是做全面費用管理，與這些看似是競品的品牌有足夠的合作空間。
面對互聯(lián)網(wǎng)巨頭，與之合作?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)做平臺要的是量與規(guī)模，匯聯(lián)易就做行業(yè)深度應用;
面對渠道伙伴，賦能共創(chuàng)。通過行業(yè)化產(chǎn)品降低伙伴學習難度，讓伙伴做擅長的行業(yè)化服務。
第五步出海：
跟隨客戶出海的策略對于費用管理SaaS而言并不是優(yōu)選，類似于抖音的Tik Tok出海模式是費用管理SaaS的上上簽。本土化是出海的一個關鍵，汲取許多出海SaaS服務的經(jīng)驗后，匯聯(lián)易已經(jīng)在日本市場占得一席之地，根據(jù)成功的經(jīng)驗提前做產(chǎn)品的本土化改造，并布局推廣至東南亞等海外市場，匯聯(lián)易熱身完畢。
費用管理SaaS的進階循環(huán)
站在匯聯(lián)易的角度，其謀求的是費用管理SaaS的一盤勝局，每一步都在親身嘗試。
站在第三方的角度，從2016到2021。我們看到有的費用管理SaaS品牌因換方向而提前棄子，有的因堅持本地化而逐漸露出頹勢，有的因堅持免費而滿盤皆輸，費用管理SaaS的棋局并不順遂。
04. 破圈與否，重要但不緊急
SaaS破圈一直是近兩年企業(yè)數(shù)字化的熱門話題，要么破規(guī)模的圈，要么破價格的圈，破圈之時IPO指日可待，這也成了SaaS市場的一個夢魘，但對費用管理SaaS來說，或許破圈言之過早。
疫情、數(shù)字化、行業(yè)化給SaaS費用打開了一個巨大的窗口。疫情加速線上化，數(shù)字化加速認知，行業(yè)化加速實踐，這幾個條件令費用管理SaaS在量的覆蓋上有如神助，但還沒有觸發(fā)量變引起質(zhì)變的臨界點。
首先，過早的上規(guī)模，對通用型SaaS產(chǎn)品而言一是不一定承載得住，二是用戶使用淺容易流失，造成SaaS公司的二次損失;過早的提價對費用管理SaaS而言還不是時候，本身的產(chǎn)品價格和價值對等會出現(xiàn)大縫隙，目前大量的費用管理SaaS品牌都面臨技術(shù)上的瓶頸，把海量需求做成統(tǒng)一業(yè)務模型，并轉(zhuǎn)化為實用的業(yè)務系統(tǒng)，從被動接受訴求到主動引導需求。
其次，在HR、CRM、協(xié)同、供應鏈等SaaS服務開始全面提出一體化服務的背景下，費用管理SaaS的一體化、業(yè)財一體化、全面費用管理的模型還處于早期，要實現(xiàn)業(yè)、財、稅流程一體化的難關還要闖?？傮w而言，對費用管理SaaS來說，破圈的契機未到。
數(shù)字化的路很長，費用管理SaaS慢賽道是一條long way，費用管理的故事只寫到序章……
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