回溯過去5年,同每個SaaS公司一樣,匯聯(lián)易在創(chuàng)立之初,對于側重服務大客戶還是小客戶、平衡產(chǎn)品的標準化與個性化需求、產(chǎn)品迭代的點與面、公司發(fā)展速度的快與慢等方面,做了很多的思考與嘗試,記錄下來與君共勉。——匯聯(lián)易 CEO 張長征
一、著眼整體,在匹配中關注轉(zhuǎn)化
大客戶還是小客戶?誰是合適的客群?如何做客戶畫像?白貓或黑貓,抓到耗子的是否就是好貓?這是每一家SaaS公司都會問自己的問題,也可能是被投資人問到的問題。
業(yè)界常以用戶數(shù)作為“大、中、小”客戶規(guī)模的界定標準,對于目標市場的定位,不同企業(yè)有著不同的觀點。
觀點一:大客戶付費意愿明顯、付費能力強,因此要做大客戶;
觀點二:中小型客戶數(shù)量多、決策速度快、業(yè)務需求相對簡單,因此應做中小客戶;
觀點三:從產(chǎn)品迭代的角度,或者說從PMF(產(chǎn)品市場匹配)的角度出發(fā),以產(chǎn)品研發(fā)的路線圖為標準,瞄著中小客戶打樣、做出產(chǎn)品簡易的原型,再不斷迭代與打磨,從中小客戶逐步晉級到大型客戶。
這些觀點都有一定道理,但似乎只看到了局部而沒有照顧到整體。
【W(wǎng)HAT】著眼于“整體”,匯聯(lián)易考慮的是:
--大客戶和中小客戶到底需要什么樣的產(chǎn)品與服務?
--兩類客群的需求有何區(qū)別?
--我們團隊的能力是否契合這種需求?
--這種需求和契合是否會相互轉(zhuǎn)化?
對于管理類SaaS軟件,大客戶的需求是要有深度的產(chǎn)品功能、高度契合的方案、最佳業(yè)務實踐的借鑒、多系統(tǒng)集成的能力、高水準的系統(tǒng)落地和持續(xù)服務承諾;中小客戶的需求是要有寬度的產(chǎn)品功能、工具化的應用、快速的實施上線、超高性價比。
【HOW】在過去5年,匯聯(lián)易是如何做的?
一方面從自身條件出發(fā),挖掘PPF(People Product Fit,資源產(chǎn)品匹配)和PMF(People Marketing Fit,資源市場匹配)。
匯聯(lián)易核心團隊有豐富的SAP、Oracle、Peoplesoft這類大型軟件的研發(fā)、服務能力,也有大客戶的獲取與銷售經(jīng)驗,因此在大客戶還是小客戶的問題上,選擇積累大客戶具有初始稟賦和比較優(yōu)勢。
另一方面,匯聯(lián)易也時刻關注大小客戶之間的轉(zhuǎn)化。
費控系統(tǒng)適合大客戶,但其中的商旅、報銷模塊也非常適用于中小客戶。所以,雖然我們始于大客戶,但我們也非常自然地服務了很多中小客戶。
實際上,大客戶還是小客戶,兩者并非對立關系。找到創(chuàng)業(yè)團隊的基因、找到團隊的能力矩陣跟客戶需求的匹配點才是起步之道。
良好的開端是成功的一半,無論大客戶還是小客戶,找到了這個匹配點就會迅速打造出適合目標客群的產(chǎn)品,開啟SaaS之旅。
二、標準與個性 提供價值,成就伙伴
SaaS的核心運營指標是年度經(jīng)常性收入(ARR,Annual Recurring Revenue)、續(xù)費率、獲客成本、實施效率等,財務指標是每月經(jīng)常性收入(MRR,Monthly Recurring Revenue)、分攤口徑的收入以及毛利率等。
通過標準化的產(chǎn)品可以迅速提高SaaS的ARR、續(xù)費率,而個性化需求及其開發(fā),無論從運營角度還是財務角度看起來都不是有吸引力的模式。
那什么樣的情況會帶來較多個性化的需求及其開發(fā)呢?
首先,是產(chǎn)品的能力。
任何SaaS產(chǎn)品的迭代都有個爬坡的過程,產(chǎn)品能力隨著每次迭代不斷提升。從功能的豐富、配置性的靈活、專項功能的深入、性能的穩(wěn)定、用戶體驗的優(yōu)化等諸多方面不斷提升,不斷滿足并超越客戶期望。
其次,是對“個性化”的甄別。
當產(chǎn)品能力還在深坑中奮力往上爬的時候,產(chǎn)品團隊可能會認為客戶的某些需求就是個性化的,無暇仔細把關、研究該需求的通用價值和可推廣性;當爬坡到了一定階段,才會發(fā)現(xiàn)一些原先個性化需求已被滿足且轉(zhuǎn)化為了通用標準需求。這是個正?，F(xiàn)象,但非常考驗產(chǎn)品團隊的甄選、洞察和資源分配能力。
很多人會非常自然地認為大客戶才有各類個性化需求,中小客戶一定是更加標準化的;但對于垂直管理類的SaaS而言,這其實陷入了很大的誤區(qū)。匯聯(lián)易曾遇到過一些中小客戶,他們本身對于報銷的需求是標準化的,但由于自身的信息化系統(tǒng)不健全,希望匯聯(lián)易能擴展?jié)M足如員工請假申請與假期計算等報銷甚至費控以外的需求。這種對于SaaS產(chǎn)品范圍的不準確需求也是一種“個性化”,且在中小客戶身上較難處理。
由此,匯聯(lián)易根據(jù)產(chǎn)品服務辯證地看待標準化與個性化這個問題。
標準化固然很好,可以更加精準的刻畫客戶、更加標準化的產(chǎn)品研發(fā)、更加可復制的銷售策略、更加可預測的銷售人效……
但是,考慮現(xiàn)實情況,特別是在中國的商業(yè)環(huán)境下,很多企業(yè)無論大小,都會非常堅持自己的業(yè)務模式、業(yè)務流程和管理理念,并將之作為某種程度上的競爭優(yōu)勢。
SaaS廠商無力去撼動與大幅改變客戶的業(yè)務流程,無法將諸多客戶的流程統(tǒng)一到某種標準化的尺度。那么,小幅的調(diào)整以及對行業(yè)頭部公司最佳業(yè)務實踐的參考,則是可以接受的。
在尊重客觀規(guī)律的情況下,匯聯(lián)易很早期就發(fā)現(xiàn)個性化并非壞事。
個性化代表著多一些實施服務的比重,代表著更專業(yè)、更深入的服務能力。這也完全符合SaaS這個概念里面既有“產(chǎn)品”也有“服務”的定義。而實施服務,在很多公司會被輕視、怠慢。
其實,我們有很多客戶是從友商替換成匯聯(lián)易的。對于這些客戶來講,其實不一定是友商的產(chǎn)品功能無法滿足,更多的是無法忍受不專業(yè)的服務。
我們認為,專業(yè)的實施服務、優(yōu)秀的售后服務,在SaaS行業(yè)是跟產(chǎn)品同等重要的護城河,也需要長時間的在服務方法論、SLA和團隊培養(yǎng)方面不斷打磨。
三、點-線-面 跨越鴻溝
匯聯(lián)易創(chuàng)業(yè)初衷是做一款“小而美”的產(chǎn)品,希望能夠創(chuàng)造非常棒的用戶體驗,幫助員工解決差旅預訂和報銷繁瑣的問題。但隨著客戶的涌入和產(chǎn)品的迭代,我們每天不再只是思索該做什么功能,更是每天都在抉擇不該做什么功能。
SaaS創(chuàng)業(yè)的起步從一個簡單高效的“點”開始。
簡單,是指目標客戶非常容易地聽明白;高效,是指目標客戶能非常快地決策、非?？斓厥褂闷饋怼?ldquo;報銷服務”,毋庸置疑是符合簡單高效的這個特點。
SaaS創(chuàng)業(yè)的發(fā)展又要時時考慮“線”的問題。
匯聯(lián)易從最初一個簡潔易用的填寫報銷單、快速在線審批的APP,向前連接諸多商旅服務公司(TMC),滿足員工在報銷之前的機票預訂、酒店預訂、用車、用餐等差旅場景,打通出差、消費、報銷全流程,讓員工的報銷體驗更佳;同時,向后拓展出財務關心的預算、審核、支付、合規(guī)、票據(jù)存檔等模塊,在滿足員工優(yōu)質(zhì)體驗的同時,進一步幫助財務管理內(nèi)部流程、規(guī)避合規(guī)風險。
這就是匯聯(lián)易從點到線的延展歷程。
SaaS創(chuàng)業(yè)的成熟需要由“點”至“線”及“面”進化。
從【報銷流程】這個“點”,到【商旅報銷】這條“線”,再到如今升級的【全“面”費用管理】,匯聯(lián)易圍繞不同行業(yè)、不同費用類型、不同流程機制的企業(yè)客戶,提供了全品類、全流程、全場景費用管理服務。
這其實是具有很高風險的,特別是在公司的早期發(fā)展階段。隨著客戶的增多、客戶需求層出不窮,如何守住產(chǎn)品邊界就成了SaaS公司最嚴峻的挑戰(zhàn)。
存在即合理,客戶需求在客戶自身的企業(yè)運營環(huán)境中大多是合理的,客戶甚至愿意額外增加預算也要SaaS公司拓展這些功能。
但是,任何一款SaaS產(chǎn)品、任何一個模塊的打磨都非一夕之功,匯聯(lián)易對產(chǎn)品邊界和產(chǎn)品質(zhì)量常懷敬畏之心。
圍繞如何幫助客戶在各類費用支出場景中打造極致體驗,匯聯(lián)易自始至終都在打磨自身產(chǎn)品,在消費場景、內(nèi)部流程場景及財務管理場景等板塊不斷探索,不輕易逾界,不追求花哨概念。
產(chǎn)品上點、線、面的關系如此,市場拓展方面也是如此。根據(jù)杰弗里·摩爾在《跨越鴻溝》這本書中所提出的保齡球理論,創(chuàng)業(yè)公司一定要有個細分領域的拳頭產(chǎn)品,當這個產(chǎn)品在細分的企業(yè)市場上有超過30%的市占率,該創(chuàng)業(yè)公司就能成為這個細分市場的老大;之后再進入第二個細分市場,或研發(fā)出第二個爆款產(chǎn)品,這樣保齡球才可以一個個被擊倒。
四、快與慢 江湖借鑒做銷售,高效協(xié)同鑄飛輪
很多人說現(xiàn)在每一條細分的SaaS賽道都人滿為患,競爭激烈。既有各個創(chuàng)業(yè)公司的奮力拼殺、各路投資人的資本加持,也有大廠的虎視眈眈。規(guī)模的迅速擴張、市場占有率的迅速提升,是SaaS廠商們的核心追求;這背后講求的就是速度,沒有歲月靜好與陽春白雪。
產(chǎn)品之外,各SaaS廠商在銷售上百花齊放,總結起來有幾條銷售的路數(shù):
一是銷售團隊來自于各類國際性大廠。這種銷售團隊是典型的KA銷售,懂業(yè)務、懂方案、懂商務,精英范十足,搞定大客戶路數(shù)先進、成功率高。
二是來自本土化、跑在較為前面的軟件團隊。這類銷售有成熟的面對中大型客戶的銷售體系和方法。從市場規(guī)劃到客戶畫像,從線索管理到客戶關單,路子玩得很溜。
三是來自于互聯(lián)網(wǎng)體系的銷售團隊。這類銷售殺氣十足,江湖上稱“鐵軍”,對于客群畫像清晰、客戶決策迅速的SaaS產(chǎn)品非常受用。
四是這兩年發(fā)展起來的“”海陸空“”立體玩法。這類銷售在市場方面通過線上線下、搜索引擎、社交媒介、KOL各種方式搭建空中轟炸機群;在銷售方面放水養(yǎng)魚,確定目標客群list,想盡辦法拓展、觸達、激活、轉(zhuǎn)化;客戶成功團隊在前面高質(zhì)量服務、高客戶滿意度的條件加持下,提升客戶增購、客戶轉(zhuǎn)介紹。
江湖上人多路也多,匯聯(lián)易一直致力于打造自身的銷售文化、銷售風格和銷售體系,借鑒與嘗試不同來源的優(yōu)秀做法。磨刀不誤砍柴工,快的背后是產(chǎn)品、市場、銷售、實施、客戶成功各團隊的協(xié)調(diào)配合,這些團隊的高效協(xié)同真正奠定了匯聯(lián)易“快”的基礎。
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