成立于千禧年的石家莊申聯(lián)大眾，是上汽大眾體系中沉淀多年的“老手”。早在2014年開始年銷量便保持在6800輛以上，同年，申聯(lián)以單店形式進入上汽大眾經(jīng)銷商體系前三，并連續(xù)六年獲得上汽大眾經(jīng)銷商最高星級榮譽，累計三年全國銷量單店排名第一。”而當(dāng)市場步入“挖潛期”時，申聯(lián)又摸索出一套獨特的運營體系：巧借“溫度營銷”挖掘邊際價值，盤活客戶轉(zhuǎn)介紹率，三年內(nèi)轉(zhuǎn)介紹率從10%提升到35%。在今年汽車銷售市場高開低走的行情下，轉(zhuǎn)介紹率更是達到40%~45%水平，成為重要的訂單支柱之一。
石家莊申聯(lián)大眾市場總監(jiān)王兆坤
總監(jiān)王兆坤與“易·車志”分享經(jīng)營秘辛。他認為經(jīng)營必須一分為二來看待，一方面是作為策略執(zhí)行者的員工，一方面是策略本身，對于兩者都要給予重視，而不論是圍繞內(nèi)部員工制定的“家人文化”方針，還是圍繞客戶需求制定的營銷策略，申聯(lián)的經(jīng)營緊緊圍繞“人性”二字。
1.以“家人文化”搭建營銷“血脈”
對于申聯(lián)顯著增長的業(yè)績，王兆坤表示，市場紅利無疑是重要推手，但真正拉動增長，以及在紅利期結(jié)束后保持公司平穩(wěn)經(jīng)營的因素，是公司針對性的“經(jīng)營策略”。
最為基礎(chǔ)的是團隊文化建設(shè)。員工是公司肌體健康運轉(zhuǎn)的基本，猶如營銷策略的“血脈”。王兆坤表示，申聯(lián)對內(nèi)強調(diào)團隊凝聚力，“公司從成立開始到現(xiàn)在，在團隊建設(shè)、人事運作方面，提倡‘家人文化’，即一個團隊共同經(jīng)營一份事業(yè)。”讓團隊成員長時間相處，培養(yǎng)感情和信任，把團隊當(dāng)成家庭。以“家人文化”形成團隊歸屬感，提升團隊競爭力和穩(wěn)定性。不僅如此，“八小時以內(nèi)求生存，八小時以外求發(fā)展”，也成為申聯(lián)員工自我驅(qū)動的重要推力?；谶@一文化體系，不論市場行情如何，申聯(lián)員工都保持著飽滿的戰(zhàn)斗熱情——這成為一切策略有效執(zhí)行的基礎(chǔ)。
2.充分利用終端社群“觸點”
和大部分汽車經(jīng)銷商企業(yè)相似，石家莊申聯(lián)大眾所屬的集團除了汽車銷售服務(wù)，也在其他行業(yè)經(jīng)營不同業(yè)務(wù)，這種多元化的業(yè)務(wù)模式讓汽車業(yè)務(wù)可以借其引流。比如，作為最靠近消費群體的“民生”據(jù)點，集團旗下的便利店成為申聯(lián)拓展業(yè)務(wù)的潛在終端。在疫情期間，集團便利店成為重要的民生保障，也成為大量集團管理者、員工擔(dān)當(dāng)志愿者的基地。以集團便利店為據(jù)點，他們向社區(qū)業(yè)主提供志愿服務(wù)的同時，也借此讓業(yè)主了解申聯(lián)。
王兆坤介紹：“我們的服務(wù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)，然后包括大客戶經(jīng)理，他們當(dāng)時全都在志愿者的名單里面，除了服務(wù)我們本社區(qū)的這些業(yè)主以外，還給所有車主發(fā)了通知函，廣泛地提供服務(wù)。”這既是一次履行企業(yè)責(zé)任的機會，也成為溝通客戶關(guān)系的良好機遇，客觀上也提升了客戶對集團的好感親近度，提高了轉(zhuǎn)化率。
3.精雕“人性化”細節(jié)
在日常銷售服務(wù)中，申聯(lián)亦秉承“溫度”理念?？蛻舻降陼r，總會看見銷售專員在展廳門口一字排開，點頭示好。“這些都是非常基本的禮儀，我相信業(yè)內(nèi)每一家店都在提倡”，王兆坤表示，“申聯(lián)也會要求銷售與客戶以更舒服自然的方式相處，在購車環(huán)節(jié)，銷售要圍繞客戶做推薦，不受代理品牌限制，真正以客戶需求為核心。”
車是冰冷的工業(yè)品，本身不帶情感，消費者所能感受的無非好看、好用。但消費者選購車輛，則是一個理性與感性交織的過程。王兆坤認為，經(jīng)銷商的任務(wù)在于用服務(wù)，在符合客戶理性判斷的基礎(chǔ)上，讓客戶做出購買這一“感性”的決定。“這就要求我們從中挖掘更多‘人性化’的元素”，王兆坤表示。不管是從客戶角度出發(fā)、從不限于上汽大眾品牌的產(chǎn)品矩陣中量身推薦，還是緊抓女性客戶對產(chǎn)品造型的偏好、給冷門車型進行外觀改造，申聯(lián)大眾無一不是將“人性”前置，再來深挖潛在的成交機會。
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