如果領導力有一個元能力,那就是自我認知。
對創(chuàng)始人來說,形成自我認知最難也最重要。自我認知是理解自己是誰,熱愛什么,擅長什么,逃避什么,有哪些固有模式,如何與他人的互動,如何處理沖突,以系統(tǒng)性方法破除盲區(qū)并推動自身成長的重要能力。
不管是多么成功的創(chuàng)始人/CEO都或多或少存在自身所不知道的盲區(qū)。心理學經典模型鄧寧-克魯格效應告訴我們,“如果你沒有能力,你就不會知道自己沒有能力。”
無法形成系統(tǒng)性自我認知如同身處“愚昧之巔”,當世界真相與自我認知偏差過大,CEO滑向“絕望之谷”將對其自身和所領導的團隊來說都帶來巨大挑戰(zhàn)。當然,這樣的覺醒時刻也意味著爬上“開悟之坡”,新的智慧也將增長中。
自我認知是否真的能夠影響到企業(yè)的發(fā)展?又是如何幫助創(chuàng)始人和企業(yè)實現自我突破的?
騰訊咨詢助理總經理徐潔
在近日舉行的騰訊AI加速器四期畢業(yè)課中,騰訊咨詢助理總經理徐潔進行了主題為《CEO如何激發(fā)組織活力,打造高管團隊凝聚力》的分享,以下為本期課程的部分觀點精華。
關鍵點1:創(chuàng)始人底層能力應該是什么?
對于一家AI初創(chuàng)公司來說,如何實現客戶需求、推動技術落地往往是創(chuàng)始人/CEO所關心的重點。但如今國內的AI行業(yè)已經進入到規(guī)范化發(fā)展階段,除了過硬的技術實力外,創(chuàng)始人/CEO還需要同時具備多種能力,才能夠在這個“酒香也怕巷子深”的時代中殺出重圍、贏得機遇。
“對于CEO而言,什么能力才是最重要的?”對于徐潔提出的問題,企業(yè)學員紛紛發(fā)表了自己的看法。
AIda創(chuàng)始人兼CEO吳斌認為,首先需要具備的是戰(zhàn)略眼光,選對賽道并進行深耕;其次是進化能力,對于以AI技術為賣點的公司來說,技術迭代的速度越快越好,只有不停的進化才能保證公司越來越優(yōu)秀。
在徐潔看來,創(chuàng)始人所具備的最基礎能力就是驅動力。“對目標有持久的熱愛和努力、視挫折為成長機會的堅毅品質以及追求長遠目標、契而不舍的內驅力,是構成驅動力的核心因素。”
徐潔表示,對于創(chuàng)始人/CEO而言,驅動力是支持其在事業(yè)最艱難的時候仍能堅持、并最終帶來改變的關鍵。
▲騰訊咨詢CEO能力模型
其次,創(chuàng)始人/CEO還應具備學習進化的能力。“創(chuàng)始人需要保持對業(yè)務中出現的理性和非理性現象保持旺盛的好奇心,通過不斷學習來探索事物的本質。”徐潔認為,通過學習過程中審視和承認自身的不足之處,在形成自我認知的基礎上改進,才能夠升級自身的“操作系統(tǒng)”,從而達到學習進化的目的。
在完成學習進化后,往往創(chuàng)始人/CEO就能夠形成一套系統(tǒng)性的架構思維,通過洞悉事物本質找到解決問題的高效杠桿利益點,并形成一套行之有效的企業(yè)成長戰(zhàn)略。
同時,在處理關系意識時能夠更好地理解他人的情緒和意圖,從而凝聚核心團隊并有效激發(fā)組織活力,實現企業(yè)成長。
關鍵點2:最易成功的創(chuàng)始人動機畫像:高成就 + 高影響
內驅力可以從「成就動機」、「親和力動機」和「影響力動機」三大社會動機來分析,每個人都或多或少具備這三大動機,只是三類的占比各有不同。為了讓企業(yè)學員能更好地理解,徐潔展示了不同動機占比下的互聯(lián)網領導者動機組合剖像圖。
▲互聯(lián)網高層領導者動機組合畫像
以高成就動機和高影響力動機為主導的組合為例,這類型創(chuàng)始人會呈現出決斷力強、殺伐果斷、能夠扭轉乾坤的特征。騰訊咨詢對700多個互聯(lián)網企業(yè)的高層領導者分析發(fā)現,CEO主要是“扭轉乾坤”,而CEO-1和-2整體表現為“創(chuàng)業(yè)者剖象”。目前行業(yè)仍在發(fā)展階段中,「成就」和「影響力」動機占主導地位的創(chuàng)始人/CEO更容易獲得成功。
關鍵點3:創(chuàng)始人情商迷局“三不懂”,同理心是杠桿解
除了明確驅動力、推動學習升級外,擁有良好的關系意識也是有效激發(fā)組織活力的一大關鍵。“關系意識的通俗叫法是情商,是一項管理情緒和關系的智能。”
▲互聯(lián)網高層領導者的情商表現;源自Korn Ferry、丹尼爾·戈爾曼情商模型
騰訊咨詢對700多個互聯(lián)網企業(yè)的高層領導者情商數據分析發(fā)現,“高管們擅長成就導向、團隊協(xié)作和積極展望,短板體現為三不懂——不懂自己、不懂他人、不懂輔導下屬。”
同理心(即懂他人),是一個被低估但有杠桿效應的能力。相較于To C行業(yè)的領導人,To B行業(yè)中創(chuàng)始人/CEO對情商的需求更高,這一觀點也得到了企業(yè)學員的認同。
現場有企業(yè)學員表示,很多情況下創(chuàng)始人/CEO的想法是直奔主題,但這樣會造成空有戰(zhàn)略構想而缺乏戰(zhàn)術制定的問題。但創(chuàng)始人/CEO往往是公司的最高層,執(zhí)行層的觀點無法有效傳達到高層,最終很容易因雙方溝通不暢導致業(yè)務停擺或產生損失。
也有企業(yè)學員提到,有很多成功的創(chuàng)始人/CEO都會和一個高情商的合作者進行配合,這種配合的模式就很好,但目前中國大部分公司在內部溝通方面的培養(yǎng)意識還不夠。
缺乏同理心雖然不會影響創(chuàng)始人通過展現其自身的優(yōu)勢、成就來驅動團隊,但往往會因此與團隊產生割裂,容易導致無法產生高質量共識有效調動組織活力,或會導致團隊間的情感不互通甚至破裂,最終釀成業(yè)務停滯、高管出走等悲劇。
關鍵點4:組建高管團隊的高效行動指南
對于初創(chuàng)企業(yè)來說,創(chuàng)業(yè)初期往往采用扁平化的組織結構,利用人員分配靈活、運轉效率高、決策迅速的優(yōu)勢來實現企業(yè)的快速發(fā)展。但在業(yè)務發(fā)展進入正軌、企業(yè)具備一定規(guī)模后,就必然會遇到新的課題——如何搭建和培養(yǎng)高管團隊。
現場,徐潔給企業(yè)學員們提出了一個問題:“大家遇到過高管團隊搭建中最大的挑戰(zhàn)是什么?”
票付通創(chuàng)始人兼CEO蘇萬生表示,之前與一位高管磨合了一年左右的時間,才發(fā)現雙方在團隊風格、管理模式、執(zhí)行方法等方面存在著較大分歧,而公司高管團隊的情緒控制能力都較低,這就導致了團隊內部容易出現不和諧的聲音。
海普洛斯董事長兼CEO許明炎也表示,之前公司里有兩位高管個人能力很強,但彼此的關系并不融洽,合作起來較難達成共識。他在處理這件事時用了一個比較微妙的方法來撮合兩個人來進行合作:雙方雖然分別負責不同業(yè)務板塊,但在激勵和薪酬方面進行了深度綁定——只有在對方業(yè)務做得好的時候,另一方才有獎勵可拿。采取此措施后效果顯著,目前雙方分管的業(yè)務業(yè)績都很出色,并且早期對立的情緒也逐漸消散了。
最后,徐潔為企業(yè)學員展示了組建“英雄聯(lián)盟”式高管團隊的參考答案,在建立標準、用好資源、落地融入和退出等環(huán)節(jié),都需要CEO進行全流程的思考。
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