數(shù)字化轉(zhuǎn)型是當(dāng)下最流行的話題之一。從一個小型的論壇,到全球咨詢機構(gòu)的各種報告,數(shù)字化轉(zhuǎn)型都是一個核心關(guān)注點。
盡管國內(nèi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型尚在途中,但不可否認(rèn)它是一個巨大的潛在紅利。問題是國內(nèi)數(shù)據(jù)服務(wù)企業(yè),怎樣才能抓到這個機會?
我們注意到,在數(shù)字化轉(zhuǎn)型這件事上,國內(nèi)外存在很多差異。一個明顯的差別是:國外企業(yè)的數(shù)字化建設(shè)已進入深水區(qū),建立了一套科學(xué)的數(shù)字化管理和決策體系,是企業(yè)的核心競爭力之一。而國內(nèi)大部分企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,還處于啟動和探索階段,從目標(biāo)到路徑都需要不斷推演和重定義。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的范圍太大了,每家企業(yè)在轉(zhuǎn)型初期都必須搞清楚三個問題:
首先轉(zhuǎn)型目標(biāo)是什么,其次路徑和節(jié)奏是什么,最后,如何選擇合作伙伴。圍繞這些問題,我訪談了國內(nèi)知名數(shù)據(jù)服務(wù)公司,杭州觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)有限公司(后稱觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù))的副總裁孫妍,為企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供參考和建議。
找到自己的數(shù)字化藍海
突如其來的疫情,無論是對于有準(zhǔn)備,還是無準(zhǔn)備數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè),都會被迫重新思考自己的生意模式,特別是零售、快消、制造、健康等行業(yè)。
一方面,業(yè)務(wù)的線上化和客戶體驗的在線化,迫使企業(yè)不得不轉(zhuǎn)型數(shù)字化。另一方面,業(yè)務(wù)的數(shù)字化,積累和沉淀了大量的數(shù)據(jù)。企業(yè)如何利用這些數(shù)據(jù),從中發(fā)現(xiàn)和發(fā)掘出未知的商業(yè)機會,并依靠這些數(shù)據(jù)的分析輸出,來優(yōu)化企業(yè)的決策,成為了重要課題。
解決好數(shù)據(jù)的利用問題,企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就向前邁進了一大步。否則,企業(yè)就可能會在激烈競爭中敗下陣來。
所以孫妍認(rèn)為:“企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,不是一道選擇題,而是一道必答題。除非企業(yè)自身經(jīng)驗豐富,否則解題過程中,選擇一家可靠的合作伙伴,將尤為重要”。
其實,圍繞數(shù)據(jù)服務(wù)的BI產(chǎn)品,早已非常“卷”了。
不是嗎?從上個世紀(jì)的數(shù)據(jù)倉庫、報表工具、BI 工具,到SaaS化的BI服務(wù)、軟件自帶的BI,再到最近火熱的數(shù)據(jù)中臺;看似風(fēng)光無限的企業(yè)數(shù)據(jù)服務(wù)市場,特別是BI這種純工具型產(chǎn)品,國內(nèi)企業(yè)用戶仍在探索中。
看似藍海的數(shù)據(jù)服務(wù)市場,在機會沒有充分釋放的情況下,一下涌入大量的數(shù)據(jù)公司,藍海已經(jīng)變紅。
那么,2016年才入局的觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù),就已經(jīng)擁有了數(shù)百家行業(yè)頭部客戶,迅速躋身于國內(nèi)數(shù)據(jù)服務(wù)商的第一梯隊,觀遠(yuǎn)靠什么?
根據(jù)對孫妍的訪談,觀遠(yuǎn)取得成就的歸因,可以總結(jié)為5個差異化,業(yè)務(wù)模式的差異化,目標(biāo)市場的差異化,用戶的差異化,產(chǎn)品體系差異化和客戶成功差異化。
進入藍海的價值差異化戰(zhàn)略
紅海中找到自己的藍海,只能靠差異化;而差異化競爭的本質(zhì),是客戶價值的差異化。
觀遠(yuǎn)進入這個領(lǐng)域時,面臨的第一個問題,就是業(yè)務(wù)模式的定位。
孫妍認(rèn)為,如果只提供給客戶一套BI工具,然后任由客戶自行摸索而達成業(yè)務(wù)目標(biāo),這幾乎是一件不可能的事。實際上,這也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗最主要的原因之一。
所以,觀遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)模式,不只是為客戶提供工具,更主要的是與客戶的共同投入和共同創(chuàng)造,直到達成客戶的業(yè)務(wù)目標(biāo)。孫妍把這個業(yè)務(wù)模式稱為“陪伴”,我將其稱為“價值交付”。
這種業(yè)務(wù)模式差異化的邏輯,其實就是價值交付的差異化。因為為工具買單只是手段,而達成業(yè)務(wù)結(jié)果(business outcomes)才是目的。
這就是觀遠(yuǎn)業(yè)務(wù)模式的差異化。
現(xiàn)在新的問題來了:這種業(yè)務(wù)模式適合于所有行業(yè)嗎?換句話說,觀遠(yuǎn)能在所有行業(yè)實現(xiàn)這種價值交付嗎?因為行業(yè)的能力要求相差很大。
據(jù)孫妍介紹,觀遠(yuǎn)首先從零售消費行業(yè)開始,逐步擴展到金融、互聯(lián)網(wǎng)、制造等領(lǐng)域。做透一個行業(yè),將其固化為一個行業(yè)服務(wù)方案的模板,逐漸拓展到更多行業(yè)。
這就是觀遠(yuǎn)的目標(biāo)客戶市場的差異化。
訪談中,孫妍多次提及“讓業(yè)務(wù)用起來”。從這句口號中,我發(fā)現(xiàn)了觀遠(yuǎn)的另一個差異化:(最終)用戶的差異化。
以往數(shù)據(jù)分析和BI工具的使用者,主要是數(shù)據(jù)分析師,或者受過嚴(yán)格訓(xùn)練的業(yè)務(wù)分析人員,顯然這個市場更小,數(shù)據(jù)能夠輻射的人群和速度都會受限。
而觀遠(yuǎn)將最終使用者,定位為企業(yè)所有相關(guān)業(yè)務(wù)人員,包括一線業(yè)務(wù)。
不要小看最終用戶(使用者)的改變。實際上,這個變化不但影響了觀遠(yuǎn)的商業(yè)模式,更為客戶帶來全局的系統(tǒng)性價值。
由于用戶對象發(fā)生了變化,從專業(yè)的分析師群體拓展到更廣泛的業(yè)務(wù)人員,這就推動了觀遠(yuǎn)產(chǎn)品體系做創(chuàng)新和變革。產(chǎn)品矩陣上以業(yè)務(wù)人員為第一視角,開拓了開箱即用的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)包、計劃助手等產(chǎn)品線;在功能模塊上為了更貼合用戶視角也做了相應(yīng)的適配。
看到這里,也許很多人認(rèn)為:觀遠(yuǎn)的業(yè)務(wù)模式、目標(biāo)市場和目標(biāo)用戶和產(chǎn)品體系差異化,看起來也并無新意,或者說正常思維的人都能想到。
是的,但在我看來,任何今天看來理所當(dāng)然的道理都必然經(jīng)歷一段漫長的模糊期,直到某天被簡短清晰地定義出來。并且,從重新定義問題制定戰(zhàn)略到有效執(zhí)行,又是兩碼事。其實在觀遠(yuǎn)的五個差異化中,客戶成功的差異化占據(jù)很重要的地位;它是這個差異化戰(zhàn)略能夠執(zhí)行的基礎(chǔ)和保證。
以客戶的成功定義成功
據(jù)孫妍介紹,觀遠(yuǎn)數(shù)據(jù)已經(jīng)服務(wù)了超過400家各行業(yè)的頭部企業(yè)客戶。
這件事可能很多人都會感到好奇。因為在數(shù)據(jù)服務(wù)領(lǐng)域,各個行業(yè)的服務(wù)解決方案,都具有高度的復(fù)雜性和差異化。即使有成熟的服務(wù)方案和服務(wù)商的配合,客戶要想實現(xiàn)其預(yù)期的業(yè)務(wù)目標(biāo),也絕非易事。
特別是對于SaaS化的數(shù)據(jù)服務(wù)方式,按照傳統(tǒng)BI廠商的服務(wù)模式很難奏效,即客戶很難持續(xù)使用下去。
“客戶成功,是觀遠(yuǎn)戰(zhàn)略能夠執(zhí)行的充分和必要條件”。孫妍接著解釋到:“除了強大的數(shù)據(jù)分析平臺以外,客戶成功在觀遠(yuǎn)戰(zhàn)略中,占有極為重要的地位”。
的確,獲客和客成,是所有數(shù)據(jù)服務(wù)企業(yè)成功的基石。但大多數(shù)公司都重視銷售,而輕視客戶成功。孫妍說:“觀遠(yuǎn)則不同,在強調(diào)價值獲客的同時,在客戶成功上投入巨大”。
普遍來看,在國內(nèi)SaaS領(lǐng)域,一直存在一個錯誤的認(rèn)知:即客戶購買了服務(wù),就會自動自發(fā)地持續(xù)使用下去,續(xù)約續(xù)費也是自然的事。實際上,對海外SaaS服務(wù)商的收入貢獻調(diào)查表明:從整個客戶的生命周期價值來看,銷售只對應(yīng)了約30%的收入,而70%以上收入需要依賴客戶成功才能取得。
其實,這種認(rèn)知導(dǎo)致受損的不只是數(shù)據(jù)服務(wù)商,傷害最大的是客戶。他們把達成業(yè)務(wù)目標(biāo)的希望,寄托于服務(wù)提供商,但結(jié)果卻是一無所獲。
不能不說,這是一個雙輸?shù)慕Y(jié)果。
“觀遠(yuǎn)對這件事的認(rèn)知非常透徹”。孫妍說:“在數(shù)據(jù)服務(wù)領(lǐng)域,客戶的滿意度,早已超越了諸如交付&培訓(xùn)、產(chǎn)品支持、快速響應(yīng)這些基本內(nèi)容。相比一般SaaS業(yè)務(wù)的客戶成功,對數(shù)據(jù)服務(wù)企業(yè)的客戶成功要求要高得多”。
所以,觀遠(yuǎn)必須定義客戶成功新標(biāo)準(zhǔn)。
根據(jù)孫妍的介紹,我將觀遠(yuǎn)的客戶成功,提煉為創(chuàng)新性的四個方面:
◆ 以終為始的價值發(fā)現(xiàn),解決業(yè)務(wù)價值的共識和量化問題
◆客戶成功計劃,解決業(yè)務(wù)價值管理、驗證和實現(xiàn)過程中,客戶成功的規(guī)范化問題
◆客戶成功行業(yè)模板,解決客戶成功規(guī)?；瘑栴}
◆向客戶成功資源賦能,解決合格客戶成功資源的能力問題
(1)以終為始的價值發(fā)現(xiàn)與傳遞
“數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)的最大難點,是客戶預(yù)期目標(biāo)的管理問題”。孫妍認(rèn)為,多數(shù)客戶不能清晰表達其目標(biāo)和期望,甚至有的客戶根本就沒有明確的目的。實際上,不只是數(shù)據(jù)服務(wù),其它IT服務(wù)都有類似問題?？蛻粼诓少彆r懵懵懂懂,交付后又說想要的不是這些。
從服務(wù)角度來說,這是一個對業(yè)務(wù)價值的共識和價值的量化問題。具體說,這個數(shù)據(jù)分析目標(biāo)是客戶重點考量的業(yè)務(wù)(有KPI的),還是解決了一個無足輕重的問題?
通常這個問題,只有到了最后才會發(fā)現(xiàn),但已經(jīng)晚矣。
觀遠(yuǎn)的以終為始,即從定義客戶業(yè)務(wù)成果入手,設(shè)計交付和客成的服務(wù)方案,以確保業(yè)務(wù)價值的可衡量和可實現(xiàn)。
(2)客戶成功計劃
孫妍認(rèn)為,把方法論和價值策略定義出來是一回事,而能不能被客戶成功組織有效執(zhí)行,卻是另一回事。
的確,通常是營銷講了普世價值,銷售又講了一套業(yè)務(wù)價值,到了交付和客成,這些價值就會走樣和衰減。
所以,價值需要管理,執(zhí)行需要規(guī)范。
觀遠(yuǎn)針對每個行業(yè)或細(xì)分領(lǐng)域,分別制訂客戶成功計劃(CS Plan)。這不但對客戶的業(yè)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)成果進行管理和無變形傳遞,還定義了業(yè)務(wù)目標(biāo)達成的分析路徑和實施要點,規(guī)范化地指引實施和客成的作業(yè)。比如,觀遠(yuǎn)客戶成功團隊和某頭部股份制銀行“分行數(shù)據(jù)云項目組”一起合作了全行范圍的數(shù)據(jù)分析大賽,參賽隊伍750支,為用戶的活躍度打下了堅實的基礎(chǔ),并配合案例分享、認(rèn)證體系等手段持續(xù)促活用戶。目前,該行已實現(xiàn)月活超2w,真正實現(xiàn)了“讓業(yè)務(wù)用起來”。
(3)客戶成功行業(yè)模板
孫妍認(rèn)為,數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù),做成一家大客戶不難;而難的是能夠可復(fù)制和規(guī)?；胤?wù)更多客戶。
的確,如果不能規(guī)?；?SaaS業(yè)務(wù)也就失去它的商業(yè)模式價值。
觀遠(yuǎn)對規(guī)?；瘑栴}的解決方案,是開發(fā)行業(yè)的客戶成功模板,觀遠(yuǎn)內(nèi)部稱為“服務(wù)包”。使用行業(yè)化的客戶成功模板,大幅降低了實施和客成的復(fù)雜度。這不但可以提高客成的作業(yè)效率,還能提高可復(fù)制和規(guī)?；乃?。
(4)客戶成功資源的賦能
與通常SaaS業(yè)務(wù)的客戶成功相比,是不是數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的CSM要具備更多能力,才能滿足客戶成功的新標(biāo)準(zhǔn)呢?
孫妍的回答是肯定的。她認(rèn)為:數(shù)據(jù)服務(wù)的CSM確實需要更高的要求。比如,與客戶的共創(chuàng)能力、業(yè)務(wù)目標(biāo)的定義能力、業(yè)務(wù)分析能力、業(yè)務(wù)建模能力,以及對客戶行業(yè)業(yè)務(wù)理解能力。因此,觀遠(yuǎn)在客戶成功團隊的人才配置上重度投入,吸納了很多在各個行業(yè)頭部企業(yè)服務(wù)多年、操盤過數(shù)字化項目的經(jīng)驗豐富的數(shù)據(jù)分析人員。
那么,新的問題又來了:去哪里找這么多符合能力的CSM呢?
觀遠(yuǎn)的做法是賦能,對象包括內(nèi)部的客戶成功團隊、伙伴的客戶成功資源,甚至包括客戶的客戶成功資源。
打造高水平客戶成功的4個能力
為了幫助客戶達成業(yè)務(wù)目標(biāo)和提高客戶的滿意度,只靠無限制地客戶成功資源投入,肯定是行不通的。
所以,觀遠(yuǎn)必須建立一個高水平的客戶成功組織。
孫妍認(rèn)為,觀遠(yuǎn)在客戶成功能力打造方面,有一套成熟的實踐。
首先,理解數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。深度理解數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型背后的戰(zhàn)略目標(biāo),并能夠?qū)⑵浞纸鉃殚L中短期的預(yù)算投入、實踐路徑以及必備的文化土壤等要素;
其次,理解業(yè)務(wù)本質(zhì)。通過理解業(yè)務(wù)模式和經(jīng)營模型,抽象和沉淀經(jīng)營洞察和業(yè)務(wù)分析的know-how;
再次,推廣文化和技能。輔助企業(yè)打造、推廣和落地數(shù)據(jù)文化、數(shù)據(jù)意識和數(shù)據(jù)技能,真正用起來。
最后,復(fù)制優(yōu)秀應(yīng)用。與優(yōu)秀的客戶聯(lián)合起來,敏銳洞察更領(lǐng)先的數(shù)據(jù)應(yīng)用實踐,反哺自身的產(chǎn)品和技術(shù),復(fù)制到更多企業(yè)和行業(yè)中去。
這恰好對應(yīng)了客戶成功的ARE(Adoption,Retention,Expansion)模型,即采用,留存和擴展模型。
所謂采用,其目的是讓你的解決方案被客戶所接受,并在業(yè)務(wù)過程中使用起來,這個能力是所有能力的基礎(chǔ)。
通常,數(shù)據(jù)服務(wù)商都會認(rèn)為,這是理所當(dāng)然的事情;其實在用戶看來,你的方案和工具可能非常難以理解,很容易產(chǎn)生棄用。所以SaaS業(yè)務(wù)的客戶成功才有30天、90天的所謂風(fēng)險期和穩(wěn)定期問題。
如果沒有采用環(huán)節(jié),客戶在上線30天內(nèi)延遲或棄用的風(fēng)險最高,而經(jīng)過采用周期的90天后,客戶才進入穩(wěn)定期。
所以,在三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)中,采用是最為重要的;對于數(shù)據(jù)服務(wù)商而言,尤為如此。
對于SaaS公司或數(shù)據(jù)服務(wù)商而言,客戶的續(xù)約率是建立在自身經(jīng)營視角上的指標(biāo),在實際工作中,更應(yīng)關(guān)注客戶的預(yù)期、目標(biāo)和達成,通過與客戶經(jīng)營長期密切的合作關(guān)系來最終實現(xiàn)經(jīng)營指標(biāo)。
因提供了良好的客戶體驗和實現(xiàn)了客戶的業(yè)務(wù)價值,所以客戶才能持續(xù)使用下去。
同樣,通過增購和加購,擴展的主觀目的,是為了可以預(yù)測和增加服務(wù)收入;但客觀上為更多用戶提供更多功能和增強服務(wù)。
所以我更愿意相信,一個理論基礎(chǔ)扎實的客戶成功團隊,表現(xiàn)一定不會差。
寫在最后
SaaS的可復(fù)制、可擴展和規(guī)?；枷?對數(shù)字化轉(zhuǎn)型起著重要的引領(lǐng)作用。如果說業(yè)務(wù)的SaaS化已經(jīng)相對成熟;那么,數(shù)據(jù)服務(wù)的SaaS化,在國內(nèi)仍有較長的路要走。比如,對上公有云的接受程度,對數(shù)據(jù)服務(wù)的價值認(rèn)知問題等。
對于數(shù)據(jù)服務(wù)商而言,他們的行業(yè)認(rèn)知能力,業(yè)務(wù)效率與規(guī)?；芰?特別是客戶成功能力,是數(shù)據(jù)服務(wù)領(lǐng)域,重要而不可或缺的能力。
這個領(lǐng)域想要突圍,與客戶站在一起,以客戶的目標(biāo)為最終目標(biāo),才是最佳戰(zhàn)略。
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