疫情給各行各業(yè)都帶來了巨大的沖擊。增長已經(jīng)成為90%企業(yè)必須解決的大問題。
我們簡單粗暴,給出逆境增長三步曲的底層邏輯:戰(zhàn)略型增長、運(yùn)營型增長、產(chǎn)品型增長,分別對應(yīng):企業(yè)家資源、運(yùn)營式營銷、結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品。
今天,我們重點(diǎn)來聊一下第一部分:戰(zhàn)略型增長。
一、定義與內(nèi)涵
什么是戰(zhàn)略型增長?
所謂戰(zhàn)略型增長,就是用企業(yè)家格局改變行業(yè)格局。
戰(zhàn)略型增長,離不開企業(yè)家這種特殊的資源。只有把企業(yè)家資源,作為杠桿作用發(fā)揮出來了,才能真正實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略型增長。
二、戰(zhàn)略型增長之道
在道的層面,企業(yè)家資源的核心落在了創(chuàng)新兩個字上。如果我們簡單粗暴地,把創(chuàng)新分為兩大流派:
一是邏輯型創(chuàng)新,代表人物是馬斯克;
二是直覺型創(chuàng)新,代表人物是喬布斯。
那我們就要洞察三個問題:
他們有什么不同?
他們具備了什么樣的企業(yè)家資源?
他們又是怎么促進(jìn)創(chuàng)新與增長的?
當(dāng)我們提到馬斯克時,我們可能會聯(lián)想到幾個關(guān)鍵詞,比如:瘋子、量化、第一性原理等。
馬斯克說:“第一性原理的思想方式是用物理學(xué)的角度看待世界,也就是說一層層撥開事物表象,看到里面的本質(zhì),再從本質(zhì)一層層往上走。”
進(jìn)而,馬斯克在分析做電動車的邏輯時,是這么說的:供應(yīng)商說電池組成本是600美元每千瓦時,而馬斯克把電池拆解成鈷、鎳、鋁等金屬成分、一些聚合物和一個密封罐構(gòu)成后,發(fā)現(xiàn)電池成本可以降到80美元每千瓦時。
從上面這段話,我們一下子就看到這三個詞:瘋子、量化、第一性原理。因?yàn)?為什么電池專業(yè)供應(yīng)商做不到的事,馬斯克能做到?馬斯克決策依據(jù)是量化的,理論上可以從600美元千瓦時降到80美元千瓦時;馬斯克是從物理學(xué)的底層邏輯來看待電池成本的。
當(dāng)我們提到喬布斯時,我們可能會聯(lián)想到另外幾個關(guān)鍵詞,比如:不同凡想(think different)、求知欲與初學(xué)者之心(stay hungry,stay foolish)、極簡主義等。當(dāng)喬布斯重新回到蘋果時,他說:蘋果最大的核心價值,就是發(fā)現(xiàn)激情可以改變世界。同時,他把蘋果幾十條產(chǎn)品線,一下子壓縮成:消費(fèi)級、專業(yè)級+臺式機(jī)、便攜機(jī)等四個偉大產(chǎn)品象限。喬布斯在斯坦福大學(xué)演講時說:如果今天是我人生中的最后一天,我應(yīng)該做些什么?(我不應(yīng)該做什么?)
喬布斯總是從改變世界這個精神高度,去激勵自我,激勵員工,去打磨產(chǎn)品,不走尋常路。而這種精神高度,具體和一款智能手機(jī)之間的邏輯關(guān)系,其實(shí)是非線性的、非連續(xù)的、非因果的科學(xué)邏輯關(guān)系。
于是,我們會得出幾個小結(jié)論:
1、馬斯克是邏輯型創(chuàng)新,喬布斯是直覺型創(chuàng)新;
2、馬斯克擅長拆解隱性交付能力,喬布斯擅長洞察隱性客戶需求;
3、馬斯克從科學(xué)視角抓第一性原理,重構(gòu)供應(yīng)鏈與成本。喬布斯從人文視角抓激情改變世界,引領(lǐng)社會需求。
我們再往下洞察底層邏輯,我們還會得出一個結(jié)論:馬斯克是腦學(xué),喬布斯是心學(xué)。
腦學(xué)的核心,是分別;
心學(xué)的核心,是攀緣。
比如,原子可以分為原子核和電子。這個是結(jié)構(gòu)型分別;電池有鎳電池、鋰電池,這個是分類型分別;人類分為男人、女人,這個是統(tǒng)計型分別。
攀緣,則不同了。比如,一棵樹上纏繞了一個藤蔓,這個是兩個異物之間的簡單連接;水果嫁接,是兩個異物之間的深度連接;兩個人組建一個新的家庭,是精神層面的深度連接;兩個不同種族的人,生下一個混血兒,是血緣關(guān)系的深度連接。
所以,
分別,是沿著可以證偽的邏輯,不斷地迭代與進(jìn)步的。
攀緣,是沿著欲望和愿望,不斷地從現(xiàn)實(shí)往想像延展的。
分別最大缺點(diǎn),就是起了分別心。從此對外就有嫌貧愛富。
攀緣最大缺點(diǎn),就是起了攀緣心。人就變成了欲望的奴隸。
好了,從腦學(xué)、心學(xué)的底層邏輯,我們再回到企業(yè)家資源上來。企業(yè)家是社會的稀缺資源,之所以偉大,其背后一定有著使其偉大的思維方式,而這種思維方式可以改變行業(yè)格局,可以加速社會進(jìn)步。
三、戰(zhàn)略型增長之術(shù)
企業(yè)家格局,怎么落地呢?有沒有一個參照系或者對照表,我們經(jīng)常可以進(jìn)行反省和檢查的?答案是有。
這里,我們給出戰(zhàn)略型增長的8個增長參數(shù),分為四組:
第一組是需求導(dǎo)向型和競爭導(dǎo)向型,
第二組是成本領(lǐng)先型和解決方案型,
第三組是流量驅(qū)動型與用戶驅(qū)動型,
第四組是數(shù)據(jù)驅(qū)動型和認(rèn)知驅(qū)動型。
我們來一一解釋一下:
第一組是需求導(dǎo)向型和競爭導(dǎo)向型。
需求導(dǎo)向型(增量競爭):最好的競爭是遠(yuǎn)離競爭,不斷地開拓新市場,等別人跟上來的時候,我又進(jìn)入下一個新市場。增量競爭是最好的競爭,因?yàn)閯e人始終在追隨,而商家是引領(lǐng)需求的。它的缺點(diǎn)是研發(fā)成本偏高,失敗概率增大。
競爭導(dǎo)向型(存量競爭):當(dāng)整個行業(yè)需求小于供給時,市場漸漸進(jìn)入紅海。商家必須要在某一方面比對手做得好,同時還要把這個比較優(yōu)勢傳遞給客戶,客戶認(rèn)可就來買單,這叫存量競爭。它的缺點(diǎn)是研發(fā)成本不高,容易同質(zhì)化進(jìn)入價格戰(zhàn)。
第二組是成本領(lǐng)先型和解決方案型。成本領(lǐng)先型(運(yùn)營競爭):同樣一個產(chǎn)品,我的綜合成本比別人低,一定是商家在運(yùn)營上有know how(技術(shù)訣竅),或者商業(yè)模式上出現(xiàn)了創(chuàng)新,或者打穿了特殊的價格帶。所以我賣這個價格還有利潤,別人賣這個價格要破產(chǎn)。這不是一個簡單低價競爭策略,所以它的缺點(diǎn)就是要重運(yùn)營才能形成競爭壁壘。解決方案型(技術(shù)競爭):解決方案型往往是你有一招鮮,一個技術(shù)型抓手,對手賣產(chǎn)品賣服務(wù),我賣解決方案。因?yàn)榉桨竿莻€性化的,可替代性低,于是在價格層面可比性也低。這樣就某種程度上遠(yuǎn)離了價格戰(zhàn),產(chǎn)品就可以賣得更貴一些。它的缺點(diǎn)是解決方案可能一句兩句講不清,需要顧問式營銷,營銷成本要增大。
第三組是流量驅(qū)動型與用戶驅(qū)動型。
流量驅(qū)動型(公域競爭):流量可以簡單地理解成免費(fèi)公域流量以及一部分付費(fèi)商域流量。如果商家流量成本比別人低,即使轉(zhuǎn)化率沒有別人高,但是整體業(yè)績還是有保障的。它的缺點(diǎn)是流量沒辦法存儲,隨著規(guī)?；龃?流量成本可能會居高不下。
用戶驅(qū)動型(私域競爭):用戶可以簡單地理解成付費(fèi)私域流量以及一部分付費(fèi)商域流量。用戶驅(qū)動,更在意的是用戶生命周期內(nèi)帶來的長期價值,而不是一個流量的轉(zhuǎn)化率。因此,它是可存儲的,養(yǎng)魚式的,把客戶當(dāng)成資產(chǎn)來運(yùn)營的。它的缺點(diǎn)是養(yǎng)魚的成本會比較高,同時要重運(yùn)營。
第四組是數(shù)據(jù)驅(qū)動型和認(rèn)知驅(qū)動型。
數(shù)據(jù)驅(qū)動型(價值競爭):數(shù)據(jù)與商業(yè)如果融合在一起了,就會發(fā)揮出巨大的商業(yè)價值。比如,7-11的數(shù)字化SKU,就能把一個小店2000-3000個SKU的運(yùn)營效率提升到極致。某種程度上講,數(shù)據(jù)就變成了商業(yè)新能源。這也是為什么馬斯克的第一性原理,除了邏輯拆解,很重要的一步就是找到數(shù)字決策依據(jù)。它的缺點(diǎn)是數(shù)字化成本是相對比較高的,從數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成商業(yè)成果的難度是比較大的。
認(rèn)知驅(qū)動型(格局競爭):投資就是認(rèn)知變現(xiàn)。本質(zhì)上說,如果商家和對手看到都是客戶顯性需求,那產(chǎn)品就容易同質(zhì)化。我們無法賺到認(rèn)知范圍之外的錢。如果我們不斷地改變看問題的角度,不斷地探索客戶隱性需求,漸漸地我們和整個行業(yè)的常識看法就不一樣了,甚至成了異類。就像當(dāng)年喬布斯推出蘋果手機(jī)時,微軟CEO就大笑不止:誰會買一個500美元一會就沒電的玩具屏呢?它的缺點(diǎn)就是有可能認(rèn)知太過創(chuàng)新,而沒法取得規(guī)?；纳虡I(yè)成果。
有了上述8種增長戰(zhàn)略,我們就有了戰(zhàn)略型增長的標(biāo)尺和對照表。這8種可以形成多種策略組合,在術(shù)的層面上,承上啟下,把戰(zhàn)略和執(zhí)行有機(jī)地銜接起來。
四、戰(zhàn)略型增長小結(jié)
總之,戰(zhàn)略型增長高度依賴企業(yè)家資源。企業(yè)家最大的資源,就是企業(yè)家精神與思維方式。這種與眾不同的精神和思維,最終通過企業(yè)這個組織形式,不斷地生產(chǎn)出引領(lǐng)社會需求的、解決社會難題的一系列創(chuàng)新產(chǎn)品出來。
優(yōu)秀的企業(yè)家,本身就是一種杠桿。可以想像,登上火星的一小步,就是人類的一大步。
關(guān)于作者:曹升 灰度認(rèn)知社創(chuàng)始人。認(rèn)知營銷總教練,擅長認(rèn)知拆解與重構(gòu),專注后互聯(lián)網(wǎng)時代的營銷戰(zhàn)略,幫助大格局企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)績倍增。
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